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23.06.2014 | Management + Führung | Im Fokus | Onlineartikel

Karriereschub durch effektive Netzwerke

Autor:
Anja Schüür-Langkau

In Deutschland gibt es immer noch zu wenig Frauen in Führungsetagen. Die neue Initiative Leader.In will dies durch ein starkes Netzwerk von Frauen und Männern ändern. Aber auch die Unternehmen können mehr tun als bisher.

Es werden immer mehr und es sind immer noch zu wenig. Die Rede ist von Frauen in Führungspositionen. Auch wenn es manche wie beispielsweise Marissa Mayer bei Yahoo, Mary Barra bei General Motors, Janet Jellen bei der US-Notenbank bis ganz an die Spitze eines Unternehmens geschafft haben: Frauen in Führungspositionen sind immer noch die große Ausnahme, vor allem in Deutschland. In den Dax 30-Internehmen sind von insgesamt 191 Vorstandsmitgliedern nur zwölf Frauen, berichtete das Handelsblatt Ende vergangenen Jahres.

Und dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung zufolge, lag 2012 der Frauenanteil in privatwirtschaftlichen Unternehmen auf der Leitungsebene bei insgesamt 26 Prozent. Im Vergleich zu 2008 ist dieser Anteil gerade mal um ein Prozent gestiegen. Die Politik will den Frauenanteil mittels Quote erhöhen. So haben sich Union und SPD im Koalitionsvertrag auf eine Frauenquote in Vorständen und Aufsichtsräten geeinigt. Bis 2016 soll der Frauenanteil 30 Prozent betragen.

Frauenquote als nächster Schritt

Netzwerke für Frauen im Management (Auswahl)

Ob eine verbindliche Quote den durchschlagenden Erfolg bringt, ist fraglich, doch sie kann immerhin den Druck auf die Unternehmen erhöhen, dem Thema mehr Priorität einzuräumen. Klar ist aber auch, dass Frauen nicht abwarten können, bis die Politik ihnen den Weg freiräumt. Nachdem Motto „Gemeinsam sind wir stärker“ bauen Frauen daher genau wie Männer ihre Kontakte aus und verstärken ihre Lobby durch Netzwerke. Das Angebot an regionalen, nationalen, internationalen und branchenspezifischen Zusammenschlüssen ist groß.

Vernetzung zwischen Männern und Frauen stärken

Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungsetagen

Gesellschaftliche Maßnahmen:

  • Stärkere Institutionalisierung der
    Kinderbetreuungsmöglichkeiten

  • Enttabuisierung von familienbedingten
    Berufsunterbrechungen

Organisationale Maßnahmen:

  • Gender-reflektierte Kriterien für Personalselektion,
    -beurteilungen und Entlohnung

  • Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit
    von Beruf und Familie (z.B.

  • Kinderbetreuung)

  • Flexible Arbeitszeiten für die
    oberen Führungsetagen

  • Geschlechterdiversität in den
    oberen Führungsetagen

  • Stellenangebote für Frauen jenseits
    der typischen „weiblichen Bereiche“

  • Karriere- und Mentoring-Programme
    für weibliche Mitarbeiterinnen und Führungskräfte

  • Frauensensible Organisationskultur

Individuelle Maßnahmen:

  • Transformationaler Führungsstil von Frauen
    zwecks Vermeidung von Rollenkonflikten
  • Kollegiale Verhandlung von Leistungserwarten
    in den Abteilungen

  • Gleiche Verteilung der häuslichen Pflichten
    zwischen Frauen und Männern

So wichtig solche Initiativen sind und so sicher sie auch karriere-orientierte Frauen unterstützen können: Sie reichen nicht aus. Veränderungen lassen sich nur dann erreichen, wenn alle Beteiligten, also auch die Männer, umdenken. So verweist die Springer-Autorin Gerlinde Krell in ihrem Beitrag „Geschlechterungleichheiten in Führungspositionen“ auf empirische Studien, nach deren Ergebnissen männliche Führungskräfte nach wie vor Vorbehalte gegenüber Frauen in Führungspositionen haben. Und eben diese Männer hätten als Vorgesetzte einen entscheidenden Einfluss auf den Zugang zur Aufstiegsweiterbildung und die Karriereplanung.

Vor diesem Hintergrund verfolgt das gerade gegründete Business-Netzwerk Leader.In, eine Kooperation von Deloitte, BDI und Handelsblatt, den Ansatz, "erfolgreiche Frauen und einflussreiche Männer zu vernetzen, um die Innovation und Wirtschaftskraft Deutschlands zu stärken". Mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Frauenanteil in Führungsetagen merklich erhöhen können, hat Irma Rybnikova in ihrem Beitrag „Führung und Frauen“ (Seite 411) in Anlehnung an Hoyt und Krell zusammengefasst (siehe Grafik).

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

Führung und Frauen

Quelle:
Aktuelle Führungstheorien und -konzepte

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

Weibliche Talente gewinnen, fördern und binden

Herausforderungen und lebensphasenorientierte Gestaltungswege für mehr Frauen in Fach- und Führungspositionen
Quelle:
Lebensphasenorientierte Personalpolitik

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