Marktforschung der Zukunft - Mensch oder Maschine?

Fünf Elemente der Veränderung setzen die Marktforschung unter Druck: Die digitale Welt erfordert neue Kompetenzen von Unternehmen, die dadurch neue Wissensbedarfe haben. Die Bereitschaft von Konsumenten an klassischen Marktforschungsstudien teilzunehmen schwindet, gleichzeitig war die Stimme des Verbrauchers für Unternehmen noch nie so direkt vernehmbar wie durch das Internet. Durch für jeden verfügbare Do-it-yourself-Tools und kostenlose Datenquellen im Internet entstehen Alternativen zu bisherigen Angeboten der Marktforschung. Und ebenso wie Unternehmen anderer Branchen stehen auch die Marktforscher in der digitalen Welt neuen Arten von Wettbewerbern gegenüber. Für die Zukunft muss sich die Marktforschung selbst hinterfragen, ihr Qualitätsverständnis auf den Prüfstand stellen und sich hinsichtlich der Geschwindigkeit und ihres Mehrwerts neu ausrichten. Sie muss mit innovativen Methoden sowohl „tiefere“ Daten als auch bessere Entscheidungshilfen liefern. Denn die Fähigkeit zu schnellen und guten Entscheidungen ist in einer Umgebung, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist, entscheidender Faktor des Unternehmenserfolgs. Dafür muss der Marktforscher der Zukunft neue Fertigkeiten erwerben und lieb gewonnene Gewohnheiten loslassen.

Beim Thema „Marktforschung der Zukunft“ stellt sich auch die Frage, wie Marktforschung Zukunft erforschen kann. Die gängigen Methoden der Trend- und Zukunftsforschung sind stark der Vergangenheit und Gegenwart verhaftet. Auch befragte Konsumenten oder Auftraggeber sind durch ihre Erwartungen geprägt und es fällt ihnen schwer, über die Zukunft zu spekulieren. Deshalb ist es notwendig, die Grenzen der Disziplin zu überschreiten und neue, kreativere Wege zu finden, um in radikal offener Art und Weise über Zukunft nachzudenken. Neben Wissenschaft und Marktforschung gibt es alternative Wissenssysteme, wie etwa die Kunst oder auch unser Alltagsforschen. In interdisziplinären Projekten und in Zusammenarbeit mit Künstlern, Forschern anderer Disziplinen und Laien werden Menschen dazu aufgefordert, bestehende Denkbarrieren zu überwinden und über Zukunftsthemen in einer neuen Weise zu reflektieren. Diese Art von Forschung wird bereits in den Kunst- und Kulturwissenschaften als „Artistic Research“ diskutiert, doch die Berührungspunkte zur Marktforschung werden bisher kaum gesehen. Bei dieser Art von „Artistic Research“ erweitern die Beteiligten ihren Horizont und entwickeln neue Denkwerkzeuge (vom „Metaphern-Wechsel“ bis zu Verschwörungstheorien). Die Teilnehmer an solchen ergebnisoffenen, experimentellen Aktionen denken, handeln, sprechen und reagieren in einem Kontext, der weit entfernt von den herkömmlichen Marktforschungs-Settings (Interview, Studio) sind. Auch die hier auftretenden Irritationen und Ambivalenzen ist ein wichtiger Erkenntnisfaktor. Ergiebige Felder für diese Art von Forschung sind z. B. die Themen Stadt, Medien oder Glück. Marktforscher, die sich an solchen Aktionen beteiligen, gewinnen neue Erkenntnisse jenseits der ausgetretenen Phasen, die auch für herkömmliche Aufträge wertvoll sind.

Im Frühjahr 2015 haben Marco Ottawa und Rochus Winkler (vgl. Ottawa und Winkler 2015) unter dem Titel „Marktforschung 2015: Sind wir ausreichend für unsere Zukunft qualifiziert?“ eine Grundlagenstudie zur deutschsprachigen Marktforschungsbranche durchgeführt. Darin ging es vor allem um eine Bestandsaufnahme rund um die marktforscherischen Kompetenzen und ihren Ausbau, um die Zukunftssicherheit dieser Branche zu gewährleisten. Ein überraschender, da in der qualitativen Phase der Befragung nicht genannter Punkt, war die Partnerschaft zwischen Institut und betrieblicher Marktforschung. Kein einziger der 135 in der abschließenden Online-Befragung antwortenden betrieblichen Marktforscher sah für sich in diesem Punkt Ausbaubedarf, hingegen ein mit 20 Prozent nicht unerheblicher Anteil der 361 antwortenden Institutsmarktforscher bei ihren betrieblichen Auftraggebern (vgl. Abb. 3.1). Dieser überraschende Befund veranlasste Veronika Falk, die ebenfalls an der Durchführung dieser Studie beteiligt war, und Marco Ottawa, dem Wunsch nach mehr Partnerschaft zwischen Institut und betrieblicher Marktforschung und seinen Ursachen nachzugehen sowie zukunftsweisende Wege zur Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und -nehmer aufzuzeigen.

Der Beitrag zeigt auf, wie sich die Kompetenzen von Design und Marktforschung gemeinsam bereichern, gar potenzieren – und welche Paradigmenwechsel die Marktforschung zulassen muss, um das Potenzial dieses Schulterschlusses voll auszuschöpfen. Es wird beleuchtet, wie Marktforschung und Design Transformations- und Innovationsprozesse im Rahmen einer holistischen Herangehensweise ermöglichen und begleiten können, welche die Marktforschung letztendlich näher an ihren eigentlichen Kern rückt: als eine Wissenschaft von Menschen für Menschen. Dies hat Auswirkungen auf allen Ebenen, für welche der Beitrag konkrete Beispiele aufzeigt: Im Hinblick auf das Projektdesign bzw. der Neugestaltung von Research-Prozessen als Lernerfahrung, sowie auch in Bezug auf Konzeption neuer Outputs, welche bereits im Laufe eines Projekts das transportierte Wissen für Entscheidungsprozesse anwendbar gestalten sollen.

Die Verdatung der Welt ist in vollem Gange – die Digitalisierung und globale Vernetzung machen’s möglich. Damit einher geht eine zunehmende Automatisierung von Lebens- und Arbeitsbereichen. Während Big Data neue Dimensionen und Möglichkeiten in der Datenanalyse ermöglicht, bedrohen intelligente Technologien das Berufsfeld und das Selbstverständnis des Marktforschers. Die Sammlung, Aufarbeitung und Analyse von Daten wird künftig von Maschinen übernommen, der Marktforscher als Mensch wird in diesen Prozessen überflüssig. Doch Daten werden zum wichtigen Werkzeug, um analytische Prognosen zu erstellen. Predictive Analytics nennt sich eine neue Methode der datenbasierten Wahrscheinlichkeitsberechnung, die sich zum Standard entwickeln wird. Dem Vermittler zwischen Mensch und Maschine, der in der Lage ist, aus Daten Wissen zu generieren und Strategien abzuleiten, wird dann eine Schlüsselrolle zukommen.

Der Beitrag stellt sich der Frage nach der Zukunft der Online-Felddienstleistung in der Marktforschung. Hierbei analysiert er entlang der historischen Trennung von Konzeption und Umsetzung in der Online-Marktforschung, der aktuellen Phase einer Marktbereinigung, die die strategischen Entscheidungen der Panelanbieter derzeit prägt und der Chance für die Marktforschung, Teil der digitalen Welt zu werden, drei Entwicklungslinien, deren weiterer Verlauf prägend für die Marktforschung im Allgemeinen und Online-Felddienstleistung im Speziellen sein wird. Vor diesem Hintergrund betont er, dass Online-Felddienstleistung nur dann ein zukunftsfähiges Erhebungsmodell bleibt, wenn die gesamte Branche es schafft, die Interessen und Erwartungen der Marktforschungsteilnehmer ins Zentrum strategischer Entscheidungen zu stellen und damit aufhört, die Ressource Mensch als endlos verfügbaren Rohstoff zu begreifen.

Mobile Marketing, Content Marketing, Touchpoint Marketing – Begriffe, die für zukünftig erfolgreiche Marketingkommunikation weitaus mehr sind als Buzzwords. Technologischer und gesellschaftlicher Wandel beeinflussen und beschleunigen sich gegenseitig und prägen die Erwartungshaltung (potenzieller) Kunden. Hinzu kommen branchenspezifische Veränderungen wie schmalere Budgets, der Fokus auf schnelle und kostengünstige Marktforschung sowie automatisierte Analysen vorhandener Datenmengen und Do-it-yourself-Optionen. Und wissen eigentlich unsere (potenziellen) Kunden, was Marktforschung alles zu leisten vermag? Wer erfolgreiches Marketing für die Markforschung betreiben will, muss nicht nur all diese Herausforderungen verstehen, sondern ihnen auch bestmöglich begegnen. Dieser Abschnitt leistet mit einem Überblick der Trends und konkreten Handlungsempfehlungen einen Beitrag für all jene, die sich dieser Aufgabe gegenüber gestellt sehen.

Marktforschung der Zukunft im Spannungsverhältnis Mensch – Maschine ist nicht nur eine Frage von Big Data und Digitalisierung. Was nützt die beste Maschine, ohne den verstehenden Menschen dahinter? Der Beitrag thematisiert die Erfordernisse einer Rückbesinnung auf die methodischen und interpretatorischen Stärken der empirischen Sozialforschung und Psychologie, um „im Kampf gegen Maschinen“ als Profession zukunftsfähig zu bleiben. Denn was die Datengenerierung angeht, werden die Methoden der empirischen Sozialforschung gegenüber Facebook, Google und Co. langfristig das Nachsehen haben. Die Chance für die Marktforschung besteht darin, wieder mehr Wert auf das Verstehen und Erklären zu legen.

Es vollzieht sich eine stille Revolution im Bereich der qualitativen Marktforschung. Immer mehr Institute öffnen sich methodologisch, fügen neue Ansätze Bewährtem hinzu, gehen dabei pluralistisch wie agnostisch vor – digitale Tools wie Online-Communities werden neben mobilen Ethnografien, echten Ethnografien, Gruppengesprächen, auch Workshops im multi-modularen Studiendesign eingesetzt. Der Fokus: Zielgruppen als Menschen, statt Verbraucher oder Shopper, zu erfassen, möglichst authentisch, situativ durchleuchtet. Das Verhalten steht zunehmend im forscherischen Vordergrund. Ein erweitertes Instrumentarium umfasst die semiotische wie eine soziokulturelle Analyse, ethnografisches Beobachten sowie die Moderation von Co-Kreation Workshops. Qualitative Institute werden somit zu proaktiven Partnern bei Innovationsprozessen, Marken-Umpositionierungen sowie der Weiterentwicklung von Kommunikationsstrategien.

Big Data werden die amtliche Statistik in den kommenden Jahren verändern. Dies wird nahezu alle Bereiche der amtlichen Statistikerstellung umfassen. Künftig wird die Aufgabe des Amtsstatistikers insbesondere darin liegen, die richtigen, schon vorhandenen Datenbestände zu identifizieren und in adäquater Weise zu nutzen und weniger darin für eine Problemstellung neue Daten zu produzieren. Mit der Big Data Roadmap und dem Big Data Action Plan haben die Statistischen Ämter der Europäischen Union eine konkrete Umsetzungsstrategie zur Integration der neuen Datenbestände, die mit Big Data umschrieben werden, beschlossen. Dies ist ein erster wichtiger Schritt und wird auch national die Diskussion über die Verwendung von Big Data in amtlichen Statistiken innerhalb der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder nachhaltig beeinflussen.

In der Praxis verstehen sich Marken zunehmend als Brand Communities mit gezielt geöffneten Mitbestimmungsoptionen zur Förderung einer Interaktionsbeziehung zwischen Marken und Kunden sowie zwischen Kunden untereinander. Das Streben von Unternehmen, diese wechselseitige (reziproken) Interaktionsbeziehung auszubauen und Marktforschung dabei „Inhouse“ mit zu erheben und automatisiert auszuwerten, betrifft die Marktforschung von der Datenqualität bis zum Auftragsvolumen unmittelbar. Gleichzeitig ergeben sich weitreichende Chancen, wenn die Marktforschung eine entscheidende Rolle als HUB-Experte der Brand-Community-Culture zur Sicherung der reziproken Marke-Kunden-Beziehung übernimmt. Dieser Artikel untersucht deshalb, was die Rollenanforderungen an Marktforscher im Sinne eines HUB-Experten der Brand Community sind und wie Studierende auf diese Anforderungen vorbereitet werden können. Leitbildfunktion übernimmt dabei das CORE-Prinzip, das Reziprozität in den Mittelpunkt der Arbeit stellt.

Gamification ist ein gehypter Trend in vielen Bereichen der Wirtschaft. Für Online-Befragungen scheint Gamifizierung eine optimale „Zutat“ im Hinblick auf die Teilnahme- und Antwortmotivation der Befragten zu sein. Um die Einsatzmöglichkeiten und die Wirkung von Gamification-Elementen zu evaluieren, wurde ein Methodenexperiment vorgenommen, in dem die Ergebnisse aus zwei Befragungen (klassisch und gamifiziert) gegeneinander gestellt und analysiert werden. Ziel der Untersuchung war es, herauszufinden, ob und in welchem Ausmaß durch Gamification Unterschiede in den Antworten zustande kommen: Können die „traditionellen“ Fragebögen durch den Einsatz von Gamifizierungs-Elementen in Hinblick auf Qualität und Quantität der Antworten verbessert bzw. optimiert werden? Können Befragte durch ein spielartiges Erlebnis motiviert werden, Fragebögen besser, bewusster und länger zu beantworten? Basierend auf den in der Untersuchung erzielten Forschungsergebnissen werden in dem Beitrag Empfehlungen für einen erfolgreichen Einsatz von Gamification in Online-Befragungen abgeleitet.

Der Trend zu Mobilität in Kommunikationsformen macht auch vor Online-Befragungen nicht halt. Die Zahl der Befragten, die über mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablets auf CAWI-Befragungsseiten zugreifen, hat sich in den letzten Jahren vervielfacht. Eine der vielen Implikationen dieses Trends ist, dass Befragungsprogramme kürzer und smarter werden müssen, um den Anforderungen der Befragten zu entsprechen. Der Beitrag zeigt Vorgehensweisen auf, wie mit einem „mobile first“-Denken Redundanzen in Frageprogrammen gekürzt und die Validität erhöht werden können. Als zweiter, darauf aufbauender Schritt wird die Modularisierung von Fragebögen vorgestellt, verschiedene Modularisierungsoptionen verglichen und ein Fallbeispiel für die Validierung der Methode „Chunking and Stitching“ vorgestellt.

Die Aspekte zu kennen, die einen starken Einfluss auf vorökonomische Zielgrößen wie Kundenzufriedenheit, Markenimage oder Kaufbereitschaft besitzen, ist zentral für Marketing- und Managemententscheidungen. Zur Bestimmung der Stärke des Einflusses wird eine Reihe verschiedener Verfahren eingesetzt. Der große Teil bietet Lösungen, um den bekannten Anwendungsproblemen der Multikollinearität und fehlender Werte zu begegnen. Sie unterstellen jedoch lineare Wirkungsbeziehungen zwischen der Performance eines Treibers und den Zielgrößen. Unberücksichtigt bleibt zum Beispiel, wenn eine Verbesserung der Performance nicht mehr zu einer weiteren Steigerung der Zufriedenheit führt, weil eine Sättigungsgrenze erreicht ist. Mit der Nichtlinearen Regression und der Penalty & Reward-Analyse werden am Beispiel der Treiber der Urlaubszufriedenheit zwei Methoden vorgestellt, die neben der Bestimmung der Stärke des Einflusses auch eine Klassifikation in Basis-, Begeisterungs- und lineare Treiber ermöglichen. Ein Vergleich mit den Ergebnissen der klassischen Kano-Analyse zeigt, dass die Penalty & Reward-Analyse Vorteile gegenüber der Nichtlinearen Regression besitzt. Beide Methoden sind allerdings noch nicht in der Lage, unbeobachtbare Heterogenität in den Daten zu berücksichtigen.

Zahlreiche Unternehmen arbeiten heute mit schlichten und wenig zukunftsorientierten Segmentierungsansätzen. Insbesondere fällt auf, dass das Potenzial, das durch die Verknüpfung von unternehmensinternen Daten (z. B. Kundenwert, Verbrauchsverhalten) mit zukunftsgerichteten Marktforschungsdaten (z. B. Treiber des Kauf- und Verbrauchsverhaltens, spezifische Preisbereitschaften) entsteht, ungenutzt bleibt. Gerade diese Kombination ist aber entscheidend zur Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale. An dem eben skizzierten Punkt scheitern aber auch viele Marktforschungsinstitute. In der Branche wurden zahlreiche Segmentierungsansätze entwickelt, die mehr oder weniger adäquat zur Steuerung des Marketinginstrumentariums geeignet sind; was aber in aller Regel unterbleibt, ist die Zuordnung eines einzelnen Kunden zu einem Marktsegment im Customer-Relationship-Management-System (CRM) des Endkunden. Darüber hinaus sind die meisten Institute auch nicht in der Lage dazu, adäquate Beratungsleistungen bei der Implementierung segmentspezifischer Maßnahmenprogramme anzubieten. Die Institute degenerieren mehr und mehr zum Verwalter der Gegenwart anstatt die Rolle eines Gestalters der Zukunft einzunehmen. Im vorliegenden Beitrag wird auf ein Projekt der management consult Dr. Eisele & Dr. Noll GmbH aus der Energiewirtschaft eingegangen. Zunächst wird skizziert, wie relevante kundenbezogene Informationen erhoben und eine zukunftsgerichtete Marktsegmentierung durchgeführt wurde. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie die Stichprobendaten aus der Segmentierungsstudie mittels nichtlinearer Algorithmen auf der Stammdatenbank des Energieversorgungsunternehmens repliziert wurden. Außerdem wird darauf eingegangen, wie auf Basis dieser Informationen Strategien zur Zukunftsgestaltung abgeleitet wurden. Auf den Erfolgsbeitrag ausgewählter Maßnahmenpakete, ein Jahr nach Implementierung, wird zum Abschluss eingegangen.

Ein Patentrezept für Mitarbeiterengagement wird es auch in Zukunft nicht geben, aber Möglichkeiten aus der Mitarbeiterbefragung ein Instrument zu machen, dass die individuelle Entwicklung von Teams unterstützt. Dazu braucht es die Individualisierung der Prozesse und Themen, Kontinuität der Folgeprozesse, Automatisierung und Integration in bestehende Systeme. Die neue Generation an Arbeitnehmern, – auf der Suche nach Sinn und Autonomie – erwarten ein Feedback der neuen Generation und das aus gutem Grund.

Es ist erstaunlich, wie viel Aufwand manche Unternehmen betreiben, um die Meinungen ihrer Kunden in Erfahrung zu bringen. Wenn ich als Kunde aber ein Unternehmen kontaktiere, um ein Problem mitzuteilen, muss ich mich häufig in Warteschleifen gedulden und werde dann mit Standardantworten abgespeist. Für mein Anliegen interessiert sich in der Regel niemand. Dabei will ich ja gar nichts Außergewöhnliches. Ich habe in der Regel ein Problem, das außer mir viele andere auch haben. Wenn man mir zuhören würde, könnte man vielleicht einige Produkte verbessern oder einige Prozesse optimieren. Doch leider wird der Kundensupport in vielen Unternehmen als reiner Kostenfaktor betrachtet. Die Tatsache, dass aus der Kommunikation mit dem Kunden ein Nutzen entstehen könnte, wird dabei außer Acht gelassen. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie Kundenservicedaten für die Marktforschung genutzt werden können und welche Grenzen und Möglichkeiten mit dieser Datenanalyse verbunden sind.

Der Beitrag aus der Praxis für die Praxis thematisiert die allseits beschriebene Krise der traditionellen Marktforschung nicht als Untergangsszenario, sondern als Zukunftschance. Am Beispiel der Automobil- und Motorrad-Marktforschung wird anhand mehrerer Themen und Fallstudien aufgezeigt, welche bewährten Ansätze und Instrumente optimiert werden sollten und welche Innovationen Erfolg versprechend sind. Dabei geht es vor allem um die stärkere Verknüpfung der Marktforschung mit Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb und Kommunikation und dem Aufgreifen strategischer Fragestellungen zusätzlich zum operativen Daily Business. Dies bedingt ein verändertes Selbstverständnis und Auftreten sowohl betrieblicher Marktforscher als auch ihrer Institutskollegen: Der Wandel vom Datensammler zum Wissensmanager und umsetzungsorientierten Inhouse Consultant wird ein langer Weg sein. Ankommen kann allerdings nur, wer sich auf den Weg gemacht hat.

Ganz dicht am Leben des Menschen und eine ungeheure Datenfülle: Beides trifft auf die Gesundheitsforschung zu. Allerdings hört und liest man selten etwas zu diesen vielleicht verborgenen Talenten im Bereich Big Data. Was die Marktforschung aus diesem verborgenen Bereich ihrer Anwendungen lernen kann, erläutert dieser Beitrag. Anhand der drei klassischen Definitionsmerkmale von Big Data, Vielfalt, Menge und Geschwindigkeit, zeigt er die bereits heute existierende inhaltliche als auch institutionelle Bandbreite von Big Data in der Gesundheitsforschung. Darüber hinaus erläutert er am Beispiel der onkologischen Therapiemonitore die Herausforderungen, die mit dem Aufbau und Betrieb solcher Spezialpanels verbunden, die über das Panelmanagement eines reinen Befragungspanels deutlich hinausgehen. Als letzten Punkt diskutiert er am Beispiel der empirischen Erhebung von Nebenwirkungen bei der onkologischen Behandlung die methodischen Herausforderungen, die eine Nutzung von Big Data mit sich bringen. Er macht dabei deutlich, dass die klassischen Gütekriterien der Sozialforschung, Objektivität, Reliabilität und Validität, ihren Stellenwert bei der Nutzung von Big Data nicht verlieren. Vielmehr sind diese Kriterien umso wichtiger, wenn es darum geht, die inhaltliche Güte dieser Datenbestände beurteilen zu können und in die eigene Forschung einfließen zu lassen.