Die Schwarm-Organisation ist aus der Natur bekannt. Aber hat sie sich auch für Unternehmen bewährt?
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Die Digitalisierung hat den Innovationswettbewerbs stark beschleunigt. Dadurch greifen Wettbewerbsvorteile nur noch zeitlich begrenzt. Anstelle von Effizienz und Stabilität geht es jetzt um Dynamik und Agilität. Klassische hierarchische Organisationsmodelle und auch das klassische Innovationsmanagement geraten zunehmend in die Kritik.
In diesem Zusammenhang ist auch die Aussage von Daimler-Chef Zetsche zu verstehen: "Wir stellen uns vor, dass wir […] rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation umstellen. [...] Dabei sollen Mitarbeiter, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind, für bestimmte Themen verknüpft werden", erklärte Zetsche im Gespräch mit der "FAZ". So will Daimler, zumindest in Teilen, wie ein Start-up-Unternehmen agieren. Doch was bedeutet das für den digitalen Innovationswettbewerb?
Im bekannten klassischen Innovationswettbewerb geht es um eindimensionale Innovationen, das heißt Produkt-, Prozess- oder operativen Geschäftsmodellinnovationen stehen nacheinander im Fokus. Dagegen geht es im digitalen Hyperwettbewerb um multidimensionale Innovationen. Hier werden mindestens zwei Innovationstypen, zum Beispiel Produkt- und Geschäftsmodellinnovation (Lean Start-up) gleichzeitig miteinander verbunden.
Der multidimensionale Innovationswettbewerb stellt jedoch neue organisatorische Anforderungen an die Unternehmen. So ist bekannt, dass zur Erarbeitung von multidimensionalen Innovationen interdisziplinäre Teams außerhalb der klassischen Entwicklungsbereiche und außerhalb der bekannten Hierarchien aufgebaut werden müssen.
Teams müssen horizontal funktionieren
Erfolgsentscheidend ist hier aber zunehmend, dass diese Teams außerhalb der klassischen Hierarchien horizontal vereinbar sind. Diese neue Interkompatibilität setzt horizontale Informationsverbindungen zwischen den Teams und deren Mitarbeitern voraus. Ergänzt werden muss diese Vernetzung notwendigerweise durch eine infrastrukturelle Verzahnung über interne elektronische Marktplätze und Plattformen im Unternehmen, die den kontinuierlichen und spontanen Austausch in Echtzeit ermöglicht. Auf der Informationsebene können die Mitglieder die relevanten Informationen dann permanent einsehen und Input geben. Auf der kognitiven Ebene soll die Vernetzung neue Sichtweisen begünstigen und damit das Entdecken von neuen und innovativen Produkt- und Geschäftsmodellideen unterstützen.
Eigenverantwortung und Selbst-Organisation im Schwarm-Team
Im Mittelpunkt der Schwarm-Organisation steht die Selbstorganisation. Hier werden den Schwarm-Teams und zugehörigen Mitarbeitern eine höhere Handlungskompetenz und höhere Freiheitsgrade zugewiesen. Gleichzeitig ist jedoch auch eine höhere Flexibilität und Eigenmotivation notwendig. Die Mitarbeiter und Teams agieren als interne Entrepreneure im eigenen Unternehmen. Hierbei muss die Vernetzung im Inneren durch eine Vernetzung mit den aktuellen und zukünftigen Kunden in der Branche und in den branchenübergreifenden Wettbewerbsarenen ergänzt werden.
Selbstorganisation bedeutet aber nicht, dass die Fremdorganisation durch das Management gänzlich beseitigt wird. Die Fremdorganisation konzentriert sich vielmehr – das zeigt unter anderem das Beispiel des Online-Unternehmens Alibaba – auf die Vision und auf die strategischen Fragestellungen. Die konkrete Erarbeitung neuer Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen liegt in der Verantwortung der jeweiligen Innovationsteams und -mitarbeiter.
Alibaba agiert seit Jahren auf diese Weise. Hier wurde die Vision des Unternehmens auf der Basis von Zukunftsprognosen ("Strategic Foresights") durch das Führungsteam kontinuierlich weiterentwickelt. Das hat dazu geführt, dass Alibaba die anfangs vorhandene E-Commerce-Plattform für kleine Export-Unternehmen durch die Nutzung multidimensionaler Innovationen und mithilfe kleiner Innovationsteams um unter andere, eine Online-Shopping-Plattform, einen Online-B2C-Marktpatz und weitere Einheiten kontinuierlich erweitert hat.
Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur
Somit kann die Schwarm-Organisation durchaus eine mögliche strukturelle Lösung auf die Herausforderungen des multidimensionalen Innovationsmanagements sein. Hierbei entspricht die Einführung einer Schwarm-Organisation dem Vorgehen bei einer Unternehmenstransformation. Es geht nicht um den großen Sprung nach vorne, sondern um die konsequente Realisierung von zielgerichteten Schritten. Dabei muss diese Umgestaltung von einer zentralen Vision ausgehen. Im Mittelpunkt der Umsetzung steht dann ein diszipliniertes Experimentieren. In der Unternehmenspraxis bietet es sich an, mit ausgewählten Pilotthemen zu beginnen, die von den internen Entrepreneuren vorangetrieben werden.
Die Mitarbeiter außerhalb der Schwarm-Organisation oder des -Teams müssen parallel auf die zunehmend entstehenden Veränderungen im Unternehmen sensibilisiert werden – Veränderungsbereitschaft muss zum festen Teil der Unternehmenskultur werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen kontinuierliche Veränderungen als Chance und nicht als Gefahr begreifen. Hier wird für etablierte Unternehmen eine wesentliche Herausforderung liegen, wenn sie die Agilität eines Start-ups anstreben wollen.