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18.04.2017 | Personalentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Führungskräfteentwicklung made in China

Autor:
Prof. Dr. Sandra Müller
3 Min. Lesedauer

Tausende europäische Unternehmen expandieren jährlich nach China. Qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind Mangelware. Für deutsche Unternehmen ist es schwer, geeignete Mitarbeiter zu finden. Tipps von Springer-Autorin Sandra Müller.

Studien zeigen, dass chinesische Mitarbeiter meist nach zwei Jahren das Unternehmen wechseln, um die Karriereleiter hinaufzuklettern. Die Strategien und Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung sind deshalb ein zentraler Faktor, um einerseits auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein und  im zweiten Schritt die jungen Talente auch an das eigene Haus zu binden. 

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Führungskräfteentwicklung made in China

Konkrete Fallbeispiele aus der Praxis

Das essential behandelt die Rolle und Aufgaben von Führungskräften in China und geht dabei auch auf Entwicklungsprogramme für Nachwuchsmanager ein. Die Autoren stellen die elaborierte Praxis der Managementausbildung in chinesischen Unternehmen vor.


Blick in eine andere Führunswelt

Aus deutscher Sicht sind die Anforderungen an die Führungskraft in China sehr umfassend. Dort folgt man dem Prinzip der fürsorglichen Führung. Die Führungskraft gilt auch heute noch als Vaterfigur in China, deren moralischer Lebenswandel über jede Kritik erhaben sein muss. Wechselt die Führungskraft das Unternehmen, folgen ihr die Mitarbeiter ohne zu zögern. Der Manager muss jede Arbeitsaufgabe im Detail perfekt anleiten. Anders als bei uns ist er nicht der Prozessmanager der Abteilung, sondern ihr bester Experte. 

Daneben übernimmt er die Verantwortung für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter. Ganz selbstverständlich werden Chefin oder Chef bei Familienfeiern eingeladen oder bei wichtigen Fragen konsultiert. So bildet sich zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ein Loyalitätsverhältnis mit Rechten und Pflichten für beide Seiten. Deutsche Führungskräfte fühlen sich von dem Anspruch an Familiarität meist überfordert. Plädieren innovative Personalexperten für lebensphasenorientierte Karriereplanung, bringt das Privat- und Berufsleben jedoch näher zusammen als bisher. Man sieht: wir können viel von China lernen.

Langfristiges Talentmanagement 

Agieren deutsche Firmen auf dem chinesischen Markt, konkurrieren Sie mit der ausgereiften Laufbahnentwicklung der chinesischen Betriebe. Besonders die Staatsbetriebe und Behörden sind deshalb ein beliebter Arbeitsplatz für die besten Absolventen. Die Potenzialeinschätzung und die Entwicklung der Talente erfolgen on the job anstatt im Assessment Center. Man nimmt sich jahrelang Zeit für die Beurteilung einer Persönlichkeit und organisiert die Personalplanung entsprechend. Dieses chinesische Sprichwort hat große Bedeutung: Einen Baum kann man in zehn Jahren aufziehen, einen Menschen heranzubilden kostet hundert Jahre.

Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung in China ist stärkenorientiert. In Deutschland hat sich ebenfalls diese Sichtweise durchgesetzt, trotzdem achten wir häufig auf die Defizite. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten zwischen China und Deutschland, wie die Förderung durch Mentoren oder die Nutzung von Fach- und Methodentrainings. Wenn es darum geht, Entsendungen ins Ausland einzuschätzen, sind deutsche Unternehmen durch den Kontakt mit China mit einer neuen Sichtweise konfrontiert: Man entsendet Potenzialträger in China ausschließlich zur Persönlichkeitsentwicklung ins Ausland, weniger um konkrete Aufgaben zu erledigen. Das gibt Raum für persönliches Wachstum – ohne Projektstress.

Kultursensibles Personalmanagement erforderlich

Ein tiefes Verständnis für die landesspezifischen Erwartungen an Personalführung ist unverzichtbar, um erfolgreich in China Führungskräfte zu entwickeln. Alle bekannten Strategien und Maßnahmen des Unternehmens müssen für die Anwendung in China geeignet sein. Konkrete Lösungen für den Alltag sind wichtiger als glanzvolle Worte in einer Marketingbroschüre. Oft fehlt es weniger an der Bereitschaft der deutschen Unternehmen als an praxisrelevantem Wissen. 

Ideal erscheint uns die Arbeit mit Praxisfällen, die analysiert und mit Blick auf die interkulturellen Unterschiede besprochen werden. So werden Fakten im Kontext erlernt, Analogien zum eigenen Arbeitsfeld fallen leichter und neue Handlungsoptionen erschließen sich Führungskräften wie Personalverantwortlichen.

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