Führungskräfte kommunizieren Veränderungen häufig nicht angemessen.
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Fast die Hälfte aller Change Management-Prozesse scheitert. Einer der Gründe: Führungskräfte schätzen ihre kommunikativen Fähigkeiten bei Veränderungen falsch ein.
Laut "Change-Fitness-Studie 2012" denken 71 Prozent der befragten Unternehmensleiter, bei Veränderungen offen Risiken kommuniziert zu haben. Bei den befragten Mitarbeitern sehen das aber nur 32 Prozent so. Selbst- und Fremdbild klaffen weit auseinander. Während 56 Prozent der Top-Manager davon überzeugt sind, die Führungsebene begeistere Mitarbeiter für kommende Change-Management-Vorhaben, stimmen nur 26 Prozent der Mitarbeiter dieser Wahrnehmung zu. Auch wenn es um die Frage geht, ob Mitarbeiter umfassend informiert werden, klaffen die Werte auseinander. 58 Prozent glauben, ihre Mitarbeiter optimal in alle Prozesse einzubinden. Diese Ansicht wird lediglich von 28 Prozent der Mitarbeiter geteilt. Rund 300 Personen des oberen und mittleren Managements sowie Mitarbeiter verschiedener Firmengrößen und Branchen wurden im Rahmen der "Change-Fitness-Studie 2012" befragt.
Erfolgreiche Change Management-Kommunikation
In Change Management-Projekt wirkt die Kommunikation wie ein Katalysator, so Thomas Lauer im Buchkapitel "Erfolgsfaktor Kommunikation – Widerstände vermeiden und überwinden". Kommunikation in Veränderungsprozessen soll Transparenz schaffen, Widerstände auflösen, Prozesse vorantreiben und für Integration sorgen. Damit dies gelingt, sollte Kommunikation:
- zielgruppenorientiert sein
- persönlich bzw. im persönlichen Gespräch erfolgen
- zeitnah informieren
- möglichst hochrangig durch Führungskräfte geschehen
- Erfolge schnell kommunizieren
Change Management-Kommunikation erfolgt in Phasen. Sie erklärt idealerweise die Hintergründe für den erforderlichen Wandel, die Gründe für besondere Dringlichkeit, aber auch Visionen, Ziele und Strategien. Die Schwierigkeiten sollten dabei nicht ausgelassen werden. Damit all das gelingen kann, liefert Lauer ein Muster für einen Kommunikationsplan in Change-Management-Projekten. Besonders wichtig sei allerdings in der persönlichen Kommunikation die Gesprächsführung. Hier gilt es Empfangs- und Sendebereitschaft durch Ich-Botschaften zu erzeugen, vielleicht die Kunst, die Führungskräften in der Kommunikation von Veränderungen und Umbrüchen noch fehlt. Denn so funktioniert letztendlich der Dialog mit den Mitarbeitern. Der Autor definiert zudem Methoden für die Praxis und nennt sie die Methode "World Café" und die Methode "Projektinfomarkt“.
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