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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Resilienzfördernde Führung

verfasst von : Erich R. Unkrig

Erschienen in: Resilienz im Unternehmen - den Faktor Mensch fördern

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Reinhard Mohn, ehemaliger Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender von Bertelsmann, soll einmal gesagt haben: „Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“ Umgesetzt in Führungsinterventionen heißt dies, dass wirksame Führungskräfte ihren Mitarbeitenden den notwendigen Freiraum lassen, ihr Knowhow, ihre Erfahrungen, ihr Selbstvertrauen zu aktivieren und damit einzubringen. Führung gestaltet diesen Raum – durch die Definition von Rahmenbedingungen und „Spielregeln“, die Schaffung von Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten wie auch die Formulierung eines erstrebenswerten Bilds der Zukunft und motivierenden Zielen.

In diesem Kapitel erfahren Sie, dass resilienzfördernde Führung …

die Kräfte und Potenziale des Teams so kombiniert, dass selbst in schwierigen Zeiten effizient gearbeitet werden kann,
die Bedürfnisse der Teammitglieder antizipiert und sensibel dafür ist, wo sich der/die Einzelne wie auch das Team als Ganzes in der „Veränderungskurve“ befinden könnte,
die Fähigkeiten und das Engagement jedes/r Mitarbeitenden für den gemeinsamen Erfolg wertschätzt,
das Team auf gemeinsame Ziele fokussiert und in der Führungsrolle offen für die Einbeziehung verschiedener Perspektiven in den eigenen Ansatz wie auch die Beteiligung der Teammitglieder ist,
eine sorgfältige Planung von Information und Kommunikation beinhaltet, um den Sinn und Zweck von Zielen und Maßnahmen zu erklären und die Mitarbeitenden „ins Boot zu holen“,
Synergien schafft, die nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Führungskraft selbst resilienter, effizienter und effektiver macht.

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Wie wir in der Folge sehen werden, ist damit ein anderes Verständnis verbunden als das, was wir im Allgemeinen unter dem Begriff „dienen“ verstehen: „in abhängiger Stellung bestimmte Pflichten erfüllen“ oder „bei jemandem Dienst tun“.

Konzeptualisierung bedeutet, ein Phänomen der realen Welt auf eine abstrakte Art und Weise darzustellen, um so Hintergrundwissen transparent zu machen.

Ruth und Bernhard Bass führen dabei den Begriff „transformational“ anstelle des Burns’schen „transforming“ ein.

Im Kontext von Führung bedeutet Transaktion die gegenseitige Übertragung von Informationen.

Das Selbstkonzept ist das Bild von sich selbst, um „sich selbst zu begreifen und seine Selbstkonzepte, seine Grundeinstellungen und sein selbstgesteuertes Verhalten zu verändern“.

Selbstidentität ist das Vertrauen auf die eigene Fähigkeit, eine innere Einheitlichkeit und Kontinuität (auch in der Wahrnehmung anderer) aufrechtzuerhalten.

Das Kongruenzprinzip meint in der Organisationslehre, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragen werden.

Auftraggeber, der die fachliche Sicht vertritt, Anforderungen stellt und die spätere Umsetzung seiner Wünsche im Hinblick auf Funktionalität, Benutzbarkeit (Usability), Performanz und Qualität beurteilt.

Moderator, der weder inhaltliche Entscheidungen trifft, noch direkt in den Arbeits-/Entwicklungsprozess eingreift und der über die Moderatorenrolle hinaus für organisatorische Fragen und Abläufe zuständig ist.

Key Performance Indicators (Leistungskennzahlen) sind Kennzahlen, durch die der Fortschritt der Zielerreichung bzw. der Erfüllungsgrad von Zielen gemessen werden kann.

Bei aktivem Management by Exception überwacht die Führungskraft aktiv die Arbeit der Mitarbeitenden und ergreift sofortige Korrekturmaßnahmen, wenn im (Arbeits-)Prozess etwas schiefgeht.

Im passiven Management by Exception greift die Führungskraft nur dann ein, wenn ernsthafte Probleme auftreten oder die Zielerreichung gefährdet ist.

Als Manager*innen werden verantwortlich handelnde Angestellte eines Unternehmens bezeichnet, die bspw. durch Budgethoheit oder Weisungsbefugnis die Entwicklung des gesamten Unternehmens beeinflussen, die Unternehmensstrategie implementieren oder durch entsprechende Managementsysteme die Umsetzung von Entscheidungen steuern resp. kontrollieren, damit die Unternehmensziele erreicht werden.

Siehe hierzu den Vorschlag zur effektiven Nutzung der 168 Wochenstunden in Abschn. 4.8.5.

Siehe hierzu den Vorschlag zur Reflexion über die eigenen Werte im Abschnitt „Intrapersonale Resilienz“.

Für die Führungskraft sind Mitarbeitende interne Kunden.

Auf die Abfrage „Leitbild gemeinsame Verantwortung“ zeigt Google rund 2,4 Millionen Seiten an, darunter viele Seiten von Unternehmen, Institutionen und sogar Kommunen mit ihren Leitbildern.

Quelle: Führungsleitbild der MVV Enamic GmbH.

Quelle: Leitbild der Mülheimer Wohnungsbau eG.

Quelle: Leitbild der Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Ritter Sport).

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Quelle: Leitbild der HypoVereinsbank (UniCredit Bank AG).

Quelle: Leitbild der Olympus Europa SE & Co. KG.

Quelle: Leitbild der Nordsee-Insel Pellworm.

Der Kerngedanke dieser Methode ist, dass Sie einer für Sie wichtigen Person zufällig im Aufzug begegnen und sie während der Fahrt (in ca. 30 bis 45 Sekunden) so weit von Ihrer Idee überzeugen, dass das Gespräch weitergeführt oder ein Folgetermin verabredet wird.

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Titel: Resilienzfördernde Führung
verfasst von: Erich R. Unkrig
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Resilienz im Unternehmen - den Faktor Mensch fördern
Print ISBN: 978-3-658-34590-7

Electronic ISBN: 978-3-658-34591-4

Copyright-Jahr: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-34591-4_5