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06.03.2019 | Unternehmensführung | Interview | Onlineartikel

"Familienunternehmen managen nicht nur ihr Unternehmen"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurden:
Prof. Dr. Birgit Felden

leitet den Bachelor-Studiengang Gründung und Nachfolge und ist Direktorin des Instituts für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen an der HWR Berlin.

Prof. Dr. Christina Hoon

hat den Stiftungslehrstuhls Führung von Familienunternehmen an der Universität Bielefeld inne und ist Vorstand des Instituts für Familienunternehmen (iFUn).

Sie sind eine wichtige Säule der deutschen Wirtschaft: Familienunternehmen. Damit das so bleibt, müssen sie die Nachfolgefrage früh klären, so die Expertinnen Birgit Felden und Christina Hoon im Gespräch mit Springer Professional. 

Springer Professional: Was sind die Besonderheiten in der Führung von Familienunternehmen?

Birgit Felden: In Familienunternehmen hat die Familie über die Eigentümerschaft, das Management oder Aufsichtsfunktionen einen anderen Einfluss auf das Unternehmen als in einer Publikumsgesellschaft. Da durch den betrieblichen Erfolg des Familienunternehmens auch der Wohlstand der Familie bestimmt wird, ist die Familie mitbestimmender Faktor bei unternehmerischen Entscheidungen. Zudem sind in Familienunternehmen Privates und Betriebliches eng verzahnt. In der Personalführung und bei der Führungsstruktur gehen diese Bereiche ineinander über. Familienunternehmen sind – selbst wenn sie global agieren – lokal verwurzelt. Je kleiner das Unternehmen ist, desto mehr ist der Unternehmer auch Träger der unternehmerischen Kernkompetenzen und in das Tagesgeschäft eingebunden. Diese vier Aspekte sind Besonderheiten in der Führung von Familienunternehmen.

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Konflikte in Familienunternehmen gelten als besonders schwierig, da sie auch immer in das Private hinein reichen. Was bedeutet das für das Konfliktmanagement?

Christina Hoon: Auf den ersten Blick eröffnen die verwandtschaftlichen Beziehungen in Familienunternehmen Vorteile, wenn eine tiefe Verbundenheit mit dem Unternehmen herrscht und sich die Mitglieder der Familie den Zielen des Unternehmens verpflichtet fühlen. Familiäre Gefühle wie Liebe und Glück können zu hoher Einsatz- und Opferbereitschaft führen. Allerdings bergen die engen und komplexen Beziehungen ein hohes Konfliktpotenzial. Ungleichbehandlungen können Wut, Hass und im Extremfall Zerstörungswillen mobilisieren. Konflikte sind nicht immer schädlich, sondern können langfristig zu besseren Entscheidungen führen. Ein gutes Konfliktmanagement ist wichtig, um Uneinigkeiten oder emotionale Befindlichkeiten zwischen einzelnen Familienmitgliedern konstruktiv zu lösen. Family-Governance-Mechanismen helfen als Teil eines solchen Konfliktmanagements.

Mittelständler beziehungsweise Familienunternehmen haben Probleme, einen Nachfolger zu finden. Was sind Erfolgsfaktoren für den Nachfolgeprozess?

Birgit Felden: Zentraler Erfolgsfaktor ist, sich frühzeitig zu kümmern! Wir empfehlen, drei bis fünf Jahre Vorlauf einzuplanen – egal, ob das Unternehmen verkauft oder eine interne Regelung gefunden werden soll. Daher ist Nachfolge immer langfristig als Prozess zu denken, in dem unterschiedliche Phasen durchlaufen werden. Darüber hinaus findet man immer noch eine Fokussierung auf finanzielle, rechtliche und steuerliche Aspekte. Die Nachfolge ist jedoch ein Managementprozess, in dem sich der Unternehmer um betriebliche Themen kümmern muss. Was sind die Ziele der Beteiligten? Was möchte die abgebende und was die übernehmende Generation und – oft vergessen – was braucht das Unternehmen? Daraus ergeben sich die Szenarien für die Führungs- und die Eigentumsübertragung. 

Wie sieht das in kleineren und mittleren Unternehmen aus? 

Birgit Felden: Für kleinere Unternehmen ist eine funktionierende Übergangsphase oft ein Erfolgsfaktor. Mittelständische Unternehmen sind häufig auf den Eigentümer zugeschnitten. In einer gemeinsamen Übergangsphase kann der Nachfolger das Unternehmen und seine Prozesse oder die wichtigsten Kunden kennenlernen. Ein Notfallplan für alle Beteiligten ist unabdingbar. Manchmal stehen die Mitarbeiter buchstäblich vor verschlossenen Türen, weil der Chef der einzige war, der einen Schlüssel hatte. In größeren Familienunternehmen sind es oft rechtliche Unklarkeiten. Wenn der Falsche erbt, kann das zum Beispiel zu nicht finanzierbaren steuerlichen Belastungen für das Unternehmen führen.

Was sind aktuell wichtige strategische Handlungsfelder für inhabergeführte Unternehmen und warum?

Christina Hoon: Nachfolge bedingt, dass Mitglieder der nächsten Generation in die Fußstapfen ihrer Eltern oder Großeltern treten, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Das reine Verwalten des Geschäftsmodells der Vorgänger reicht dabei nicht aus, um in Märkten, die von Innovation und hoch-dynamischen Wettbewerb geprägt sind, erfolgreich zu bestehen. Auf den ersten Blick dürften sich die gewählten Strategien von Familienunternehmen nicht von denen in Nicht-Familienunternehmen unterscheiden. 

Und auf den zweiten Blick?

Zwei Aspekte sind grundlegend anders: Unternehmensstrategien als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen sind in mittelständischen Familienunternehmen manchmal nur in den Köpfen des Inhabers verankert, vielleicht auch noch im Bewusstsein einiger Führungskräfte. Damit eine Strategie verstanden und umgesetzt werden kann, sollte sie aber explizit formuliert sein. Darüber hinaus unterscheiden sich die Vorgaben der Gesellschafter beziehungsweise der Gesellschafterfamilie typischerweise von denen in anonymen Publikumsgesellschaften. Langfristigere Perspektiven, finanzielle Unabhängigkeit und eine familiäre HR-Strategie sind Beispiele dafür. Daher ist es wichtig, dass auch Familienunternehmen ihre strategischen Handlungsfelder erörtern und im Unternehmen klar kommunizieren.

Trotz mancher Widrigkeiten, gelten Familienunternehmen als eine wichtige Säule der deutschen Wirtschaft. Was macht Familienunternehmen so erfolgreich?

Birgit Felden: Diese Frage wurde in den letzten Jahren durchaus kontrovers erforscht. Die Ergebnisse geben Anlass zu der Annahme, dass sowohl die bekannten Stärken als auch die typischen Schwächen von Familienunternehmen aus der Kombination von Familie und ökonomischer Einheit resultieren. Dabei sind die Potenziale und Lasten zu beachten, die aus der Verzahnung von Familie und Unternehmen herrühren. In jedem Einzelfall ist zu hinterfragen, welche Auswirkungen das Verhalten oder die Gegebenheiten in der Familie auf das Unternehmen haben und ob diese eher förderlich oder belastend wirken. 

Nehmen wir mal an, die Gesellschafterfamilie harmoniert ...

Birgit Felden: Funktioniert die Zusammenarbeit gut, dann ziehen beide Seiten ihren Nutzen daraus: Das Unternehmen kann mit Wettbewerbsvorteilen wie stabilen Eigentümerstrukturen, langfristigen Entwicklungsperspektiven, schnellen Entscheidungswegen oder der Mobilisierung von außergewöhnlichen familiären Ressourcen in Krisenzeiten rechnen. Wenn die Unternehmerfamilie zum Wohle des Unternehmens agiert, finanzielle Wünsche mit Augenmaß realisiert und mit Weitsicht und nach betriebswirtschaftlichen Steuerungsmechanismen führt, wird das Unternehmen auch schwierige Situationen meistern. 

Und wenn es in der Gesellschafterfamilie eher kriselt?

Es ist nichts Ungewöhnliches, dass sowohl Unternehmen als auch Unternehmerfamilien zerfallen, wenn dieser Balanceakt nicht glückt. Zudem fehlt dann oftmals der Blick für die notwendigen unternehmerischen Schritte – so schwer sie auch sein mögen – und das Unternehmen wird instabil. Erfolgreiche Familienunternehmen managen also nicht nur ihr Unternehmen, sondern stellen gleichermaßen auch die Eigentümerfamilie professionell auf. Das ist für viele Familienmitglieder ungewohnt, weil ein emotionales Verhalten im familiären Umfeld dominiert.

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