Um den 20. jeden Monats ist es wieder so weit: In den Vertriebsorganisationen steht der Forecast an. Michael Hopke erklärt im Gastbeitrag, was in eine gute Forecast-Planung gehört und was Vertriebsverantwortliche dabei beachten sollten.
Mit der Forecast-Planung stellt der Vertrieb die Weichen für das künftige Geschäft und kann die Leistung auf Herz und Nieren prüfen.
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In die möglichst genaue Vorhersage der Umsätze investiert der Vertrieb viel Zeit und Energie. Oft mit mäßigem Erfolg, denn Plan und Ist weichen meistens erheblich ab. Der Jahresanfang ist deshalb der richtige Zeitpunkt, um Fehlerquellen in der Vertriebsplanung zu analysieren und einen robusten Forecasting-Prozess zu etablieren.
Eine Analogie aus der Luftfahrt soll dabei veranschaulichen, wie eine sinnvolle Herangehensweise aussehen kann. Da Abweichungen meist aus fehlenden Auftragseingängen aus Verkaufsprojekten resultieren, setzen wir diese mit der Landung eines Verkehrsflugzeuges gleich. Hierbei sprechen Piloten davon, in einen Trichter zu fliegen. Damit meinen sie, dass der Spielraum zur Beeinflussung der Landung immer mehr abnimmt, je näher sie der Landebahn kommen. Deshalb wird schon viele Kilometer vorher das Flugzeug auf die Bahn ausgerichtet, die Geschwindigkeit reduziert und die Landekonfiguration eingestellt, so dass nur noch minimale Korrekturen nötig sind.
Abweichungen im Forecast belegen daher, dass bei einigen Verkaufsprojekten die Landekonfiguration nicht korrekt war. Die Analyse folgender Parameter aus dem CRM erlaubt Rückschlüsse, was schief ging und wo angesetzt werden muss.
Angemessene Projektlaufzeit oder Verkaufszeit
Hier sollten Vertriebe den für sie sinnvollen Mittelwert kennen und sich an diesem orientieren. Abweichungen von mehr als zehn Prozent nach oben oder unten sollten Anlass geben, dieses Projekt näher zu betrachten. Um rechtzeitig reagieren zu können, sind die frühen Verkaufsstufen entscheidend. Gibt es hier weder Fortschritte noch Verkaufsaktivitäten, gehört die Verkaufschance nicht ins Forecasting!
Gute Übereinstimmung mit dem Verkaufsprozess
Der Verkaufsprozess sollte den Kaufprozess des Kunden (Customer Journey) vollständig abbilden. Entsprechend muss er komplett durchlaufen werden. Ausgelassene Verkaufsstufen deuten auf Abstimmungsprobleme mit dem Kunden hin. Die Validität des Abschlussdatums ist deshalb zweifelhaft – kein Forecasting.
Realistische Erfolgsquoten als Kennzahl
Diese Kennzahl geht über den einzelnen Auftrag hinaus und betrachtet die (historischen) Erfolgsquoten auf Verkäufer-, Team und Unternehmensebene. Signifikante Differenzen lassen erwarten, dass die Genauigkeit des Forecasting leiden wird.
Vertriebsleiter müssen viel früher coachen
Bei strikter Anwendung dieser Kriterien werden manche Vertriebsleiter feststellen, dass ihre Pipeline nicht genügend Forecast-fähige Verkaufsprojekte aufweist. Das ist auch gut so. Denn genaue Forecasts sind in erster Linie das Ergebnis funktionierender Verkaufsprozesse. Es gilt also, den Verkaufstrichter mit werthaltigen Verkaufsprojekten zu füllen. Vertriebsmanager sollten die Projektqualifizierung als Mittel zur Qualitätssicherung handhaben und entscheiden, auf welche Projekte die Vertriebsressourcen fokussiert werden. Alle Verkaufschancen sollten regelmässig überprüft und Korrekturmaßnahmen umgesetzt werden. Sobald die Kriterien für die Forecast-Reife gegeben sind, erfolgt ein noch engeres Monitoring. Im Idealfall ergibt sich das Forecasting des Neugeschäfts einfach aus einem Bericht des CRM-Systems. Völlig ohne manuelle Anpassungen, zusätzliche Excel-Listen oder die berüchtigte Glaskugel.
Hier passt wieder der direkte Vergleich zur Luftfahrt: Indem Piloten voraus planen und rechtzeitig die Vorbereitungen treffen, sorgen sie für komfortable und sichere Landungen. Vertriebsleiter, die genauso vorgehen, müssen beim Forecasting seltener durchstarten.