Vor dem Zielgespräch steht die detaillierte Vorbereitung. Nur so können Zielvereinbarungen treffend gestaltet werden.
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Den Vertriebsmitarbeitern, die Zielvorgaben in reale Umsätze verwandeln sollen, fehlt oft die handfeste Unterstützung durch ihre Vorgesetzen. Deshalb sind Zielgespräche als Instrument der Mitarbeiterentwicklung unverzichtbar. Springer-Autor Karl Herndl gibt Tipps für effektive Mitarbeitergespräche.
Zielgespräche sollten im Vertrieb in regelmäßigen Abstand geführt werden. Dabei sollte immer genügend Zeit für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen eingeplant werden. Die Abstände zwischen den Gesprächen sollten aber auch nicht zu groß sein, um eine unterstützende Einflussnahme der Führungskraft zu ermöglichen.
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Verkaufstrainer Karl Herndl empfiehlt im Kapitel „Zielgespräche führen“ (S. 81-104) seines Buches „Führen im Vertrieb“, das Zielgespräch als Instrument der Mitarbeiterentwicklung zu nutzen und sich als ständigen Begleiter des Verkäufers auf seinem Weg zum Profi zu definieren.
Auf die richtigen Fragen kommt es an
„Der Weg zum Profi im Verkauf ist ein ständiger Prozess, den Führungskräfte in den Zielgesprächen mitgestalten“, hebt Herndl die Bedeutung des Instruments hervor. Es gehe dabei nicht um den „schnellen Erfolg“ in einer Sparte, sondern um einen langfristigen Prozess der Entwicklung von Persönlichkeit und Technik. Auch wenn Verkäufer versuchen würden, sich von dieser „Umklammerung“ zu befreien, sollte man auf dem Weg bleiben, denn, so Herndl: „Die Erfolge werden sich sehr bald einstellen und die Zielgespräche werden von den Verkäufern rasch als Hilfe zur Selbsthilfe verstanden werden.“
Beim Zielgespräch kommt es vor allem darauf an, die richtigen Fragen zu stellen. „Wichtig ist, dass Sie ein solches Gespräch ,sauber‘ bis zum Ende durchhalten“, rät Herndl. Erst wenn die Einsicht des Mitarbeiters erreicht wurde, wenn konkrete Vereinbarungen getroffen sind, sollte das Gespräch beendet sein.
Detaillierte Vorbereitung auf das Gespräch
Zur Vorbereitung sollte sich die Führungskraft die wesentlichen Punkte, die auf jeden Fall angesprochen werden sollen, auf einem Formblatt notieren. Dabei sind nicht nur Hintergrundinformationen zum Mitarbeiter (Was weiß ich über den Mitarbeiter?) und zum Ziel (Was will ich erreichen?) zusammenzufassen, sondern auch die wesentlichen Fragen, die man im Gespräch klären möchte. Einige Beispiele:
Wie viel Verkaufstermine pro Woche haben Sie im Durchschnitt?
Wie sind Sie mit Ihren bisherigen Ergebnissen zufrieden?
Wie genau läuft der Erstkontakt am Telefon?
Welche Fragen stellen Sie?
Welche Einwände werden vorgebracht?
Wie gehen Sie damit um?
Wie leiten Sie den Abschluss ein?
Was könnte man an Ihrem Verkaufsgespräch verbessern?
Da bei einem Zielgespräch möglichst viel herauskommen soll, ist es notwendig, das Gespräch so detailliert wie möglich vorzubereiten. Durch diese Vorbereitung entsteht nach Herndls Erkenntnis ein klares und greifbares Bild vom Mitarbeiter, das bisher möglicherweise nur undeutlich war. „Wir erkennen Stärken und Schwächen, wir bereiten uns darauf vor, darüber zu sprechen, gemeinsam zu analysieren und Lösungen zu finden.“
Das Gespräch sollte auch positives Feedback beinhalten, also sich mit den Leistungen und besonderen Fähigkeiten des Mitarbeiter befassen. Herndl sieht darin eine große Chance, auf einfache Art und Weise zu motivieren und den Level des Mitarbeiters hoch zu halten. Der Schwerpunkt eines guten Führungsgesprächs sollte sich jedoch mit den verborgenen Fähigkeiten beschäftigen. Oft sind nur kleine Veränderungen oder Ergänzungen in der Arbeitstechnik nötig, damit sich der Mitarbeiter wirklich weiterentwickeln und größere Verkaufserfolge erzielen kann.