Zusammenhalt der Unternehmerfamilie

In der Einleitung wird traditionsgemäß an das Thema herangeführt. Es soll das Interesse geweckt werden, sich durch die nachfolgenden Kapitel zu arbeiten. Forscher in diesem Metier und manche anderen Leser überspringen die Einleitung.

Es gibt Begriffe, die zu tief sind, um je ausgelotet werden zu können. „Verantwortung“ gehört zu diesen Begriffen. Wir versuchen dennoch diesen Begriff zu entfalten und gehen in den nachfolgenden Abschnitten der Frage nach, warum und für was Menschen Verantwortung übernehmen. Verantwortungsbewusstsein ist eine sehr individuelle Eigenschaft; jeder muss sie sich selbst erarbeiten. Der Ausgangspunkt hierfür ist das Eigentum. Dabei bildet die juristische Bestimmung von Eigentum eine Grundlage, die allerdings ergänzt werden muss um die psychische Dimension des Eigentums im Sinne des Bewusstseins, etwas zu besitzen, das einen etwas „angeht“. Ausgehend von diesen Überlegungen zur psychischen Aneignung des Eigentums (Abschn. 2.1) beschäftigen wir uns mit den verschiedenen Dimensionen der Gesellschafterverantwortung (Abschn. 2.2) und mit den unterschiedlichen Rollen der Gesellschafter (Abschn. 2.3). Abschließend befassen wir uns mit der Frage, welche Kompetenzen notwendig sind, damit Gesellschafter ihre Verantwortung auch wirklich ausüben können (Abschn. 2.4), und inwiefern dazu eine Führung der Gruppe erforderlich ist (Abschn. 2.5). Diese Fundamente sind erforderlich, wenn es gilt, unsichere Gesellschafter davon zu überzeugen, dass und wie sie Verantwortung zu übernehmen haben. Auf der Basis solcher Reflexionen können egoistische Gesellschafter zur gemeinschaftlichen Verantwortung geführt werden.

In unserer ganzen Schrift geht es um die Familie oder die Verwandtschaft, die das Unternehmen trägt. Wir müssen daher die Familie in der Vielfalt ihrer Erscheinungsformen in den Blick nehmen. Die wichtigste Verantwortung der Familie liegt darin, dafür zu sorgen, dass sie fortbestehen kann – biologisch und geistig durch eine gelungene Erziehung.

Der Kern der Verantwortung der Gesellschafter besteht darin, die Familie zu erhalten und zusammenzuhalten. Meist spricht und schreibt man nur über die Gefahr, die von Konflikten ausgeht. Konflikte bilden jedoch keine Gefahr, wenn die Bindungskräfte entsprechend stark sind. Uns geht es hier vor allem um diese Bindungskräfte.

Ein Vermögen wird (fast) nur durch den Einsatz von Zeit und Kapital in unternehmerische Aktivitäten aufgebaut. Ein gut etabliertes Unternehmen stellt eine der besten Möglichkeiten dar, ein Vermögen nicht nur zu bewahren, sondern auch zu mehren. Die Vorteilhaftigkeit, die Besonderheit und die Chancen des Familienunternehmens als Vermögen muss den Gesellschaftern verdeutlicht werden – auch im Vergleich zu anderen Kapitalanlagen. Die Einsicht in den „harten“ materiellen Nutzen des Unternehmens kann der überzeugendste Bindungsfaktor sein.

Hält man den materiellen Nutzen aus dem Unternehmen für einen entscheidenden Bindungsfaktor, so führt dies unmittelbar zu der nächsten Frage, wie das Vermögen gesichert werden kann. Es gibt mehrere Ansätze hierfür: gute Governance und Diversifikation innerhalb des Unternehmens sowie Finanzreserven außerhalb des Unternehmens. Die Gesellschafter müssen sich mit dieser Themenstellung selbst befassen, gerade deshalb, weil es wenig gute und dann auch noch interessenfreie Wegleitungen dazu gibt.

Seit geraumer Zeit wird in der Praxis der Familienunternehmen und in der dazu existierenden Literatur dafür plädiert, dass die Familiengesellschafter eine gemeinsame Perspektive und ein Konzept der Beziehungen untereinander in einer schriftlichen Vereinbarung festhalten sollten. Verschiedene Berater propagieren ein solches Dokument unter Bezeichnungen wie „Inhaberstrategie“, „Familiencharta“ oder „Familienprotokoll“. Seine Erarbeitung erfolgt durch die Gesellschafter selbst unter der Moderation eines Beraters. Wir gehen hier nicht auf die Methodik ein, wie eine Gesellschaftergruppe aus sich heraus zu einer Formulierung ihrer Wünsche und Vorstellungen gelangen kann. Wir wollen vielmehr das Augenmerk der Gesellschafter und ihrer Berater darauf lenken, dass für die Verfassung einer „kleinen“ Gemeinschaft wie eines aus Verwandten bestehenden Gesellschafterkreises die gleichen Probleme und Lösungsmöglichkeiten relevant sind, wie sie für die Verfassung großer Sozialverbände bestehen bzw. herausgearbeitet wurden.

Der Gesellschafter muss einen beträchtlichen Zeiteinsatz und Aufwand leisten, um die Aufgaben wahrzunehmen, die sich aus seiner Gesellschafterrolle ergeben. Er wird dabei im eigenen Interesse und in eigenen Angelegenheiten tätig. Diesen Aspekt wollen wir hier allerdings nicht in den Blick nehmen – er wird in den anderen Kapiteln vielfach angesprochen. Hier wollen wir erörtern, welche Bedeutung die Übernahme von Ämtern und von Funktionen für den einzelnen Gesellschafter und für die Gemeinschaft der Gesellschafter hat. Die Bedeutung für das Unternehmen selbst soll nur ergänzend mit einbezogen werden.

Kommunikation ist die übergreifende Funktion im Blick auf unsere Themenstellung. Alle Bindungsarbeit verlangt Kommunikation. Die Aspekte, die wir bisher behandelt haben, betreffen zum einen den Inhalt der Kommunikation, der die Erziehung zur Verantwortung und zum Erwerb psychischen Eigentums sowie die Vermittlung des Nutzens aus dem Familienunternehmen umfasst, und zum anderen die Ordnungsstrukturen für die Kommunikation, insbesondere für die Kommunikation zur Entscheidungsfindung, die in der formalen Verfassung sowie in informellen Regelungen niedergelegt sind. In diesem Abschnitt geht es nun um die unterschiedlichen kommunikativen Prozesse und die dabei zu bedenkenden Voraussetzungen für eine gelingende Kommunikation. Die Qualität der Kommunikation im Kreis der Familiengesellschafter bestimmt die Qualität der Bindung und die Entscheidungsfähigkeit der Gruppe. Damit Kommunikation außerhalb des Familienlebens einer Kernfamilie stattfinden kann, bedarf es gemeinsamer Aktivitäten. Die Planung solcher Gelegenheiten ist die entscheidende Voraussetzung für eine gelingende Kommunikation. Daneben fördert die Entwicklung kommunikativer Kompetenz die Bindungswirkung der kommunikativen Prozesse bei den gemeinsamen Aktivitäten.

Familiengesellschaften verfügen über ein wichtiges Instrument, um die Familienmitglieder untereinander sowie insgesamt an das Unternehmen zu binden: die Geschichte des Unternehmens und die Geschichte der Familie. Es gilt das Bewusstsein für beides wach zu halten und zu pflegen. Beide Stränge bilden zwei Seiten einer gemeinsamen historischen Entwicklung, haben aber auch unterschiedliche Inhalte. Darüber hinaus gelten für beide Stränge unterschiedliche Prinzipien, was Erzählformen und Adressatenkreis betrifft. Daher werden in den folgenden Abschnitten die Familien- und die Unternehmensgeschichte jeweils aus dem Blickwinkel eines übergeordneten Aspekts getrennt betrachtet, so dass unterschiedliche Schwerpunkte, aber auch Gemeinsamkeiten unmittelbar sichtbar werden.

In diesem Kapitel sollen mögliche Gefährdungen des Zusammenhalts der Gesellschafter eines Familienunternehmens behandelt werden. Sie gehen über das reine Konfliktpotenzial zwischen den Gesellschaftern hinaus, dem die Experten- und Wissenschaftsliteratur traditionell eine große Bedeutung beimisst. Es sind auch Gefährdungen durch Marktveränderungen und strategische Weichenstellungen in den Blick zu nehmen. Die empirische Analyse von Insolvenzursachen weist diesen strategischen Risiken eine deutlich größere Wahrscheinlichkeit als den Konflikten zu. Strategische Problemlagen können allerdings wiederum Konflikte zwischen den Gesellschaftern nach sich ziehen. Die pfadabhängige Kumulation der Gefährdungen kann existenzbedrohend für das Familienunternehmen werden. Deshalb müssen die Gefährdungen aus dem Inhaberkreis, die allein normalerweise keine existenzbedrohende Wirkung haben, gleichwohl vermieden und begrenzt werden, um eine solche gefährliche Kumulation zu vermeiden. Dafür sind insbesondere Vorkehrungen an den Schnittstellen zwischen Familie, Gesellschafterkreis und Unternehmen zu treffen.

Nach so vielen einzelnen Aspekten und so vielen Kapiteln drängt sich die Frage auf: Was ist nun das Wichtigste, um ein „guter Gesellschafter“ zu werden, durch dessen Wirken der Zusammenhalt der Inhaberfamilie gefördert wird?