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1998 | Buch

(Bittere) Erfahrungen westlicher Unternehmen in China — Aus Fehlern lernen Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Erfahrungen im China-Geschäft

Erfolgsfaktoren, Perspektiven und Denkanstöße

herausgegeben von: Karin Dietz, Magdalena Harnischfeger-Ksoll

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Professional Book Archive

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Über dieses Buch

Es ist 20 Jahre her, seit China die Reform- und Öffuungspolitik eingeleitet hat. Dank dieser Politik hat China inzwischen weltweit anerkannte, wirtschaftliche Erfolge erzielt. Flankiert von der politischen Stabilität entwickelt sich die chinesische Wirtschaft in hohem Tempo, das Lebensniveau der Bevölkerung wird sichtbar erhöht, die Infrastruk­ tur ständig verbessert. Auch im Welthandel hat China einen wichtigen Platz eingenom­ men. Für ausländische Investoren stellt China einen attraktiven Wirtschaftsstandort dar. Unter den 500 weltweit größten Unternehmen haben mehr als 300 in China investiert. Fast alle namhaften deutschen Firmen sind in China durch Joint Ventures oder Toch­ terunternehmen vertreten. Die Investoren erstrecken sich von Maschinenbau und Elek­ tronik über Infrastruktur bis hin zu High-Tech und Dienstleistung. Unter den in Betrieb genommenen Unternehmen haben die meisten gute Geschäftsergebnisse zu verzeich­ nen. Die Durchführung der Reform-und Öffuungspolitik ist eine grundlegende Staatspolitik Chinas. Die Öffnung nach außen und die Aufuahme ausländischen Kapitals werden weiter ausgebaut und intensiviert. China arbeitet ständig daran, das Investitionsklima zu verbessern, sowohl im Bereich "Hardware" als auch im Bereich "Software". Dies vor allem im Hinblick auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen, um einerseits die Tätig­ keiten der Unternehmen mit Auslandsbeteiligung in China gesetzmäßig zu regeln, an­ derseits die Rechte und Interessen der Investoren noch besser zu schützen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einschätzungen deutscher Unternehmen zum China-Engagement

Frontmatter
(Bittere) Erfahrungen westlicher Unternehmen in China — Aus Fehlern lernen
Zusammenfassung
Konfuzius sagte einmal: Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: Erstens durch Nachdenken, das ist der Edelste, zweitens durch Nachahmen, das ist der Leichteste, und drittens durch Erfahrung, das ist der Bitterste. Viele Unternehmen, die in der Phase der großen China-Euphorie in den Jahren 1993–1995 einen Weg gesucht haben, um in China zügig Geschäfte zu machen, blicken nun mit einiger Ernüchterung auf die zum Teil bitteren Erfahrungen dieser Wegstrecke zurück. Darüber, ob und wie erfolgreich deutsche Unternehmen in China mittel- bis langfristig operieren, wußte man bislang jedoch nur sehr wenig. Zwar glaubten Unternehmensberater, Rechtsanwälte und in der Handelsförderung tätige Institutionen, die Problemfelder und Schwierigkeiten zu kennen, mit denen deutsche Unternehmen in China zu kämpfen haben, empirisches Datenmaterial, das diese Fakten stützen konnte, existierte bislang jedoch nicht. Daß die wirtschaftliche Situation deutscher Investitionen in China nicht so schlecht ist, wie häufig zu hörende Klagen vermuten lassen, zeigt die erste repräsentative Untersuchung1 zu diesem Thema, die sich auf die Aussagen von 134 deutschen Unternehmen mit Direktinvestitionen sowie 65 Repräsentanz- und Holdinggesellschaften stützt und damit insgesamt 53 Prozent der von deutschen Unternehmen in China bereits getätigten Direktinvestitionen (1,33 Mrd. US$ von insgesamt 2,5 Mrd. US$ per September 19972) repräsentiert.
Michael Thiess, Xinyu Song, Jan M. Bernstorf
China: Nur eine Chance für die Großen oder auch für den Mittelstand?
Zusammenfassung
Um diesem Thema gerecht zu werden, ist zunächst zu überlegen, wie weit man sinnvollerweise in die Vergangenheit zurückgehen muß. Die erste Asienreise liegt 30 Jahre zurück. Im Mittelpunkt soll hier das Thema Joint Venture in China stehen. Die wirtschaftliche Entwicklung in Asien in den vergangenen 30 Jahren soll vorab kurz betrachtet werden.
Rudolf Weiler
Es gibt auch Erfolgsstories im Mittelstand
Zusammenfassung
1985 wurde die strategische Unternehmensentscheidung getroffen, den asiatischen Markt zu erschließen. Die Volksrepublik China nimmt in dem Gesamtkonzept einen wichtigen Platz ein. Damals waren die Geschäftsmöglichkeiten in China noch begrenzt: Repräsentanz oder 100-prozentige Tochter waren nicht möglich. Es blieb nur die Option “Joint Venture”. Die Erfahrungen mancher anderer Unternehmen wirkten allerdings eher abschreckend.
Richard Stäudner
Joint Ventures im Chinageschäft des deutschen Anlagenbaus
Zusammenfassung
Die rasante Entwicklung der chinesischen Konsumgüterindustrie, die auf einer ebenso rasanten Entwicklung der Schwerindustrie aufbaut, hat für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau eine Entwicklung gebracht, die — auch verglichen mit der Handelsentwicklung gegenüber Japan — enorm ist: Die deutschen Maschinenbauexporte nach China konnten seit 1991 mehr als verdreifacht werden, dieser Trend setzt sich fort. China ist inzwischen der achtgrößte ausländische Absatzmarkt für deutsche Maschinen und Anlagen.
Ulrich Trost
Joint oder Single Venture — Die Zusammenarbeit mit dem chinesischen Partner in der operationellen Praxis
Zusammenfassung
Die BWF KG ist eine mittelständische Unternehmensgruppe mit 900 Mitarbeitern, 200 Mio. DM Umsatz und mehreren Standorten in Deutschland, Europa, Amerika und Asien. Entwickelt, produziert und vertrieben werden Spezialprodukte aus den Bereichen technische Textilien und technische Kunststoffe. Hauptumsatzträger ist der Geschäftsbereich Filtration mit textilen Filtermedien (Nadelfilze) für die industrielle Entstaubung (Zement, Stahl, Kohle, Chemie, Müllverbrennung u.a.).
Wolfgang Schmid
Lange Vorbereitungszeiten zahlen sich in China aus — Erfahrungen der Hela Gewürzwerk Hermann Laue GmbH & Co.
Zusammenfassung
„Einen Markt für westliche Produkte in China aufzubauen gelingt nicht von heute auf morgen. In aller Regel werden gründliche Untersuchungen und viel Geduld benötigt. Die richtigen Kontakte sind sicher eine Hilfe, können jedoch erst nach vielen Geschäftsreisen stabil geknüpft werden, am besten jedoch über einen eigenen Stützpunkt vor Ort.“
Heiko Griese

Strategische Festlegungen für das China-Geschäft

Frontmatter
Die langfristige Entscheidung für ein Joint Venture
Zusammenfassung
In den späten 70er Jahren wurde der Wettbewerb in der Fahrradindustrie immer stärker, und es kam aufgrund der wachsenden Importe aus dem fernen Osten, vor allen Dingen aus Taiwan, zu massiven Preiseinbrüchen. Daher faßte unser Unternehmen den Entschluß, eine Teilproduktion nach Ostasien auszulagern, da ansonsten das Unternehmen als Ganzes gefährdet war. Ein erster Versuch der Produktionsauslagerung wurde in den Jahren 1979–1981 unternommen, als wir uns an einer neuen Produktionsstätte in Malaysia beteiligten. Bald schon mußten wir jedoch einsehen, daß dieser Investitionsstandort nicht richtig gewählt war, und wir zogen uns im Jahr 1982 von dort zurück. Gründe dafür waren die kurzfristige, extreme Veränderung der Währungsparitäten, die Re-Importe nach Europa verteuerten sowie vor allen Dingen der malayische Partner, der darauf bestand, daß Mitarbeiter nicht nach ihren Fähigkeiten, sondern nach ihrer Zugehörigkeit zu den ethnischen Gruppen beschäftigt werden sollten, wobei die Malaien gegenüber den chinesischen und indischen Mitarbeitern eindeutig bevorzugt wurden.
Erhard Büchel
Verbesserte Präsenz auf dem chinesischen Markt — Firmenübergreifende Kooperation im technischen Service
Zusammenfassung
Die immer stärker werdende globale Vernetzung der Beschaffungs- und Absatzmärkte ist derzeit immer ein entscheidendes Kriterium für die Entwicklung und Beurteilung von Unternehmensstrategien. Dies gilt auch und insbesondere in der Investitionsgüterindustrie. Das Konzept der zentralen Produktion von technologisch hoch entwickelten Investitionsgütern und deren Vertrieb über dezentrale Vertriebsstrukturen war bis weit in die 80iger Jahre hinein ein Garant für den Aufbau der Position des Weltmarktführers. Noch heute ist die Maschinenbaubranche mit einer Exportquote von über 60% das Paradepferd für internationale Markterfolge deutscher Wertarbeit.
Markus Bogener
Markteintrittsstrategien: Aufbau von Vertriebsorganisationen
Zusammenfassung
China stellt mit 1/7 der Weltfläche und 1/4 der Weltbevölkerung, aufgeteilt in dreißig Provinzen, eine besondere Herausforderung für die Vertriebsstrukturen der exportierenden mittelständischen Unternehmen dar. Einerseits ist die Infrastruktur an den Küstenstreifen Chinas (Tianjin, Beijing, Shanghai und Guangzhou) sehr gut entwickelt, andererseits liegen Schlüsselindustrien zum Teil auch in weit entlegenen Provinzen. Stadtorientierung versus Provinzorientierung, Küstenorientierung versus Landesinneres sind Themen, mit denen sich der westliche Unternehmer in seiner jeweiligen Branche auseinandersetzen muß.
Christoph Henties
Ausbau der Energieversorgung der VR China — Konsequenzen und Empfehlungen für deutsche Unternehmen
Zusammenfassung
Die chinesische Regierung hatte Ende der 80er Jahre beschlossen, in größerem Umfang Investitionskapital von privaten ausländischen Investoren zum Ausbau des Energiesektors ins Land zu holen. Bis auf eine überschaubare Zahl von Joint Venture Projekten in der Stromerzeugung blieb der Zufluß von ausländischen Direktinvestitionen jedoch deutlich hinter den Erwartungen der Regierung zurück. Lediglich multi- und bilaterale Institutionen wie Weltbank, Asiatische Entwicklungsbank (ADB) oder die OECF (Japan) stellten günstige Kredite und beschränkt auch Beteiligungskapital für den Ausbau des Energiesektors in der VR China bereit.
Kurt Wiesegart

Konzeptionelle Fragen bei Investitionen in China — Veränderte Schwerpunkte

Frontmatter
Politische Aspekte einer Unternehmensakquisition in China
Zusammenfassung
Der Erwerb einer Beteiligung an einer bereits bestehenden Staatsfirma erfolgte bis dato in der VR China in der Regel über die Neugründung eines Gemeinschaftsunternehmens zwischen den Beteiligten. Dabei muß die Beteiligungsquote des ausländischen Investors mindestens 25% des Stammkapitals betragen. Nach dem Gesetz über Gemeinschaftsunternehmen in der VR China vom 1. Juli des Jahres 1979 über chinesische und ausländische Investitionsbeteiligungen hat ein Joint Venture die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH-ähnlich). Jeder Anteilseigner kann seine Einlagen durch Bargeld, Maschinen, Gebäude oder Know how etc. leisten. In jedem Fall werden der Einbringungswert oder der Kaufpreis des Unternehmens maßgebend durch die Bewertung des zuständigen „State-Owned Assets Administration Bureau“ bestimmt, das diese Transaktion genehmigen muß.
Karl Waldkirch
Empfehlungen zur Gestaltung von Verhandlungen
Zusammenfassung
Mit dem Ziel, im Bereich Shanghai eine Motorengießerei zur Versorgung von Shanghai Volkswagen und Shanghai General Motors (GM) zu errichten, wurden 1994 Arbeitskontakte mit Shanghai Automotive Industry Cooperation sowie Shanghai Volkswagen und dem China Einkauf von Opel/GM angeknüpft.
Hans Kroszewsky
Vom Joint Venture zum Wholly Foreign Owned Enterprise — Die eigenen Stärken erkennen und konfliktfrei umsetzen
Zusammenfassung
Um auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben, ist eine globale Marktstrategie für ein mittelständisch geführtes Unternehmen ebenso von Bedeutung wie für Großunternehmen. Zunehmend rückten in den letzten Jahren die asiatischen Wachstumsmärkte auch in den Blickpunkt kleinerer Unternehmen, die mit Ihren Produkten in ihrem Home-market, also Europa, erfolgreich Nischen bearbeiten oder Produkte für Industriezweige anbieten, denen große Wachstumschancen in Asien zugesprochen werden.
Günther Schönleber
Erfahrungen als Pionier im China-Geschäft
Zusammenfassung
Erst Anfang der neunziger Jahre ist die Volksrepublik China als Ziel für Investitionen deutscher Unternehmen interessant geworden. Im Vergleich zu anderen Staaten sind die deutschen Investitionen in der Volksrepublik gering. Die Beweggründe für ein Engagement in China sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Einige lockt das riesige Marktpotential, andere möchten das niedrige Lohnniveau nutzen. Die Probleme beim Aufbau eines Unternehmens in China sind häufig gleich.
Wolfgang Pauls
Die Realisierung eines Investitionsprojektes in der Baustoffbranche
Zusammenfassung
Das Investitionsprojekt, das den Erfahrungshintergrund für den folgenden Beitrag bildet, wurde in der Zeit von Ende 1995 bis Ende 1997 realisiert. Dabei wurde am Standort Wuhu, 300 km westlich von Shanghai am Yangtse in einer Sonderwirtschaftszone eine neue moderne Gips- und Gipskartonplattenfabrik mit einer Kapazität von 20 Mio. m2/Jahr errichtet. Ziel dieser Investition war es, Gipsplatten für den lokalen Bedarf Chinas zu produzieren; Export war und ist nur in geringem Umfang geplant.
Heinz Jurkowitsch

Cross Cultural- und Human Ressourcen-Management

Frontmatter
Mehrwert schaffen durch bikulturelle Synergien? — Chancen und Hindernisse in globalen Teams
Zusammenfassung
Das Unternehmen Siemens engagiert sich wie nur wenige andere deutsche Firmen auf dem chinesischen Markt. Derzeit gibt es über vierzig Joint Ventures, Tendenz steigend, mit zusammen ca. 14.000 Mitarbeitern. Und wie bei den anderen Firmen ist der Hintergrund dieses Engagements selbstverständlich unter anderem die Einschätzung, daß durch die Aktivitäten in China in vielerlei Hinsicht Mehrwert erzielt werden kann. Hinlänglich bekannt sind die Argumente der Lohnvorteile, des besseren Zugangs zum chinesischen bzw. asiatischen Markt durch Kundennähe u.a.m.
Theresia Tauber
Erfolgsfaktoren des Cross Cultural Management — Beispiel: Die Gemeinschaftsunternehmen von Volkswagen in China
Zusammenfassung
Die Gemeinschaftsunternehmen von Volkswagen in China erreichten nach der schwierigen Aufbauphase eine dauerhafte Stabilität als eigenständige, zukunftsorientierte Unternehmen. Zwei Faktoren waren dafür entscheidend, die beide im weitesten Sinne zum Cross Cultural Management gerechnet werden können.
Martin Posth
Interkulturelle Aspekte in der personellen Zusammenarbeit
Zusammenfassung
Wer in China eine Repräsentanz unterhält, kennt die Sorgen der Personalrekrutierung; dies gilt insbesondere für Managementpositionen, bei denen uneingeschränkte Loyalität zum eigenen Unternehmen erforderlich ist.
Christoph Henties
Privatisierung chinesischer Staatsbetriebe: Prüfstand für das westliche Management
Zusammenfassung
Chinas Öffnung für Auslandsinvestitionen ebnete auch den Weg für den Einkauf in Staatsfirmen. Bei dieser Form der Privatisierung bringt die chinesische Seite ihr bestehendes Staatsunternehmen als Sacheinlage in die neu gegründete, als späteres Gemeinschaftsunternehmen vorgesehene Gesellschaft ein. Der ausländische Investor erwirbt die Mehrheit der Geschäftsanteile durch Anteilskauf oder durch eine Kapitalerhöhung.
Karl Waldkirch
„Man braucht mehr als Glück in Shanghai“ — Erfahrungen eines Chinesen auf Zeit
Zusammenfassung
Der Pekinger Hauptbahnhof ist wie von Kafka erdacht. Zehntausende von Menschen, darunter Hunderte in allen möglichen Operettenuniformen. Soldaten und Matrosen, Polizei, Feuerwehr, Junge Pioniere, diverse Wachleute — eine der vielen Uniformen muß doch Eisenbahner kennzeichnen, aber welche? Alle möglichen Hinweise und Schilder, alles auf Chinesisch. Auf dem ganzen riesigen Bahnhof finden wir nur zwei Hinweisschilder auf Englisch: “Stairs up” und “Stairs down”. Ja, die Treppe hätten wir auch ohne Schild erkannt!
Marec Béla Steffens

Finanzierung von Investitionsprojekten in der VR China

Frontmatter
Krisensichere Finanzierungslösungen frühzeitig prüfen
Zusammenfassung
Durch den drastischen Währungsverfall in Chinas Anrainerstaaten (Südkorea, Thailand etc.) setzen die aus diesen Ländern kommenden Importe — zusätzlich begünstigt durch Chinas Importzollsenkungen — die lokalen Produkte der Staatsbetriebe und der mit Auslandskapital finanzierten Unternehmen einem starken Wettbewerbsdruck aus. Exporte aus China auf Drittmärkten erleiden durch die nachhaltigen Abwertungen gegenüber den asiatischen Konkurrenzprodukten erhebliche Preisnachteile.
Karl Waldkirch
Vertragsabwicklung im Liefer-Geschäft — Lösungsansätze aus der Praxis
Zusammenfassung
Zunächst werden wir auf unsere Einschätzung der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen in China eingehen. Im folgenden skizzieren wir unsere Erfahrungen im Kapitalgüter-Geschäft in und mit China aus den vergangenen zwölf Jahren. Wir hoffen, hiermit vor allem der großen Gruppe von mittelständischen Unternehmen, die sich aktuell noch „in der Warteschleife“ befinden, Anstösse für ihre Unternehmenspolitik zu bieten. Nach der Beschreibung des „Kasus Stork MBK“ werden wir unsere wichtigsten Schlußfolgerungen aus Theorie und Praxis zusammenfassen.
Antonius M. Proos
Die Finanzierung eines Deutsch-Chinesischen Equity Joint Venture
Zusammenfassung
Die Felten & Guilleaume AG (F&G) hat Ende 1995 mit einem chinesischen Partner in Changzhou rund 150 km westlich von Shanghai in der Provinz Jiangsu ein Equity Joint Venture zur Produktion und zum Vertrieb von in erster Linie Mittel- und Höchstspannungskabeln mit deutscher Mehrheitsbeteiligung gegründet.
Joachim Lindner
Analyse des Joint Venture Partners
Zusammenfassung
Der aus Amerika stammende Begriff Due Diligence ist auch in Europa ein fester Bestandteil bei der Unternehmensakquisition geworden. Die Due Diligence wird auf Veranlassung von Käufern oder Geldgebern im Zusammenhang mit einer bevorstehenden Unternehmensübernahme, -fusion, Gründung von Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) oder Projektfinanzierung eingesetzt.
Yihua Huang, Dietrich Schroeder
Backmatter
Metadaten
Titel
Erfahrungen im China-Geschäft
herausgegeben von
Karin Dietz
Magdalena Harnischfeger-Ksoll
Copyright-Jahr
1998
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-663-09957-4
Print ISBN
978-3-409-18715-2
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-663-09957-4