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20.09.2017 | Führungstools | Interview | Onlineartikel

"Heute ist der Chef kein Befehlshaber mehr"

Interviewt wurden:
Dr. Bernhard Rosenberger

ist geschäftsführender Gesellschafter von Rosenberger+Partner und arbeitet als Berater und Coach für Personal- und Organisationsentwicklung.​​​​​​​

Daniel F. Pinnow

ist einer der Vordenker der systemischen Führung im deutschsprachigen Raum und ein renommierter Führungsexperte und Managementautor.

Wie kann Führung in unsicheren Zeiten überhaupt noch gelingen? Nur mit entwicklungsorientierter Führung, sagen Bernhard Rosenberger und Daniel F. Pinnow im Interview. Für die Springer-Autoren ist dieses Konzept alternativlos.

Springer Professional: Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es keine Alternative zum Konzept entwicklungsorientierter Führung gibt. Was verstehen Sie darunter?

Bernhard Rosenberger: Entwicklung ist für uns der Schlüsselbegriff. Menschen entwickeln sich, Organisationen ebenso. Wer in der digitalen und globalen Wissensgesellschaft mithalten will, muss lebenslanges Lernen praktizieren. Dies gilt für das Individuum, damit es seine Beschäftigungsfähigkeit bewahrt. Und es gilt für die Unternehmen, damit sie ihre Zukunftsfähigkeit erhalten und ausbauen. Führungskräfte sind Selbstentwickler und zugleich Entwicklungshelfer für ihre Mitarbeiter, Teams und ihre Organisation. Wir propagieren das schon seit über 15 Jahren. Aber wir sehen zugleich, wie schwer es vielen Führungskräften und Organisationen fällt, dies konsequent zu realisieren. Viele Firmen wenden immer noch die alten Rezepte der 80er und 90er Jahre des letzten Jahrhunderts an und machen Führung nebenbei. 

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Führung ist nicht starr, sie ist situativ, flexibel, individuell und anstrengender denn je – gerade heute, wo Bewerber selbstbewusst mit eigenen Vorstellungen beim Unternehmen anklopfen, der Fachkräftemangel sich verschärft hat und Organisations- und Geschäftsmodelle aufgrund anspruchsvollerer Kundenbedürfnisse überall auf dem Prüfstand stehen. Wer sich nicht entwickelt, stirbt. Um es konkret zu machen: Von 100 Firmen, die neu gegründet werden, sind nach zehn Jahren noch weniger als zehn da. Wir hören nämlich immer nur von den Erfolgsgeschichten. Und die Firmen wimmeln von Leuten, die unzufrieden sind, Dienst nach Vorschrift machen und innerlich längst gekündigt haben. Warum also nicht beides auf einmal angehen? Die Menschen entwickeln sich, die Firmen entwickeln sich. Am Ende gewinnen beide. Dass die Führungskräfte sich heute mindestens 30-50 Prozent ihrer Arbeitszeit nicht der Entwicklung von Produkten, Services und Prozessen, sondern von Menschen, Teams und Organisationskulturen widmen sollten, hat sich leider immer noch nicht ausreichend herumgesprochen. Es ist wie mit dem Waldarbeiter, der sägt und sägt – und viel zu selten die eigene Säge schärft. Führung ist Schärfung der Säge für bessere Erfolge.    

Und warum gibt es dazu keine Alternative?

Daniel F. Pinnow: Ganz einfach. Die entwicklungsorientierte Führung ist ein zentraler Bestandteil der systemischen Führung, die wiederum zum einen auf Erkenntnissen der Humanistischen Psychologie und der systemischen Familientherapie (Milton Ericson, Virginia Satyr) begründet ist und zum anderen auf der Organisationssoziologie, insbesondere der Systemtheorie (Niklas Luhmann), basiert. Die zentrale Aussage hierbei ist: Offene Systeme lassen sich nicht von oben lenken. Heute ist der Chef kein Befehlshaber mehr, sondern er ist eher ein Beobachter. Seine Kunst besteht nicht darin, das System zu managen, sondern dessen Beziehungen. Die systemisch agierende Führungskraft erkennt das Unternehmen als komplexes System, das auf Grund seiner Eigendynamik im klassischen Sinne nicht zu führen ist. Darum beschränkt sie sich darauf, die wechselseitigen Beziehungen ihres Systems zu analysieren und Impulse zu setzen. Das erreicht sie, indem sie die richtigen Menschen miteinander vernetzt, für Sorgfalt bei der Kommunikation sorgt und dem System Informationen bereitstellt, über die es noch nicht verfügt. Systemisch und entwicklungsorientiert führen bedeutet, menschlich, emotional und beziehungsorientiert zu führen und dabei dem System Regeln und Grenzen vorzugeben sowie durch gezielte Interventionen Veränderungen anzuregen. Aus beiden Facetten entsteht eine hoch wirksame Kombination der menschlichen und der leistungsorientierten Perspektive des Führens.

Aktuell erlebt allerdings das Thema agile Führung einen Hype. Was halten Sie von Agilität als Führungs-Konzept? 

Bernhard Rosenberg: Ich halte das für nichts wirklich Neues, weil ich glaube, dass hier neuer Wein in alten Schläuchen verkauft wird. Gute Führung war schon immer agil, sprich: flexibel, lebendig, auf Beteiligung der Betroffenen fokussiert. Arbeit 4.0 braucht vor allem Führung 1.0 – nämlich Führungskräfte, die das Wissen und die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, einen verlässlichen Rahmen im Meer der Komplexität schaffen und zugleich Orientierung durch Vorbild und Vorleben bieten. Letztlich braucht es bei Führungskräften vor allem die richtige Haltung, und dann fallen auch agile Projektmanagement- und Sonstwas-Methoden auf fruchtbaren Boden.

Hinter vielen Führungsmodellen steht das Ziel, die Performance von Mitarbeitern und Teams zu steigern. Die Leistungsanforderungen an Mitarbeiter steigen – viele Klagen über zu viele Aufgaben, Stress und Burnout. Wie sollten Führungskräfte damit umgehen, dass die Leistungsanforderungen immer unrealistischer werden – und auch die Performancesteigerung einfach Grenzen hat?

Daniel F. Pinnow: Hier stolpert die Wirtschaft in selbst gestellte Fallen. Unser eigenes Tempo raubt uns den Atem. Strukturen und Beziehungen verändern sich rasant und permanent – nicht linear, kausal und evolutionär, sondern netzartig, zirkulär und komplex. Herkömmliche Organisationsmodelle und Führungsansätze ignorieren das. Anstatt sich Komplexität zunutze zu machen, wird versucht, sie zu reduzieren; das macht Entscheidungen vielleicht leichter, aber auch begrenzter.

Und es wird den Herausforderungen, vor denen Wirtschaft und Gesellschaft stehen, nicht gerecht: Unsere Fachkräfte kommen aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen, Wissen kaufen wir weltweit ein, virtuelle und reale Teams vermischen sich – rund um den Globus, rund um die Uhr. Man kennt sich nicht mehr seit Jahren und oft auch nicht mehr persönlich. Mitarbeiter bleiben immer kürzer in einem Unternehmen. Die Zeiten, in denen der Mercedes SLK die Karriere besiegelte, sind vorbei. Familie und Freunde sind im Zweifel wichtiger als der Job. Das verlangt von der Führungskraft soziale und emotionale Intelligenz. Sie ist gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die individuelle Lebensplanung berücksichtigt, dem Unternehmen einen motivierten Mitarbeiter bringt und letztlich Entwicklung ermöglicht.

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Quelle:
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