Handbuch Unternehmensrestrukturierung

Rund 26.000 Unternehmen haben 2013 in Deutschland Insolvenz angemeldet. Jedoch spielen sich die meisten Unternehmenskrisen außerhalb der amtlichen Statistik ab, die lediglich die gerichtlichen Insolvenzverfahren erfasst. Da angesichts der zunehmend volatileren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und des schärferen Wettbewerbs kein Unternehmen gegen eine krisenhafte Entwicklung gefeit ist, sollten sich Manager rechtzeitig, also auch ohne konkreten Anlass, mit den theoretischen Grundlagen und den Instrumenten der Krisenbewältigung befassen.Die Sanierung von Unternehmen vollzieht sich nicht nur in der Schnittmenge zwischen den Disziplinen Rechtswissenschaft und Betriebswirtschaft, sondern auch im Spannungsfeld zwischen strategischer Neuausrichtung und gesetzlicher Insolvenz. In dieser Konstellation erfordert die Lösung einer Unternehmenskrise von allen Beteiligten ein umfassendes Verständnis dieser Problemlage. Voraussetzung dafür sind wesentliche Kenntnisse sanierungsrelevanter ökonomischer und juristischer Erfordernisse sowie der Grundlagen, Methoden und Implikationen eines ganzheitlichen Krisenmanagements. Dieses Wissensfundament zu legen und dabei gleichzeitig einen Bogen zu spannen, der die einzelnen Elemente dieser Publikation zusammenhält, ist der Anspruch dieses Beitrags. Zunächst werden Charakteristika und Erklärungsansätze der Unternehmenskrise geschildert. Darauf aufbauend folgt eine detaillierte Darstellung der Insolvenzverfahrensauslöser. Ein Abschnitt beschäftigt sich mit den wichtigsten Aspekten der Sanierungswürdigkeit und Sanierungsfähigkeit sowie des Stakeholder-Managements. Des Weiteren gibt dieser Beitrag einen Überblick über die Verfahren der gerichtlichen und außergerichtlichen Sanierung, wobei auch auf das ESUG als „hybriden“ Verfahrensansatz eingegangen wird.

In der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Literatur sind eine ganze Reihe theoretischer Ansätze zur Erklärung der Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen entwickelt worden. In diesem Beitrag werden ausgewählte organisationstheoretische und industrieökonomische Erklärungsansätze des Überlebens von Unternehmen vorgestellt. Neben dem Organizational Ecology-Ansatz, werden auch Entrepreneurship-orientierte Ansätze sowie Random Walk-Ansätze behandelt. [Darüber hinaus wird gezeigt, dass auch marktstrukturelle Bedingungen sowie Lernprozesse auf Seiten des Unternehmers, für die beobachtbaren Austrittsprozesse von Unternehmern aus ihren Märkten verantwortlich sind.]

Das hier zu adressierende Thema zeichnet sich durch eine gewisse Spannung aus: auf der einen Seite ist da die Weite des Betätigungsfeldes durch das Begriffspaar „gerichtlich – außergerichtlich“, auf der anderen die Einschränkung des „strukturierten Verfahrens“. Von dieser Sorte gibt es im deutschen Rechtsraum bekanntlich nur wenige: Sie sind entweder an das Vorhandensein eines vertraglichen Verbundes in Gestalt einer Schuldverschreibung geknüpft oder an die Einleitung eines Insolvenzverfahrens. Weiterungen gibt es zumindest vorerst nur durch die Einbeziehung ausländischer Verfahrenstypen oder die Übernahme sich erst ganz allmählich etablierender Vorgehensweisen wie die Mediation zur Überwindung krisenhafter Szenarien.

Deutschland hat in den letzten Jahrzehnten wirtschaftliche Krisen durchlebt. Empirische Untersuchungen zu Insolvenzgründen sehen die Hauptursache von Insolvenzen (über 70 %) in schlechtem Management. Der Gesetzgeber hat daher mit der Einführung der InsO und des ESUG einen gesetzlichen Rahmen schaffen wollen, der die Chancen einer „Gesundung“ des Unternehmens erhöht. In der Praxis wird dieses Ziel aber vor und in der Insolvenz aus verschiedenen Gründen nicht umgesetzt.Der nachfolgende Artikel untersucht die gängige Sanierungspraxis vor und während der Insolvenz und schlägt die Anwendung des Shareholder Value Gedanken auf diese Situation vor. Durch Anwendung dieses Gedanken würden wichtige Elemente für eine erfolgreiche Sanierung wie z. B. die operative Sanierung und die Anpassung der Corporate Governance wieder in den Fokus der Sanierungsbemühungen gerückt werden und so eine nachhaltige Sanierung ermöglicht werden.

Der Artikel untersucht die unternehmerischen Insolvenzen in Deutschland. Dabei nehmen wir eine längerfristige Perspektive ein und analysieren das Insolvenzaufkommen zwischen 2003 und 2014 vor dem Hintergrund der konjunkturellen Entwicklung Deutschlands. Zudem beleuchten wir die durch die Insolvenzen verursachten volkswirtschaftlichen Schäden. Ziel der Analyse ist, längerfristige Trends aufzuzeigen und Muster im Insolvenzaufkommen zu entdecken. In diesem Zusammenhang gehen wir der Frage nach, ob sich bei einer Differenzierung nach Hauptwirtschaftsbereichen, dem Unternehmensalter sowie der Unternehmensgröße strukturelle Verschiebungen im Insolvenzgeschehen ergeben haben. Unsere Untersuchung zeigt, dass die längerfristige Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in der Tendenz deutlich abwärtsgerichtet ist. Ferner lassen sich strukturelle Veränderungen in der Insolvenzentwicklung seit 2003 erkennen. In der Tendenz hat sich die Insolvenzlage vor allem im Dienstleistungssektor verschärft und es sind zunehmend Kleinstunternehmen mit bis zu fünf Beschäftigten betroffen.

Der Beitrag beschreibt Möglichkeiten der Früherkennung von strategischen Unternehmenskrisen. Hierzu werden neben einer allgemeinen Einführung zu Unternehmenskrisen und in die Früherkennung relevante Beobachtungsfelder beschrieben, in denen ein Unternehmen nach schwachen Signalen von strategischen Krisen regelmäßig Ausschau halten sollte. Der Beitrag liefert als Instrument neben einer allgemeinen Früherkennungsprozessdarstellung zu jedem Beobachtungsbereich Checklisten, die den Unternehmen relevante Fragestellungen und mögliche Indikatoren und Einflussfaktoren an die Hand geben.

Dieser Aufsatz erläutert Konzepte zur Risikofrüherkennung von Problemkrediten in Banken und beurteilt deren Leistungsfähigkeit. „Klassische“ Krisenfrühwarnindikatoren wie Kontoführung, Jahresabschlußanalyse und Kundengespräche werden ebenso wie die Frühwarnfunktion von Financial Covenants und des bankinternen Unternehmensratings problematisiert. Komplexe theoretische Methoden werden vorgestellt und ihre begrenzte Prognosekraft wird aufgezeigt. Als Ausweg aus diesen mangelhaften Konzepten wird die Organisation des Risikomanagements als kritischer Erfolgsfaktor in Banken herausgearbeitet. Die Fähigkeit des Risikomanagers, weltweite Veränderungen in der Branche, deren Konsequenzen für die relative Wettbewerbsposition der Firmenkunden und die Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle zu erkennen, ist entscheidend für Risikofrüherkennung. Auf dieser Basis kann mit einem leistungsfähigen Cash Flow Analysetool die Schuldendienstfähigkeit über den Planungszeitraum hinreichend verlässlich prognostiziert werden.

Der Beitrag erläutert die Grundlagen und Perspektiven für die Erstellung und Plausibilitätskontrolle der insolvenzrechtlichen Fortbestehensprognose.Die Fortbestehensprognose wird als Zahlungsfähigkeitsprognose unter Nachweis des Potentials beschrieben, alle bestehenden Verbindlichkeiten begleichen zu können. Mit einer positiven Fortbestehensprognose lässt sich der Insolvenzgrund der Überschuldung bereits ausschließen. Fällt die Prognose indes negativ aus, ist zumindest eine drohende Zahlungsunfähigkeit und damit ein Insolvenzantragsrecht gegeben. Weist darüber hinaus der Überschuldungsstatus ein negatives Reinvermögen aus, liegt zusätzlich der Tatbestand der Überschuldung vor.Der BGH fordert ein geschlossenes Konzept zur Bereinigung aller Verbindlichkeiten und dauerhaften Stabilisierung der wirtschaftlichen Lage. Dazu ist der Nachweis zu führen, dass sich im Falle einer anfänglichen Vermögensunterdeckung mit überwiegender Wahrscheinlichkeit die Lücke zwischen Aktiva und den Verbindlichkeiten schließt, was u. U. eine erhebliche Verlängerung des Planungszeitraums erforderlich macht.Des weiteren werden die mit der Prognose verknüpften Probleme bezüglich der „überwiegenden Wahrscheinlichkeit“ des Fortbestehens behandelt. Die „überwiegende Wahrscheinlichkeit“ des Fortbestehens ist – wie in der Rechtspraxis üblich – als juristisches Beweismaß nicht nur im Hinblick auf die Datenunsicherheit zu reflektieren, sondern vielmehr unter dem Aspekt der Realisierbarkeit des Unternehmenskonzepts und der nachhaltigen Überlebensfähigkeit als Ausfluss der Wettbewerbsfähigkeit zu interpretieren.Die Fortbestehensprognose ist mit der Sorgfalt eines ordentlichen (und gewissenhaften) Kaufmanns zu erstellen. Der Geschäftsführer, der selbst nicht über die erforderliche Sachkunde verfügt, hat sich fachkundig beraten zu lassen. Das vom Sachverständigen abgeleitete Prognoseergebnis ist einer inhaltlichen Plausibilitätskontrolle zu unterwerfen. Im Mittelpunkt steht die Qualität des den finanziellen Prognosedaten zugrunde liegenden Sanierungskonzepts. Für das Ergebnis der Fortbestehensprognose sind aber auch die Durchsetzbarkeit und die Umsetzbarkeit des Konzepts mitentscheidend. Abschließend wird aufgezeigt, wie sich die rechtlichen Risiken einer Fortbestehens-Fehlprognose eingrenzen lassen.

Mit der zunehmenden Volatilität des Marktumfelds wächst das Risiko für Unternehmen. Immer kürzere Produktzyklen aufgrund sich schnell verändernder Kundenbedürfnisse, zunehmender Preisdruck, disruptive Innovationen als Bedrohung etablierter Geschäftsmodelle – um ihre Wettbewerbsfähigkeit mittel- und langfristig zu erhalten, müssen Unternehmen solche Veränderungen schnell erkennen und entsprechend reagieren. Vor diesem Hintergrund sollte sich das Management eines jeden Unternehmens – auch und gerade in wirtschaftlich guten Zeiten – mit den Themen Unternehmenskrise und Sanierung befassen. Der vorliegende Beitrag will aufzeigen, wie Unternehmen mithilfe eines ganzheitlichen Restrukturierungsansatzes wieder auf Erfolgskurs gelangen können. Die Grundlage dafür bildet zunächst eine Klärung der Begriffe Krise, Restrukturierung und Sanierung. Auf dieser Basis wird das konzeptionelle Verständnis der Unternehmenskrise verdeutlicht, das diesem Beitrag zugrunde liegt. Darauf aufbauend, wird der ganzheitliche Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants dargestellt. Dieses in der Praxis vielfach bewährte Konzept zur Überwindung von Unternehmenskrisen beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnahme, die Entwicklung eines Grobkonzepts sowie dessen Detaillierung und Umsetzung. Ziel ist dabei nicht nur das kurzfristige Überleben eines Unternehmens, sondern die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit. Den Abschluss dieses Beitrags bildet ein ausführliches Fallbeispiel. Es beschreibt detailliert, wie der ganzheitliche Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants umgesetzt werden kann.

In seinem Standard S6 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ hat das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) seine Auffassung zu den Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte zusammengefasst. Dieser konnte sich in den vergangenen Jahren als Marktstandard etablieren. In der Neufassung vom 20.08.2012 wurde insbesondere die Weiterentwicklung aufgrund der höchstrichterlichen Rechtsprechung reflektiert. Sanierungsgutachten dienen als von Experten geprüfte Entscheidungsgrundlagen – im Zusammenhang mit Unternehmen in Krisensituationen – vor allem dem Zweck der Rückgewinnung von verlorenem Vertrauen der einzelnen Stakeholder, um diese zur Leistung ihrer jeweiligen Sanierungsbeiträge zu gewinnen. Abzugrenzen ist ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 zur Bescheinigung nach § 270b InsO (ESUG) sowie zum angelsächsischen Independent Business Review. Manche Kritiker werfen dem Standard vor, dass seine Anforderungen zu umfangreich seien, er für kleinere Unternehmen deshalb zu teuer sei und er teilweise über den vom eigentlichen Adressatenkreis – den langfristigen Kapitalgebern – geforderten Zweck hinausgehe. Als Antwort hierauf, schlagen Praktiker einen mehrstufigen, modularen Aufbau von entsprechenden Konzepten und Gutachten vor, um dem jeweiligen Einzelfall ausreichend gerecht werden zu können.

Die Sanierung eines in der Krise befindlichen Unternehmens stellt nicht nur für die Geschäftsführung, sondern auch für die Stakeholder (insbesondere Gläubiger und Gesellschafter) eine Herausforderung dar. Es bestehen sehr weitreichende Haftungsgefahren aber auch erhebliche Chancen. Um den Haftungsgefahren zu entgehen und die Chancen ergreifen zu können, ist es oft erforderlich, ein Sanierungskonzept aufzustellen und nach diesem zu handeln. Sowohl aus dem Gesetz als auch aus der Rechtsprechung lassen sich dabei Handreichungen an die Ausgestaltung des Sanierungskonzepts entnehmen. Die genaue Einhaltung dieser Vorgaben ist essentiell, um die Sanierung ohne Gefahr zu vollbringen.

Mit der Gründung der Treuhandanstalt am 1. März 1990 wurde der Grundstein für die Umwandlung der volkseigenen Kombinate, Betriebe und Einrichtungen in Kapitalgesellschaften gelegt (vgl. Gesetzblatt der DDR I 1990, Nr 14, S. 107 f.). Gleichzeitig wurde damit die Entwicklung der Sanierungsbranche in Deutschland bedeutend vorangetrieben und insbesondere wurden inhaltlich erste anwendungsbezogene Sanierungsleitlinien entwickelt, die gewissermaßen als Vorläufer heutiger Sanierungskonzepte angesehen werden können. In diesem Beitrag wird unter Berücksichtigung der historischen Genese rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Rahmenbedingungen der Begriff des Sanierungskonzepts zunächst definitorisch angenähert. Auf dieser Basis werden dann bestehende Modellansätze vorgestellt und vor dem Hintergrund von Zweck und Funktion hinsichtlich ihrer strukturellen und inhaltlichen Charakteristika analysiert und voneinander abgegrenzt. Abschließend werden daraus allgemeine Grundsätze der Konzepterstellung abgeleitet und das wesentliche Vorgehen im Rahmen einer Prüfung bzw. Bescheinigung von Sanierungskonzepten dargelegt.

Bei der Erarbeitung eines Sanierungskonzepts sehen sich Unternehmen regelmäßig mit einer Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen seitens der verschiedenen Interessengruppen (Anteilseigner, Management, Banken, Mitarbeiter, Staat) konfrontiert. Hierbei spielen kurz- aber auch mittel- bzw. langfristige Überlegungen einen Rolle. Das IDW hat in seinem Standard 6 (IDW S6) die Berufsauffassung der Wirtschaftsprüfer zu den Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten niedergelegt. Die zu entwickelnden Maßnahmen zur Verbesserung der Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenslage sollen sich hierbei am Leitbild des zu sanierenden Unternehmens ausrichten, so dass der Bestimmung des unternehmensbezogenen Leitbilds eine grundlegende Rolle zukommt. In Abschnitt 4 des IDW S6 versucht das IDW den abstrakten Begriff des Leitbilds des sanierten Unternehmens näher zu beschreiben. Allerdings bleiben die Ausführungen in weiten Teilen doch sehr abstrakt. Der nachfolgende Beitrag versucht daher, die aus der Praxis gewonnen Erkenntnisse bei der Sanierung von Unternehmen stärker in die theoretischen Formulierungen des IDW einzubinden. Hierbei fällt auf, dass sowohl in der Praxis als auch im Schrifttum dem Bereich Steuern, insbesondere der proaktiven Steuerplanung, kaum Aufmerksamkeit im Rahmen der Sanierung von Unternehmen geschenkt wird. Steuern werden zumeist nicht als ein mögliches strategisches Instrument zur Erreichung der im Leitbild geforderten Kennzahlen und Zielvorstellungen gesehen, sondern als ein lästiges „Übel“. Der nachfolgende Beitrag soll versuchen dies zu ändern. Insbesondere die gezielte Auswahl der steueroptimalen Sanierungsmaßnahmen, der gezielte Einsatz steuerlicher Verluste sowie die Vermeidung substanzbelastender Steuerwirkungen sind nach Auffassung der Autoren ein essentieller Bestandteil eines strategischen Sanierungskonzeptes.

Effiziente Corporate Governance in der Unternehmenskrise erfordert fachliche und organisatorische Qualitäten sowie Führungs- und Durchsetzungsvermögen von Vorstand und Aufsichtsrat bzw. Beirat, flankiert durch die Mitbestimmungsgremien. Jedes Aufsichtsratsmitglied sollte sich der Eignung in zweierlei Hinsicht unterziehen; erstens durch ein persönliches Kalkül hinsichtlich Aufwand, Ertrag, Haftung und Öffentlichkeitswirkung der Organtätigkeit sowie zweitens einem Audit, betreffend der Eignung für das Sanierungscontrolling und strategische Coaching des Vorstands. Besonders beleuchtet wird eine zweckadäquate Aufsichtsratsorganisation, die Schwerpunkte für den Aufsichtsrats- sowie den Prüfungsausschussvorsitzenden und alle weiteren Anteilseignervertreter setzt. Best-Practice-Empfehlungen werden für die Vorstandsqualifikation und -vergütung sowie die Gestaltung der Überwachungsmaßnahmen mit Zustimmungsvorbehalten des Aufsichtsrats gegeben. Das Verhalten der Arbeitnehmervertreter im mitbestimmten Aufsichtsrat wird unter Krisenaspekten praxisgerecht beleuchtet.

Das Rechtsinstitut der doppelnützigen Treuhand erfreut sich als Instrument der Unternehmenssanierung einer immer größeren Beliebtheit und dient als wirksames Werkzeug, um Gläubiger – in der Regel Banken – am Sanierungserfolg zu beteiligen. Mangels gesetzlicher Regelung ist die doppelseitige Treuhand einerseits ein besonders flexibles Sanierungsinstrument, das individuelle Lösungen für den Einzelfall bereithält, andererseits aber auch einer sorgsamen und professionellen Gestaltung bedarf, damit die gesellschaftsrechtlichen und insolvenzrechtlichen Risiken praktisch nicht relevant werden und steuerrechtliche Vorteile genutzt werden können.

Gerät ein Unternehmen in Schieflage, nehmen die Haftungsrisiken für seine Organe und leitenden Angestellten zu. Auch Sanierungsberater und Chief Restructuring Officer (CRO), die mit ihrer Expertise zur Bewältigung der Krise beitragen sollen, sind erheblichen Haftungsrisiken ausgesetzt. Es zeigt sich immer wieder, dass die D&O-Versicherung (Directors and Officers Liability Insurance) den an einer Restrukturierung Beteiligten keinen ausreichenden Schutz für die Abwehr und Begleichung von Schadensersatzforderungen aus Haftungsansprüchen bietet. Vor allem der CRO agiert häufig in einem versicherungsrechtlich nicht eindeutig definierten Raum. Um böse Überraschungen im Haftungsfall zu vermeiden, sollten sich die Akteure einer Sanierung intensiv mit der Gestaltung ihres Versicherungsschutzes befassen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über das Thema D&O-Versicherung und Managerhaftung während der Restrukturierung. Dabei werden die Möglichkeiten und Grenzen dieser Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung dargestellt, wobei der Fokus auf den Sanierungsfall gelegt wird.

Der nachfolgende Beitrag stellt die Besonderheiten von M&A-Transaktionen in Unternehmenskrisen dar. Neben einer Vorstellung der Grundtypen möglicher Transaktionsstrukturen werden auch die Eigenheiten des Transaktionsprozesses im Krisenumfeld untersucht. Vor dem Hintergrund, dass die meisten Distressed M&A-Transaktionen im Rahmen eines Insolvenzverfahrens umgesetzt wurden, umreißt der Beitrag auch die Grundzüge des relevanten Insolvenzrechtes. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Darstellung typischer Problemfelder.

Grundsätzlich trägt das Management eines Unternehmens die Verantwortung dafür, eine Lösung herbeizuführen. Bei eigentümergeführten Unternehmen wird der Turnaround dadurch zur Eigentümeraufgabe. Bei Unternehmen, bei denen Eigentümer und Unternehmensleitung getrennt sind, kommt den Eigentümern eine disziplinierende, überwachende und gegebenenfalls auch eine eingreifende Rolle zu ausreichenden. Was aber geschieht, wenn die bestehende Eigentümerstruktur keinen Beitrag zur Krisenlösung leistet oder sogar mit zur Krisenursache beiträgt? Nicht umsonst gehen Krisensituationen oft mit einem Eigentümerwechsel einher. Im folgenden Beitrag soll abgeleitet werden, in welchen Krisensituationen ein Eigentümerwechsel ein geeignetes Sanierungsinstrument darstellt und wie dies gegebenenfalls einzusetzen ist.

Je weiter eine Unternehmenskrise fortgeschritten ist, umso drastischer wird die wirtschaftliche und rechtliche Kursänderung (Turnaround) im Wege der Restrukturierung und Sanierung sein müssen. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine interne Sanierung, so stellen Fortführungsgesellschaften in der Form von Sanierungsgesellschaften, Betriebsübernahmegesellschaften und Auffanggesellschaften effektive Instrumente zur (außergerichtlichen) Sanierung und Fortführung eines Krisenunternehmens dar. In der Praxis sind Betriebsübernahmegesellschaften von besonderer Bedeutung, da diese es ermöglichen, einen überlebensfähigen Betrieb bzw. Betriebsteil von den Schulden zu trennen. Ein weiteres Instrument stellt die Betriebsaufspaltung dar, um bei fortbestehender Unternehmenskontinuität Betriebsteile rechtlich zu verselbständigen oder anderen Unternehmen anzugliedern. Auf diese Weise können die Haftungsrisiken auf eine Betriebsgesellschaft verlagert und der Betrieb nicht von den Schulden, sondern von dem Anlagevermögen getrennt werden.

Gerät ein Unternehmen in wirtschaftliche und finanzielle Schwierigkeiten kann eine Fusion mit einem finanzstarken Unternehmen oftmals eine mögliche Rettung darstellen. Entscheidend ist hier – noch mehr als dies bei Fusionen im generellen ohnehin der Fall ist – dass die Motive einer solchen Fusion von Anfang klar identifiziert werden und dann die entscheidenden Hebel zur Realisierung von Synergien und Wertsteigerung zügig umgesetzt werden kann. Nur so kann vermieden werden, dass aus der Fusion eines restrukturierungsbedürftigen Unternehmens nicht ein noch größeres wirtschaftliches Problem entsteht, dass Unternehmenswert vernichtet und im schlimmsten Fall zur Insolvenz des zusammengeschlossenen Unternehmens führen kann. Dieser Artikel beleuchtet daher im einzelnen Motive und Wertsteigerungshebel einer Fusion in Restrukturierungssituationen und behandelt im Anschluss die einzelnen Phasen und Herausforderungen eines solchen M&A Prozesses. Im abschließenden Kapitel wird die übertragende Sanierung als Alternative einer Sanierung im Insolvenzplanverfahren als Spezialfall einer Fusion betrachtet.

Der Beitrag erläutert die rechtlichen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung im Zeitpunkt der Unternehmenskrise und beschreibt die relevanten Verhaltensmaßstäbe, an denen das Handeln der Geschäftsleitung in der Krisensituation auszurichten ist. Hierzu werden zunächst die allgemeinen Geschäftsleiterpflichten dargestellt, um im Anschluss die Besonderheiten des Pflichtenkorsetts bei Eintreten der Unternehmenskrise herauszuarbeiten. Einen Schwerpunkt bildet dabei die umfassende Erörterung der Insolvenzantragspflichten und -rechte. Im Weiteren wird auf die zivilrechtlichen Haftungsrisiken in der Krisensituation eingegangen. Dabei werden die verschiedenen Haftungstatbestände gegenüber der Gesellschaft, den Aktionären und den Gläubigern aufgezeigt. Abschließend werden die Insolvenzstraftatbestände erläutert.

Unternehmen stehen bei Restrukturierungen vor der Herausforderung, zahlreiche interne und externe Stakeholder für die Veränderung zu gewinnen. Ein Restrukturierungsprozess ist somit immer auch ein Kommunikationsprozess und Kommunikation ein integraler Bestandteil des Restrukturierungskonzeptes. Die Kommunikationsplattform ist die inhaltliche, strategische und taktische Grundlage für die gesteuerte Kommunikation im Restrukturierungsprozess. Dem Top-Management kommt in der Kommunikation eine zentrale Rolle zu. Die Kommunikationssteuerung bindet das Top-Management eng ein und orchestriert die Kommunikation mit den internen und externen Stakeholdern.

Auslöser von Restrukturierungen sind häufig Krisen. Um Krisen erfolgreich bewältigen zu können, müssen nicht nur die Ursachen einer Krise, sondern auch deren Chance erkannt werden. Dazu müssen Unternehmen allerdings häufig ihre Geschäftsmodelle und die ihnen zugrunde liegenden Annahmen und Hypothesen in Frage stellen und neu formulieren. Zudem weisen Krisen und ihre Begleiterscheinungen eine hohe Komplexität auf. Da die klassischen organisationstheoretischen Modelle und Instrumente diese Aspekte aber nur teilweise oder sogar ungenügend berücksichtigen, müssen neue Ansätze und Perspektiven entwickelt werden. Insbesondere die Unterscheidung von einem Management 1. und einem Management 2. Ordnung wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Anhand einer empirischen Studie wird veranschaulicht, welche Strategien sich als Antwort auf Krisen sich in der Praxis als besonders erfolgreich erwiesen haben. Und da die Mitarbeitenden schließlich eine entscheidende Rolle in Veränderungsprozessen spielen, wird auf das People Management in organisationalen Restrukturierungen eingegangen, und zwar auf der Ebene Mitarbeiter, Team und Unternehmenskultur.

Restrukturierungssituationen stellen besondere Anforderungen an Qualität und Erfahrung, aber auch die Kapazität des Managements. Leadership-Qualität ist gefragt, müssen doch verunsicherte Mitarbeiter auf einen anspruchsvollen Weg mitgenommen werden.Veränderungen sind sowohl in der Besetzung von Führungspositionen wie auch in der Organisation von Führung erforderlich. Für die Neubesetzung von Führungspositionen gibt es im Wesentlichen drei Gründe: Vertrauen, Kapazität, Know-how und Do-how.Nicht nur im Interesse der externen Stakeholder, sondern auch des Unternehmens, ist oft die Einsetzung eines CRO (Chief Restructuring Officers) sinnvoll.Die Projektorganisation gewinnt wesentlich an Bedeutung gegenüber der hierarchischen Aufbauorganisation – einschließlich Programm-Management und Lenkungsausschüssen.Ist die akute Krise überwunden, muss das Unternehmen überprüfen, ob Führung und Mitarbeiterqualifikation für eine veränderte, langfristig tragfähige Unternehmensstrategie adäquat sind.Erst zu diesem Zeitpunkt wird man dauerhafte Managementveränderungen in Angriff nehmen, in der akuten Restrukturierungsphase ist Interimsmanagement der Königsweg, um zusammen mit Restrukturierungsberatern die erforderliche Managementkompetenz in das Unternehmen zu holen und Vertrauen aufzubauen.

Der Debt for Equity Swap hat in der Vergangenheit als Sanierungsinstrument weder vor noch im laufenden Insolvenzverfahren eine herausragende Rolle gespielt. Die Neuregelungen des MoMiG und des ESUG werden die Bedeutung des Debt for Equity Swap zukünftig steigern, da viele der ursprünglichen Nachteile, insbesondere im Insolvenzplanverfahren, nun beherrschbar sind. So sind bereits erste ESUG-Verfahren bekannt, in denen ein Debt for Equity Swap umgesetzt wurde. Immer zu beachten sind auch die steuerrechtlichen Implikationen des Debt for Equity Swap im Hinblick auf die bilanzielle und steuerrechtliche Behandlung der Gesellschaft und des zukünftigen Gesellschafters.

Obwohl Pfandrechte an GmbH-Anteilen als Kreditsicherheit bei Unternehmensfinanzierungen seit Jahren zum Standard gehören, bildet die Verwertung von GmbH-Anteilen in der Praxis nach wie vor die Ausnahme. Dabei bietet die Verwertung von Anteilspfandrechten eine praktikable und – bei entsprechender Vorbereitung – verlässliche Möglichkeit für besicherte Gläubiger, ihre Forderungen außerhalb eines Insolvenz-(plan-)verfahrens in Unternehmensbeteiligungen des Kreditnehmers umzuwandeln. Der Beitrag stellt die wesentlichen Schritte der Pfandrechtsverwertung dar und setzt sich mit den wesentlichen Fragen der Verwertung von Pfandrechten an GmbH-Anteilen auseinander.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Konzepte der Organisationsstruktur und ihre möglichen Veränderungen im Zuge der Restrukturierung. Wir fassen die längerfristige Entwicklung der Redimensionierung („Downsizing“) in Deutschland zusammen und beschreiben Folgen für die wichtigsten Stakeholder. Studien zu Auswirkungen der Redimensionierung auf den Unternehmenserfolg kommen zu gemischten Ergebnissen. Mitarbeiter sind im Regelfall negativ von Redimensionierung betroffen. Wir kommen zu dem Schluss, dass Redimensionierungen gegenüber Stakeholdern einer guten Begründung bedürfen.

„Loan-to-Own“, „Loan-to-Control“ oder auch „Credit Buyout“ ist eine alternative Erwerbsform von angeschlagenen Zielgesellschaften vor oder in der Insolvenz durch gezielten Erwerb von Kredit- und/oder Anleiheforderungen (unter pari) oder Ausreichen von Darlehen (mit starken Konversionsrechten zur Wandlung in Eigenkapital für den Fall der Nichtbedienung) zur Sicherstellung der Liquidität und Überlebensfähigkeit einer Zielgesellschaft mit dem Ziel des Kontrollerwerbs an der Zielgesellschaft. Ausgangspunkt ist die Distress-for-Control Strategie, deren Umsetzung eine nachhaltige Positionsbildung (Debt Stock) voraussetzt. Weitere Elemente sind neben möglichem Ausreichen von Fresh Money die Konversion von Fremd- in neues Eigenkapital durch (i) Erwerb der Gesellschaftsanteile nach der Verwertung verpfändeter Gesellschaftsanteile im Rahmen einer notariellen Versteigerung durch Share Pledge Enforcement, bzw. durch (ii) freihändigen Verkauf, oder (iii) Debt – Equity Swap, jeweils flankiert durch eine (iv) mögliche Beteiligung an neuem Equity durch bilateral verhandelte Privatplatzierung oder an einer Sanierungskapitalerhöhung. „Loan-to-Control“ ist eine alternative (integrierte) M&A Erwerbsform und gerade keine weitere Restrukturierungsmethode.

Die Restrukturierung von Unternehmen stößt im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) auf besondere Schwierigkeiten. Die Investitionszyklen in F&E sind sehr lang. Die Ergebnisse dieser Investitionen unterliegen in hohem Maße der Unsicherheit. Folglich ist es besonders schwierig zu entscheiden, welche F&E-Projekte im Rahmen einer Restrukturierung beendet werden sollen. Gleichzeitig sind die Möglichkeiten der Freisetzung von Zahlungsmitteln durch den Verkauf von Vermögensgegenständen oder durch die Schließung von Organisationseinheiten begrenzt. Viele der Patente und anderen intellektuellen Eigentumsrechte, die ein Unternehmen besitzt, werden für die fortlaufende Leistungserstellung benötigt und können daher nicht verkauft werden. Nicht benötigte intellektuelle Eigentumsrechte kommen zwar für einen Verkauf in Frage, es gibt jedoch häufig keine liquiden Märkte für solche Vermögensgegenstände. Die größte Herausforderung bei der Restrukturierung von F&E besteht darin, eine geeignete neue Innovationsstrategie zu formulieren. Nur mit einer solchen Strategie wird es dem Unternehmen ermöglicht, auf mittlere Frist wieder positive Cash Flows und Gewinne zu erwirtschaften.

Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

Die Restrukturierung von Produktion, Logistik und Materialfluss ist ein wichtiger Bestandteil von Unternehmensrestrukturierungen. Zum einen sind die Auswirkungen für die Kunden im höchsten Maße wahrnehmbar und zum haben diese Bereiche einen sehr hohen Einfluss auf das Unternehmensergebnis.Bei dem Ansatz des nachhaltigen Turnarounds von Produktion, Logistik und Materialfluss sind dauerhafte Einsparungen von 15 bis 40 % realisierbar. In einer strukturierten Vorgehensweise wird zunächst festgelegt, was zukünftig im Unternehmen selbst hergestellt und was zugekauft wird. Danach wird mittels Standortbewertungen definiert, an welchen Standorten produziert wird. Schließlich werden die Produktions- und Logistikprozesse an den einzelnen Standorten durch die systematische Anwendung von Lean-Prinzipien effizient gestalten. Die Nachhaltigkeit der realisierten Restrukturierungserfolge ist durch begleitende kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten dauerhaft abzusichern.

Wird ein Unternehmen von der Insolvenz bedroht, müssen geeignete Sofortmaßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität, gefolgt von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Profitabilität implementiert werden, um das Überleben des Unternehmens nachhaltig zu gewährleisten. Die Rolle des Einkaufs im Restrukturierungsprozess wird dabei bisher oftmals passiv gesehen. Anstatt das spezifische Know-how der Einkaufsabteilung zu nutzen, wird diese häufig selbst als Sanierungsobjekt behandelt. Dadurch werden im Rahmen der Maßnahmenidentifikation die Möglichkeiten des Einkaufs überhaupt nicht oder nur unvollständig ausgeschöpft. Dabei profitieren Restrukturierer im großen Maße davon, den Einkauf als Schlüsselpartner anzuerkennen, um so von seinem umfangreichen Wissen als Hüter der Ausgaben profitieren.

Die Bereiche Finanzen und Controlling als Organisationseinheit ist im Rahmen der akuten Problembehebung bei Sanierungen oftmals nicht im direkten Fokus von Restrukturierungsmaßnahmen. Jedoch kann durchaus von einer Schlüsselstellung bezüglich der Unterstützung der Entscheidungsträger gesprochen werden. Die wesentliche Anforderung ist dabei die Schaffung der notwendigen Transparenz, um die Sanierungsentscheidungen abzusichern. Als besondere Schwerpunkte haben sich dabei in der Praxis das Working Capital Management, die Erstellung einer integrierten Unternehmensplanung, der Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung sowie der Aufbau und die Durchführung eines stringenten Sanierungscontrollings herauskristallisiert.

Das Kapitel beschäftigt sich mit der leistungswirtschaftlichen Sanierung der Verwaltungs- und Gemeinkostenfunktionen, den sogenannten Querschnittsfunktionen, sowie der Restrukturierung der Sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Der Sanierung der in diesem Kapitel behandelten Querschnittsfunktionen (IT-Funktion, Personalwesen, Rechtsabteilung, PR-Abteilung und Unternehmensentwicklung) wird in der Praxis oft ein zu geringer Wert beigemessen, obwohl deren Wichtigkeit für den Sanierungserfolg signifikant sein kann. Bei diesen Funktionen zielen die Sanierungsmaßnahmen primär auf den Abbau von Überkapazitäten, zu deren Ableitung des damit erforderlichen Abbau-Ziels interne und externe Benchmarks sowie Interviews mit dem Management verwandt werden. Dazu werden die einzelnen Querschnittsfunktionen anhand von drei Bewertungsfaktoren (Phase der Sanierung, Wichtigkeit für Geschäftsbetrieb und fachliche Eignung) analysiert und darauf basierend kurzfristige und mittel- bis langfristige Sanierungsmaßnahmen erarbeitet.

Der Erfolg einer Unternehmenssanierung hängt in aller Regel davon ab, ob man die Betriebskosten wieder auf ein konkurrenzfähiges Niveau absenken kann, was oftmals - aber nicht immer - einen Personalabbau zur Folge hat. Das nachfolgende Kapitel zeigt mögliche Sanierungsmaßnahmen individual- sowie kollektivrechtlicher Art auf und evaluiert die jeweiligen Vor- und Nachteile aus strategischer Perspektive. Für damit verbundene Problematiken werden zudem praxisnahe Lösungsvorschläge vorgestellt.

Die Planbarkeit von Personalabbaukosten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Restrukturierungsmaßnahmen. Streitig geführte gerichtliche Auseinandersetzungen um den Bestand von Arbeitsverhältnissen sind zeitlich und materiell unberechenbar, auch eine Restrukturierung gegen den Willen der Arbeitnehmervertreter birgt höchste Risiken. Als Mittel der Wahl bietet sich häufig die Gründung einer Transfergesellschaft an, die Rechtssicherheit, Planungssicherheit und Betriebsfrieden gewährleistet. Die Freiwilligkeit dieser Maßnahme erlaubt zudem, Einfluss auf die personelle Zusammensetzung des Betriebes der Zukunft zu nehmen.

Der Beitrag beschreibt die schwierigen Rahmenbedingungen der Restrukturierung von Kreditengagements in zyklischen bzw. gestörten Märkten sowie die möglichen Lösungsansätze vor dem Hintergrund der Schiffskrise. Hierbei werden zunächst die wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen wie Wertansätze und Risikovorsorge in den Bankbilanzen, die Auswirkungen auf das regulatorische Eigenkapital sowie die Gefahren der bilanziellen Konsolidierung notleidender Einzweckgesellschaften erläutert. Auf dieser Basis werden verschiedene Lösungsansätze der Restrukturierung notleidender Kreditengagements vorgestellt und ihre Auswirkungen auf unterschiedliche Risikoaspekte der Bank näher erläutert.

Unternehmensrestrukturierungen sind fester Bestandteil des Wirtschaftens. Sofern dabei die Bilanzstruktur angepasst wird, kann von einem ‚Balance Sheet Restructuring‘ gesprochen werden. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Kreditverbindlichkeiten in neues Eigenkapital getauscht werden und dadurch ein Eigentümerwechsel stattfindet. Derartige Prozesse sind in der Regel von höherem öffentlichem Interesse. Ein Balance Sheet Restructuring kann aber verschiedenste Prozesse durchlaufen mit unterschiedlichsten Ergebnissen. Dies dokumentiert sich u. a. auch in der Wahl der Rechtsmittel zur Umsetzung des Balance Sheet Restructuring. Der Erfolg eines Balance Sheet Restructuring im Sinne eines Erhalts der Unternehmung wird immer davon abhängen, die benötigten Mehrheiten unter den stimmberechtigten Stakeholdern zu erreichen. Dies gilt für gerichtliche wie außergerichtliche Lösungen. Daher ist der Gesetzgeber bemüht, über entsprechende Regeln ein effizientes legales Umfeld zu schaffen, in dem Balance Sheet Restructurings planbar sind und erfolgreich umgesetzt werden können.

Hedgefonds spielen seit vielen Jahren eine wichtige Rolle bei Investmententscheidungen von institutionellen Investoren wie Pensionsfonds, Stiftungen und Unternehmen. In dem aktuell vorherrschenden niedrigen Zinsumfeld und dem Druck auf Investorenseite, eine gute Rendite erwirtschaften zu müssen, ist dies nur allzu verständlich. Daher sollten Investoren in der Lage sein, die Renditen von Hedgefonds für unterschiedliche makroökonomische Umfelder einschätzen zu können. Sie sollten sich im Klaren sein, wie sich ihr Investment in „guten“ und „schlechten“ Zeiten verhält und wie man Hedgefonds für das Verlustmanagement in schlechten Zeiten einsetzen kann.

Der Beitrag diskutiert die DCF-Bewertung sanierungsbedürftiger Kapitalgesellschaften. Dabei wird gezeigt, wie die Zahlungs- und Risikoverteilung zwischen den Kapitalgebern aussehen könnte und wie die üblichen DCF-Varianten die resultierenden Herausforderungen meistern. Es wird deutlich, dass der Flow-to-Equity- und der WACC-Ansatz für die Bewertung sanierungsbedürftiger Unternehmen wenig geeignet sind. Der APV-Ansatz hingegen ist aufgrund seiner modularen Arbeitsweise in der Lage, den Besonderheiten der Bewertungssituation Rechnung zu tragen.

In den letzten Jahren hat sich die Anzahl der Unternehmen im Speculative Grade-Bereich deutlich erhöht. Heute werden rund 65 % der Ratings von Standard & Poor’s in Europa im Speculative Grade-Bereich im Vergleich zu 40 % vor rund 10 Jahren geratet. Ein Unternehmensrating im Non-Investment-Grade-Bereich indiziert eine höhere Ausfallwahrscheinlichkeit gegenüber einem höher gerateten Unternehmen. Aus diesem Grund wird eine vertiefende Analyse zu den möglichen Erlösquoten bei einem Ausfall erstellt. Diese Analyse liefert neben der eigentlichen Kreditanalyse wichtige Informationen für die Investoren und beeinflusst die Instrumentenratings eines Emittenten. In folgendem Beitrag werden die Vorgehensweise von Standard & Poor’s bei der Erlösquoten Analyse näher erläutert sowie anhand eines Praxisbeispiels aus Deutschland dargestellt.

Dieser Beitrag stellt die wesentlichen Merkmale der finanziellen Sanierung aus theoretischer Sicht dar. Ausgehend von dem Irrelevanz-Theorem nach Modigliani und Miller (1958) betrachten wir unterschiedliche Eigentümer- und Gläubigerstrategien, die den Erfolg der finanziellen Sanierung nachhaltig beeinflussen können. Daran schließt sich ein klassifizierender Überblick der wichtigsten Sanierungsinstrumente an, der sowohl ihre ökonomische Wirkung als auch die prozessualen Anforderungen bei ihrer Anwendung berücksichtigt. Im letzten Abschnitt werden dann die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche finanzielle Sanierung diskutiert und damit eine Verknüpfung von Instrumenteneinsatz und Verhaltenssteuerung der verschiedenen Parteien hergestellt.

Für sanierungsbedürftige Unternehmen kann der Kapitalschnitt, eine Kombination aus vereinfachter Kapitalherabsetzung und anschließender Kapitalerhöhung, ein geeignetes Mittel der Krisenbewältigung sein. Die Kapitalherabsetzung erhöht die Attraktivität des Unternehmens für den Investor; über die Kapitalerhöhung können dem Unternehmen so die dringend benötigten Geldmittel zugeführt werden. Der Beitrag gibt Aufschluss über die wirtschaftliche Funktionsweise sowie über die Voraussetzungen und den Ablauf des Kapitalschnitts. Neben einem Muster für Beschlussvorschläge in der Hauptversammlung enthält der Beitrag praxisrelevante Hinweise für etwaige Stolpersteine.

Ziel dieses Beitrags ist es, das Geschäftsmodell der Kreditversicherung und den Einsatz im Risikomanagement von Unternehmen als Sicherungsinstrument für Lieferantenkredite zu beschreiben sowie den Beitrag zu erläutern, den die Kreditversicherung im Rahmen von Unternehmenssanierungen leisten kann. Lieferantenkredite sind neben Banken eine Hauptfinanzierungsquelle von Unternehmen, in einigen Branchen sogar die wichtigste. Speziell in Deutschland werden Lieferantenkredite häufig von Kreditversicherern abgesichert, so dass dieser Stakeholder Einfluss auf den Ablauf einer Restrukturierung hat

Mit Erlass des ESUG im Jahr 2012 sollte die Sanierung von Krisenunternehmen vereinfacht und für alle involvierten Parteien verbessert werden. Dennoch bleibt die Kreditvergabe von Banken an Krisenunternehmen weiterhin restriktiv und abhängig von diversen Einflussgrößen.Zur Erzielung eines tieferen Einblicks in die Sanierungskreditvergabe zeigt dieser Artikel, welche Entscheidungsoptionen eine Bank hat, um mit Krisenunternehmen zu verfahren. Zudem wird erhoben, anhand welcher Parameter eine Bank entscheidet, ob eine Sanierungskreditvergabe sinnvoll ist und welche Erfolgsaussichten für eine Abwendung einer Insolvenz des Krisenunternehmens bestehen. Es wird deutlich, dass Krisenunternehmen dann auf Sanierungskredite hoffen können, wenn Vertrauen in das Kerngeschäft des Krisenunternehmens, das Management, das Sanierungskonzept sowie dessen Umsetzbarkeit besteht.

Für Krisendiagnose (Krisenfrühwarnsystem) und auch die risikogerechte Bewertung von Restrukturierungs- und Sanierungsstrategien sind Methoden verfügbar, die Strategie, operative Planung und Risikoanalyse (sowie Risikoaggregation) verbinden.Bei einer risikogerechten Bewertung sind Unternehmenswert und Kapitalkostensatz ausgehend von den (aggregierten) Ertragsrisiken abzuleiten – ein Rückgriff auf historische Kapitalmarktdaten (wie bei CAPM) ist bei diesem Verfahren nicht erforderlich und nicht sachgerecht.Dabei wird die operative Planung verbunden mit denjenigen Chancen und Gefahren (Risiken), die Planabweichungen auslösen können, um mittels Simulation eine realistische Bandbreite der zukünftig zu erwartenden Entwicklung der Cashflows anzugeben. Dies erlaubt die transparente Ableitung der „Sanierungserfolgswahrscheinlichkeit“ und des Wertbeitrags in Abhängigkeit der Strategievarianten („Sanierungswertbeitrag im IDW S 6“).

Trotz einer breiten wissenschaftlichen Diskussion hat das Deutsche Unternehmenssteuerrecht kein spezifisches Sanierungssteuerrecht in der steuerlichen Abwicklung der Finanzmarktkrise entwickelt. Steuerrechtliche Sanierungsvorschriften stehen zumeist unkoordiniert neben den Vorschriften der Insolvenzordnung und des ESUG. Dennoch führt die praktische Handhabung des Sanierungserlasses (BMF, Schreiben vom 27.03.2003 – IV A 5 – S 2140 – 8/03, BStBl. I 2003, 240) zumeist in Sanierungstransaktionen zu in der Praxis beherrschbaren Ergebnissen.Eine Reform der allgemeinen steuerrechtlichen Vorschriften für Sanierungssituationen bleibt notwendig.

Angesichts der stark gestiegenen Bedeutung von Anleihen, insbesondere Hochzinsanleihen, für die Unternehmensfinanzierung und des zunehmenden Einsatzes kombinierter Darlehen/Anleihe-Finanzierungen beschäftigt sich dieser Beitrag mit typischen Merkmalen von strukturierten Darlehen und (Hochzins-)Anleihen, stellt Grundstrukturen von Darlehen/Anleihe-Finanzierungen dar und beleuchtet Fragestellungen im Zusammenhang mit der (außergerichtlichen) Restrukturierung solcher kombinierten Finanzierungen, insbesondere im Hinblick auf das „neue“ deutsche Schuldverschreibungsrecht.

Der Beitrag beschreibt Maßnahmen, durch die Fremdkapitalgeber Ihre Kreditnehmer bei der Überwindung einer (Unternehmens-) Krise unterstützen können. Es wird aufgezeigt, was eine Bank in der Vor-Sanierungsphase tun kann, um dem krisenbefangenen Unternehmen die Zeit für die Erstellung eines Sanierungskonzeptes zu verschaffen und welche Beiträge in der Sanierungsphase zur nachhaltigen Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung zur Verfügung stehen. Schwerpunkt der Darstellung ist der deutsche Rechtsraum.

Der Beitrag Workout-Management in der Unternehmensrestrukturierung zeigt anwendungsorientiert aus Banksicht die wesentlichen Einflussfaktoren bei der außerinsolvenzlichen Begleitung von größeren Firmenkunden, die Restrukturierungssituationen durchlaufen.Dabei wird ein Überblick über die Phasen des Workout-Managements gegeben von Beginn der Intensivbetreuung über die Anforderungen an Sanierungskonzepte bis hin zur Entwicklung von Finanzierungskonzepten in der Krise. Der Beitrag stellt diese Aspekte aber auch in den Kontext zu aktuellen Entwicklungen wie Stakeholder Management, Verkauf von Kreditforderderungen und Auswirkungen des reformierten Insolvenzrechts.Der Leser erhält damit einen Eindruck über die vielfältigen Herausforderungen, die an ein zeitgemäßes Workout-Management gestellt werden.

Die Zahlungsfähigkeit spielt eine Schlüsselrolle im Kontext der Unternehmenssanierung. Ist eine Gesellschaft zahlungsunfähig, liegt einer der gesetzlich definierten materiell-rechtlichen Insolvenzgründe zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens vor. Zahlungsunfähigkeit entscheidet demnach, ob die Sanierung außergerichtlich oder gerichtlich erfolgen kann. Die Feststellung der Zahlungsunfähigkeit erweist sich in der Praxis als komplexes Problem, denn häufig verfügen angeschlagene Unternehmen über ein unzureichendes Liquiditätsmanagement – was eine Liquiditätsanalyse als eine Voraussetzung für die Beurteilung der Zahlungsfähigkeit erheblich erschwert. Hinzu kommt, dass die Abgrenzung von Zahlungsunfähigkeit und Zahlungsstockung mitunter schwierig ist. Um Haftungsrisiken, etwa aufgrund von Insolvenzverschleppung, zu begrenzen bzw. zu vermeiden, ist es für das Management jedoch essentiell zu wissen, ob der Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit erfüllt ist. Der vorliegende Artikel beschreibt das Thema Zahlungsfähigkeit im Kontext der Gratwanderung zwischen betriebswirtschaftlichem Verständnis und rechtlichem Tatbestand der Insolvenzantragspflicht.

Öffentliche Bürgschaften, insbesondere Landesbürgschaften sind jenseits der öffentlichkeitswirksamen politischen Inaussichtstellungen ein nützliches Instrument im Rahmen von Restrukturierungen. Sie ermöglichen für tragfähige Geschäftsmodelle die Bereitstellung zusätzlicher Liquidität und bringen das Unternehmen darüber hinaus in den Genuss der direkten Unterstützung öffentlicher Stellen. Der öffentliche Bürge agiert dabei in weiten Teilen analog eines Kreditgebers. Der Antragsprozess bedeutet einen zusätzlichen Aufwand, der aber in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht bewältigbar ist. Auch das EU-Beihilferecht bietet hinreichend Lösungen.

Dieser Beitrag ist dem Bereich „Distressed Equity“ gewidmet. Die Begrifflichkeit beschreibt eine Beteiligungsform an einem Unternehmen und zwar den Erwerb einer Eigenkapitalposition im Krisenfall. Das Augenmerk dieses Beitrags liegt auf der praxisorientierten Darstellung von Vor- und Nachteilen der möglichen Beteiligungsarten vor Stellung des Insolvenzantrags. Kern der Betrachtung ist somit das Vorhaben einer außergerichtlichen Sanierung. Als Einstiegsvarianten kommen hier vor allem der Anteilserwerb durch einen Asset Deal oder einen Share Deal, die Beteiligung im Wege der Kapitalerhöhung sowie der Erwerb von Forderungen und die anschließende Umwandlung in Eigenkapital (Dept-Equity-Swap) in Betracht.

In der Insolvenz haftet den Gläubigern das Vermögen des Schuldners, das mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens die Insolvenzmasse bildet. Der Grundsatz gleichmäßiger Gläubigerbefriedigung im Insolvenzverfahren bewirkt, dass mit Verfahrenseröffnung bzw. teilweise auch schon mit Antragstellung in die Rechtsstellung Dritter eingegriffen wird, um die Insolvenzmasse für die Gesamtheit aller Gläubiger zu sichern. So sind z. B. Sicherungsrechte unter Bestimmten Voraussetzung in das Insolvenzverfahren einbezogen (dazu unten 7.) oder sind Verfügungen nach Verfahrenseröffnung unwirksam (dazu unten 8.).

Gerät ein Tochterunternehmen in die Krise, stellt dies die Gesellschafter vor die Entscheidung über die weitere Vorgehensweise. Chancen und Risiken einer Sanierung inner- bzw. außerhalb des Insolvenzverfahrens sowie der Liquidation sind gegeneinander abzuwägen. Das Insolvenzverfahren ermöglicht tiefe und effiziente Sanierungsschnitte, doch birgt es für den Gesellschafter auch die Gefahr von Kontroll- und Reputationsverlusten. Entsprechend erfordert die Wahl der weiteren Maßnahmen stets eine Prüfung der konkreten Umstände und Risiken des Einzelfalls. Mit einer guten Vorbereitung können Gesellschafter Schäden abwenden und die sich bietenden Chancen heben.

Durch die Einführung des vorläufigen Gläubigerausschusses im Eröffnungsverfahren und dessen starken Mitwirkungsmöglichkeiten bei der Auswahl des Insolvenzverwalters steht den Gläubigern seit Inkrafttreten des ESUG ein attraktives Instrumentarium zur Verfügung um rechtzeitig Einfluss auf das Verfahren zu nehmen und damit für eine effiziente Verfahrensabwicklung zu sorgen. Ist die Unternehmensfortführung ökonomisch sinnvoll, so kann gläubigerseitig sichergestellt werden, dass hierfür personell und inhaltlich die richtigen Weichenstellungen erfolgen. Gleichzeitig fordern die neuen Mitwirkungsrechte von Seiten der Gläubiger ein erhöhtes Engagement und eine hinreichende fachliche Qualifikation, insbesondere der Mitglieder des vorläufigen Gläubigerausschusses um die positiven Effekte zu stärken und Haftungsgefahren zu minimieren.

Galt das Insolvenzplanverfahren vor der Einführung des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) weitläufig als gescheitert, ist es mittlerweile dabei, sich als erfolgreiches Sanierungsinstrument zu etablieren. Der wahlweise Erhalt von lukrativen Dauerschuldverhältnissen bei gleichzeitiger Kündigungsmöglichkeit nicht lukrativer sowie die Möglichkeit eines Debt-to-Equity-Swaps macht das Insolvenzplanverfahren zu einer interessanten Alternative im Vergleich zu einer übertragenden Sanierung. Die Möglichkeit der Eigenverwaltung und des Erhalts des Rechtsträgers lassen den Schuldner maßgeblich am Verfahren partizipieren, wodurch weitere Anreize zur frühzeitigen Insolvenzantragsstellung gesetzt werden. Der Insolvenzplan sollte deshalb bei Unternehmensrestrukturierungen und -sanierungen als noch häufiger anzuwendendes Instrument in Betracht gezogen werden.

Mit Inkrafttreten des ESUG steigt die Zahl der Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. Wegen des potentiellen Missbrauchsrisikos, der Möglichkeit von Fehlern und der daraus folgenden masseschmälernden Wirkung hat der Gesetzgeber das Amt des Sachwalters gesetzlich angeordnet. Während des vorläufigen Eröffnungsverfahrens als sog. vorläufiger Sachwalter und während des eröffneten Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung als endgültiger Sachwalter. Dieses Amt dient der Sicherung des Vertrauens der Gläubiger in dieses Verfahren und ihrem Interesse an einer bestmöglichen und gleichmäßigen Befriedigung. Demnach hat er Kontroll-und Ermittlungspflichten, Anzeigeobliegenheiten und, wenn auch eingeschränkt, Mitwirkungsbefugnisse.

Die Restrukturierung von Unternehmen mit der Möglichkeit, dissentierende Gläubiger zu überstimmen, ist in Deutschland derzeit nur in einem Insolvenzverfahren mit den Instrumenten Eigenverwaltung, Schutzschirmverfahren und Insolvenzplanverfahren möglich. Für die organschaftlichen Vertreter eines Unternehmens ist es deshalb unerlässlich, die Zugangsvoraussetzungen für ein Insolvenzverfahren zu kennen. Dies ist nicht nur von Bedeutung für den Erfolg einer beabsichtigten Restrukturierung sondern auch für die Wahrung der eigenen Rechtsposition. Denn bei verzögerter Antragstellung drohen Geschäftsführern und Vorständen nicht nur strafrechtliche Folgen sondern sie laufen auch Gefahr, sich Schadensersatzansprüchen wegen Insolvenzverschleppung ausgesetzt zu sehen. Das nachfolgende Kapitel informiert umfassend über die Insolvenzgründe, Antragsvoraussetzungen und die Organhaftung im Falle verspäteter Antragstellung.

Im nachfolgenden Abschnitt sollen die für die Wahl des Sanierungswegs im Insolvenzverfahren maßgeblichen Interessen, der im Verfahren Beteiligten behandelt werden. Dabei wird ausgegangen von den denkbaren Konflikten zwischen den beteiligten Stakeholdern (Management und Gesellschafter des Schuldners, gesicherte/ungesicherte Gläubiger, Vertragspartner, Insolvenzgericht, Sachwalter/Insolvenzverwalter etc.). Ausgehend davon werden die möglichen Wege und Weichenstellungen in und durch ein Insolvenz(−antrags)verfahren behandelt. So kann die Sanierung mit oder ohne einen Insolvenzplan, im Wege der Eigen- oder der Fremdverwaltung erreicht werden. Dabei wird insbesondere auch auf die Abgrenzung zwischen Antragsverfahren (z. B. Schutzschirm) und eröffneten Insolvenzverfahren eingegangen.

Die Unternehmensrestrukturierung bedingt regelmäßig eine Neuordnung des betrieblichen Versorgungswerks. Mit der Zäsur einer Insolvenz greift der gesetzliche Insolvenzschutz für die betrieblich Versorgungsberechtigten. Deren Ansprüche und Anwartschaften gehen kraft Gesetzes auf den PSVaG über. Den insolvenzbedingten Schaden legt der PSVaG auf seine rd. 94.000 Mitgliedsunternehmen um. Separiertes Pensionsvermögen etwa aus Rückdeckungsversicherungen oder sogenannten Contractual Trust Arrangements wird dem Versorgungszweck zugeführt. Ungesicherte Ansprüche meldet der PSVaG kapitalisiert zur Tabelle an. In (vorläufigen) Gläubigerausschüssen wirkt der PSVaG als institutionelles Mitglied mit. Mit Insolvenzplänen lassen sich unternehmensspezifische Lösungen zur Fortführung sowohl des Geschäftsbetriebs als auch der betrieblichen Altersversorgung realisieren.

Der Beitrag „Schutzschirmverfahren – Ansatz, Vorgehen und Erfahrungen“ von Prof. Dr. Georg Streit und Dr. Rainer Eckert erläutert das Schutzschirmverfahren des § 270b InsO aus Sicht der Insolvenz- und Sanierungspraxis. Mit zahlreichen Hinweisen für die erfolgreiche Gestaltung werden die Erwirkung des Schutzschirms (insbesondere Vorbereitung, Abstimmung und Stellung der nötigen Anträge), der Schutzschirmbeschluss des Insolvenzgerichts und die Durchführung des Verfahrens erläutert. Schwerpunkte liegen insbesondere bei folgenden Aspekten: Frühzeitige Antragstellung vor Eintritt der Zahlungsunfähigkeit, Zustimmung der Gesellschafter, informelles Vorgespräch mit dem Insolvenzgericht, vorläufiger Gläubigerausschuss, Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, Vorschlagsrecht in Bezug auf die Person des vorläufigen Sachwalters, vorläufige Eigenverwaltung. Der Beitrag ersetzt nicht die notwendige Begleitung des Schuldners in der Vorbereitungsphase eines Schutzschirms durch versierte, in der Restrukturierungsbranche als vertrauenswürdig und erfahren bekannte Berater mit verlässlichem Netzwerk. Er bietet allen Beteiligten aber eine fundierte Erläuterung des Schutzschirmverfahrens.

Aufbauend auf der Darstellung des Verhältnisses zwischen Insolvenzrecht und Steuerrecht (unter 2) sowie der Qualifizierung von Steueransprüchen als Insolvenzforderung (unter 3) zeigt der Beitrag auf, in welchen praktisch wichtigen Situationen auf Grundlage aktueller Rechtsprechung und aktueller Entwicklungen in der Gesetzgebung im Insolvenzverfahren Sanierungshindernisse in Gestalt des Entzuges von Liquidität (Qualifizierung von Steueransprüchen als Masseverbindlichkeiten, unter 4), des Nichtzuflusses von Liquidität (Aufrechnung, unter 5) oder der Steuerhaftung (unter 6) bestehen.

Die Finanzierungsfähigkeit des insolventen Rechtsträgers beeinflusst den Erfolg eines Insolvenzverfahrens ganz erheblich. Fragen der Finanzierung spielen in der Insolvenzpraxis daher eine zentrale Rolle. Erreicht das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) sein Ziel, wird sich dieser Umstand in Zukunft weiter verfestigen. So steht und fällt die Frage, ob die Unternehmenssanierung im Wege des durch das ESUG ganz maßgeblich reformierten Insolvenzplanverfahrens aussichtsreich erscheint, insbesondere damit, ob den Verfahrensbeteiligten Instrumente zur Verfügung stehen, um die Unternehmensfinanzierung im Planvorbereitungszeitraum sowie darüber hinaus sicherzustellen. Mit Fragen wie diesen befasst sich dieser Beitrag.

Das Controlling steht vor der Herausforderung, sich nicht nur neuen Markt- und Wettbewerbsentwicklungen offensiv zu stellen, sondern auch der technologischen Dynamik wie der omnipräsenten „Digitalisierung“ des Führungs- und Entscheidungsverhaltens. Generische Daten für sich stellen keinen Wettbewerbsvorteil dar. Es ist vielmehr die Kompetenz, diese unter Echtzeitimperativen dergestalt zu „veredeln“, das im konkreten Fall entscheidungsrelevante Informationen zur Fundierung zeitkritischer Sanierungsentscheidungen generiert werden. Ein „Controlling 4.0“ muss zwingend die Brücke zu den Management-Informations-Systemen (MIS) der Zukunft schlagen, indem Big-Data-Kompetenzen aufgebaut werden, um Business Intelligence (BI) und Business Analytics (BA) zur Erlangung substanzieller Sanierungsvorteile zu nutzen.

Eine ganzheitliche – also finanz- und leistungswirtschaftliche – Sanierung begegnet einer Vielzahl von Herausforderungen rechtlicher und tatsächlicher Art. Sie hat nur Aussicht auf Erfolg, wenn die Handelnden diesen fachlich, organisatorisch und persönlich gewachsen sind. Es gilt, die Stakeholder eines Unternehmens mit einem ganzheitlichen Sanierungskonzept davon zu überzeugen, die Sanierung mitzutragen; nur zusammen mit diesen – und wo nötig unter Hinzuziehung externen Sachverstands – kann eine Sanierung erfolgreich durchgeführt werden.

Vor dem Hintergrund, dass überzeugende Restrukturierungskonzepte oftmals in der Praxis scheitern, untersucht der Beitrag, auf welche Weise mit Hilfe von Anreizen die Verwirklichung eines angestrebten Reorganisationsziels unterstützt werden kann. Dazu werden verschiedene theoretische Überlegungen angestellt und deren Verwendbarkeit diskutiert sowie ausgewählte Ergebnisse der empirischen Reorganisationsforschung herangezogen.

Vereinbarungen zwischen den Gläubigergruppen, sog. Intercreditor Vereinbarungen, sind ein gebräuchliches und verbreitetes Instrument bei Unternehmensfinanzierungen. Eine Intercreditor Vereinbarung regelt typsicherweise das Rangverhältnis zwischen diesen Gläubigergruppen bei der Verteilung von Zahlungen und Vollstreckungserlösen aus gemeinsamen Sicherheiten. Eine bedeutende Rolle können Intercreditor Vereinbarungen jedoch in der Restrukturierung von grenzüberschreitenden Unternehmensgruppen zukommen: Hierin ist vertraglich durch die Parteien ein Verteilungs- und Verwertungsmechanismus in Kraft gesetzt, der insolvenzrechtlich nicht oder nur unter Nachteilen und Unsicherheiten umsetzbar wäre. Besondere Bedeutung kommt dem Freigabemechanismus zu. Der Beitrag stellt die einschlägigen Regelungen dar und beleuchtet Vorteile und Herausforderungen dieses Vorgehens. Eine Fallstudie veranschaulicht die praktischen Prozesse.

Die zunehmende Internationalisierung aller Bereiche der Wirtschaft erfordert Regeln für effiziente und wirksame grenzüberschreitende Insolvenzverfahren. Solche Regeln sind auch für ein reibungsloses Funktionieren des Europäischen Binnenmarktes erforderlich. Die Erfahrung lehrt, dass aufgrund der vielfältigen Unterschiede der Regelungsansätze der EU-Mitgliedstaaten eine Angleichung oder gar Vereinheitlichung des materiellen Insolvenzrechts innerhalb der Europäischen Union auf absehbare Zeit kaum zu erwarten ist. Das Schwergewicht der Europäisierung des Insolvenzrechts liegt derzeit deshalb auf der Schaffung von Vorschriften bezüglich der internationalen Zuständigkeit für die Eröffnung von Insolvenzverfahren mit grenzüberschreitendem Bezug und des auf Insolvenzverfahren anwendbaren Rechts sowie der Anerkennung und Vollstreckung von Entscheidungen in internationalen Insolvenzverfahren außerhalb des Entscheidungsstaats. Im Mai 2015 haben das Europäische Parlament und der Rat eine neue Fassung der Europäischen Insolvenzverordnung (EuInsVO 2015/848) verabschiedet. Diese ersetzt die EuInsVO 1346/2000 und ist auf Insolvenzverfahren anzuwenden, die nach dem 26. Juni 2017 eröffnet worden sind. Die EuInsVO 1346/2000 gilt unbeschadet ihrer Aufhebung weiterhin für alle Insolvenzverfahren, die in den Geltungsbereich jener Verordnung fallen und vor dem 26. Juni 2017 eröffnet worden sind. Der nachfolgende Beitrag beleuchtet das europäische Regelwerk sowie einschlägige Vorschriften des deutschen Rechts, die eingreifen, wo die Bestimmungen der EuInsVO nicht hinreichen.

Frank Grell und Ulrich Klockenbrink erläutern in ihrem Beitrag die wesentlichen restrukturierungsrelevanten Regelungen in internationalen Finanzierungsdokumentationen und vergleichen diese mit Regelungen, wie sie typischerweise in nationalen Finanzierungen vereinbart werden. Darauf aufbauend stellen sie die unterschiedlichen Wirkungen der Regelungen in der Restrukturierungspraxis dar. Hieraus leiten sie ab, dass internationale Finanzierungsstrukturen in der Tendenz restrukturierungsfreundlicher ausgestaltet sind als rein nationale. Ferner zeigen Frank Grell und Ulrich Klockenbrink wesentliche restrukturierungskulturelle Unterschiede im internationalen Vergleich auf.

Der Beitrag befasst sich mit der Entwicklung und dem aktuellen Status des europäischen Sanierungsrechts. Ausgehend von den angelsächsischen Vorbildern des US-amerikanischen chapter 11-Verfahrens und des englischen scheme of arrangement werden die nationalen und europäischen Refomen des Sanierungsrechts und die Besonderheiten in anderen europäischen Rechtsordnungen dargestellt. Die Chancen und Risiken der einzelnen Verfahrensarten sind insbesondere bei der Vorbereitung und später in der Durchführung grenzüberschreitender Sanierungsfälle zu beachten. Deutschland dürfte als reformfreudiger Sanierungsstandort auch im internationalen Vergleich immer interessanter werden.

Ein Vergleich der Insolvenzverfahren und Restrukturierungsmöglichkeiten nach der deutschen Insolvenzordnung, dem US Bankruptcy Code und dem Insolvency Act 1986 ergibt Parallelen. Die praktischen Erfahrungen aus dem anglo-amerikanischen Rechtskreis dienten als Vorbild bei den Reformen des deutschen Insolvenzrechts. Der Grundgedanke der dargestellten Insolvenzverfahren ist, dass neben der Liquidation und Zerschlagung des Insolvenzschuldners insbesondere dessen Sanierung auf der Basis einer Kooperation der Beteiligten als mindestens gleichwertige Variante in Betracht kommt. Den vergleichbaren Verfahrensansätzen der Insolvenzordnungen stehen jedoch aufgrund der jeweiligen unterschiedlichen Grundannahmen auch erhebliche Unterschiede entgegen.