Handel mit Mehrwert

Keine Branche ist derzeit größeren Herausforderungen ausgesetzt als der Einzelhandel. Der direkte Kontakt zu den Endkunden bringt mit sich, dass die Handelsbetriebe als erste Kontaktstelle unmittelbar von den Änderungen des Kaufverhaltens betroffen sind, das durch die zunehmende Internetnutzung induziert wird. Allerdings nicht in gleichem Ausmaß, weswegen eine Differenzierung nach Kontaktprinzip, Format sowie Warengruppe erforderlich ist. Vor allem Food und Non-Food entwickeln sich recht unterschiedlich und bedürfen deshalb einer differenzierten Betrachtung. In jedem Fall führt aber die Digitalisierung zu einer Neuausrichtung der Wertschöpfungsstufen sowie einer Neuordnung der Wettbewerbsregeln, die bisher vor allem die Internetgiganten aus den USA („GAFAs – Google, Amazon, Facebook, Apple“) sowie aus China („TABs – Tencent, Alibaba, Baidu“) begünstigt haben. Der Handel der Zukunft gestaltet sich dabei vielfältig und ermöglicht bereits „Mehrwert“-Schöpfung in neuen Märkten und mit innovativen Geschäftsideen, wie aktuelle Best Practices zeigen. Auch die Gestaltung von Geschäftsmodellen und Geschäftssystemen eröffnet im Zuge der digitalen Revolution neue Möglichkeiten der Wertschöpfung, vor allem für stationäre Händler und damit für Innenstädte bzw. Shopping Center.

Der stationäre Handel steht vor einer der größten Transformationsherausforderungen der Handelsgeschichte. Die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen und die aus der Digitalisierung erwachsenden neuen Markt- und Wettbewerbsstrukturen zwingen zum Handeln. Allerdings steckt der stationäre Handel in einem Dilemma. Auf der einen Seite ist die Notwendigkeit zur Transformation extrem hoch, weil sich vom Kundenverhalten über die Wettbewerbssituation bis hin zum organisatorischen und technologischen Umfeld alles in disruptiver Veränderung befindet. Auf der anderen Seite sind die Erfolgsaussichten niedrig, da die Rationalisierungspotenziale weitestgehend ausgeschöpft sind und die Manövriermasse zur Finanzierung der Transformation gering ist. Denn dort, wo Handelsunternehmen heute noch durch die Filialisierung und standardisierte Systeme hocheffizient und erfolgreich arbeiten, operieren die Unternehmen in der Regel aufgrund des anhaltenden Verdrängungswettbewerbs auf niedrigem Margenniveau. Viele Transformationsansätze, wie z. B. neue Formate oder Cross-Channel-Lösungen, führen nicht zu den gewünschten Erfolgen, weil die Kapitalmittel und Kompetenzen für neue Formatstrukturen, Technologien und Fähigkeiten fehlen oder nicht ausreichen. Außerdem führen diese Ansätze zu einer erhöhten Unternehmenskomplexität, was letztlich häufig dem ursprünglichen Kerngeschäft nicht zuträglich ist. Hochskalierte und niedrigmargige Geschäftsmodelle unterliegen hohen Transformationsrisiken. Es gibt zwar Strategien und Lösungsansätze, um das Dilemma zu überwinden, doch am Ende wird in den seltensten Fällen ein vollständig transformiertes Kerngeschäft entstehen.

Um als Händler erfolgreich zu sein, reichte es in der Vergangenheit häufig, über das richtige Produkt zu verfügen und es zum richtigen Preis anzubieten. Heute gewinnen Hersteller, Start-ups und innovative Dienstleister kritische Marktanteile, indem sie selbst mit den Verbrauchern in direktem Kontakt stehen – ohne sich klassischer Handelspartner zu bedienen. Sie bauen dabei emotionale und vertrauensbasierte Beziehungen auf und bieten mit zusätzlichen Services oft einen deutlichen Mehrwert gegenüber der reinen Produktbeschaffung. Dabei verwendete moderne Vertriebskonzepte gehen weit über eine Omni-Channel-Integration von Offline-, Online- und Mobile-Commerce hinaus. Durch eine rasant ansteigende Anzahl von Kontaktpunkten zu den Verbrauchern über neue differenzierte, physische Formate inklusive Pop-up-Stores oder Showrooms, und vor allem getrieben durch das Internet der Dinge (IoT) entwickelt sich die Handelswelt immer stärker zu einem integrierten Marktplatz. Kunden wollen ihre Bedürfnisse überall, zu jeder Zeit und auf ihre zum jeweiligen Zeitpunkt präferierte Art stillen. Sie erwarten, dass der Handel sich an ihren Lebensstil anpasst – mit Fokus auf Relevanz, Einfachheit, Bequemlichkeit und Erlebnis. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen Händler ihre spezifische Bestimmung im Leben ihrer potenziellen Konsumenten neu erfinden bzw. schärfen und ihre Produkte und Dienstleistungen entsprechend überdenken und anpassen. Die sich daraus ergebenden neuen Umsatzpotenziale können helfen, Einbußen bei der klassischen Handelsmarge zu kompensieren. Im nächsten Schritt müssen die Kontaktpunkte und Vertriebswege im integrierten Marktplatz spezifisch pro Produktkategorie definiert werden. Dazu ist es häufig notwendig, das Kooperations- und Geschäftsmodell neu auszurichten und die internen Prozesse zu optimieren. Dies geschieht mit Hilfe von Business Analytics, Big Data und künstlicher Intelligenz (AI). Integrierte Marktplätze bieten dafür ideale Voraussetzungen, da sie es erlauben, Kundendaten aus verschiedenen Lebenslagen zu sammeln, um damit für Konsumenten immer relevanter zu werden – im Angebot und in der Interaktion.

Die Bedürfnisse der zunehmend befähigten Konsumenten zu erfüllen wird immer komplexer. Das nächste Jahrzehnt wird voraussichtlich das goldene Zeitalter der Verbraucher sein, mit mehr Auswahl und Kontrolle als je zuvor. Ihnen wird eine wachsende Palette von Produkten und Dienstleistungen präsentiert, die oft auf ihre spezifischen Bedürfnisse und Wünsche zugeschnitten sind. Die Verbraucher werden weiterhin Preis- und Qualitätstransparenz sowie eine breite Palette praktischer Erfüllungsoptionen verlangen. Insgesamt wird die Erfahrung im Einzelhandel für sie inspirierender, aufregender, einfacher und bequemer, abhängig von ihren sich ständig ändernden Bedürfnissen. Durch die neuen Technologien entsteht der hyperverbundene Verbraucher. Die traditionellen Faktoren von Kosten, Auswahl und Bequemlichkeit sind immer noch relevant, doch jetzt werden Kontrolle und Erfahrung ebenfalls wichtig. Der Handel allgemein, vor allem der stationäre Handel, steht somit enorm unter Druck. Die Kundenerwartungen sind geprägt durch die neuen Möglichkeiten und immer stärker personalisierten Angebote, die durch die Digitalisierung geschaffen wurden. Der Handel muss sich mit den sich rasant ändernden Bedürfnissen und Wünschen der Konsumenten auseinandersetzen, um relevant zu bleiben. Wie erreicht und gewinnt man also den deutschen Verbraucher? Was bewegt ihn und wie verhält er sich?

Nach der Adoption von Online als Vertriebskanal befindet sich der deutsche Handel mit Mobile Shopping kurz vor seiner zweiten großen digitalen Disruptionswelle. Der weltweite Anteil mobiler Nutzung überstieg 2016 mit 51,3 % erstmals den Desktop-Traffic mit 48,7 %. Dieser Steigerung der mobilen Interaktion werden in den nächsten Jahren steigende Umsätze folgen. In dieser neuen mobilen Shopping-Welt steht der Marktführer noch lange nicht fest. Aus der Veränderung der Spielregeln im E-Commerce entsteht also eine noch auszugestaltende und zu besetzende Lücke und somit eine historische Chance für den deutschen Handel. Der deutsche Handel nutzt bisher allerdings nicht die sich bietende Chance. Denn seine Konzepte zahlen nach wie vor kaum auf die erwähnten Entwicklungen des Nutzerverhaltens ein, sondern versuchen die vergangene E-Commerce-Systemlandschaft auf kleine Displays zu übertragen.Der Bedarf an innovativen Verkaufskonzepten für den deutschen Markt scheint also groß zu sein. Dementsprechend werden die wichtigsten Bausteine, die ein großartiges Mobile-Konzept auszeichnen,in diesem Beitrag vorgestellt. Der Spielraum für neue, innovative Verkaufsansätze ist immens groß. Deshalb werden sich die Mobile- Verkaufsansätze zwischen verschiedenen Produkt- und Servicekategorien weiter ausdifferenzieren. Perspektivisch werden wir also deutlich mehr Vielfalt durch Mobile Commerce erleben. Das Erlebnis selbst wird mehr im Mittelpunkt stehen, und es werden sich branchenspezifische Verkaufskonzepte entwickeln, die sich viel stärker als momentan voneinander unterscheiden.

Der elektronische Handel zwischen Unternehmen ist eigentlich nicht neu. Bereits seit den Neunzigern vernetzen Hersteller und Großhändler ihre EDV-Systeme, um per EDI (Electronic Data Interchange) die automatische Bestellung von bestimmten Produkten auszulösen, die natürlich vorher auch offline ausgehandelt wurde. Dieses sogenannte E-Procurement ist mittlerweile in großen Konzernen mehr oder weniger üblich, insbesondere bei Alltagsprodukten wie Papier, Toner oder Büromaterialien. Mitarbeiter können so über interne Systeme Ware einfach nachdisponieren. E-Procurement lohnt sich allerdings eher für große Unternehmen mit hohen Bestell-Volumina. Die meisten Unternehmen – vor allem in Deutschland – sind jedoch zu klein für solche Lösungen, denn der Aufwand, individuelle Schnittstellen anzubinden und Lieferbedingungen zu verhandeln, ist enorm groß. Zunehmend erkennen B2B-Anbieter diese Lücke und stellen für ihre Kunden Online-Shops zur Verfügung. Auch große Online-Pure-Player halten Online-Geschäft im B2B für attraktiv. So startete Amazon mit Amazon-Supply bereits 2012 – zunächst in den USA und dann auch in den anderen Märkten – mit einem reichhaltigen Sortiment für Handwerk, Büro, Labore und Gastronomie. Dieselben B2B-Kunden, die heute bei Amazon-Supply einkaufen, sind zugleich auch B2C-Kunden bei Amazon und erwarten deswegen den gleichen Service. Dies verdeutlicht einen Trend, nämlich den der Konsumerisierung im B2B-Business.

Der Ausbau von eCommerce- und Digital-Aktivitäten hat bei großen Handelsunternehmen längst Einzug in den Alltag gehalten. Unternehmen, die in ihrer digitalen oder technologischen Entwicklung stark hinterherhinken, haben es im Marktumfeld schwer. Zunehmend gehen Unternehmen durch mangelnde Differenzierung im digitalen Bereich insolvent oder haben schwere wirtschaftliche Probleme. Sie können dementsprechend nicht in die Zukunft investieren – ein Teufelskreis für ehemals erfolgreiche Händler. Als Concessions-Anbieter für Modeschmuck und Accessoires ist beeline in den 1990er und 2000er Jahren durch die Zusammenarbeit mit vielen dieser Unternehmen groß geworden. Dabei konnte beeline von der Expansion dieser Partner stark profitieren. Heute sieht sich auch beeline mit den Herausforderungen der Handelspartner konfrontiert. Aufgrund der zunehmenden Differenzierung der Handelsunternehmen, u. a. durch ihre Multi-Channel-Konzepte, muss auch beeline reagieren und ein Angebot im Online-Bereich schaffen. Der vorliegende Beitrag zeigt am Beispiel der beeline-Gruppe, welchen Herausforderungen ein Concessions-Anbieter im Online-Geschäft gegenübersteht und wie die Antwort darauf aussehen kann.

In Westeuropa oder Nordamerika ist die Bestellung von Konsumgütern des täglichen Bedarfs im Netz noch keine Massenerscheinung verglichen mit den asiatischen Märkten. Allerdings wird der Verbraucher aufgrund gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen seine Kaufentscheidung für FMCG-Produkte in Zukunft immer häufiger digital treffen. Vor allem der Markteintritt des Smartphones hat in den vergangenen Jahren das Einkaufsverhalten der Verbraucher nachhaltig verändert. Es geht also nicht um das „Ob“, sondern um das „Wann“ und „Wie bald“. Dabei betrifft die Digitalisierung des Vertriebs innerhalb der Konsumgüterindustrie zwei wesentliche Bereiche, nämlich die Digitalisierung des Geschäftsmodells und die Digitalisierung der Handelslandschaft. Beide Digitalisierungsfelder können sowohl neue Möglichkeiten der Wertschöpfung als auch unbekannte Risiken für die FMCG-Industrie darstellen.

Mit weltweit rund 2 Mrd. neu gewonnenen Online-Käufern seit 2010 sind die Chancen im E-Commerce für deutsche Marken, Einzelhändler und mittelständische Unternehmen enorm. Viele deutsche Unternehmen zögern jedoch bisher, die Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Dies ist eine riskante Strategie in einer Welt, in der das kontinuierliche Wachstum des digitalen Handels immer neue Arten von Einkaufserlebnissen ermöglicht. Ein Ansatz, die Chancen künftig besser zu nutzen, ist die Schaffung von Ökosystemen durch intelligente Partnerschaften. Es gibt viele Bereiche, in denen eBay Potenzial für Partnerschaften sieht, die alle darauf abzielen, die Vision zu verwirklichen, Kunden zu begeistern und sie mit zwei zentralen Faktoren zu gewinnen: Convenience und Engagement. Dazu gehören Kooperationen rund um Datenerkenntnisse, Omni-Channel-Erlebnisse oder effizientere Liefernetzwerke sowie Investitionen in Forschung und Entwicklung.

Das Prinzip der Sharing Economy ist maßgeblich geprägt durch den Verzicht auf Eigentum zugunsten der Nutzung von Fremdleistungen. Güter und Dienstleistungen, die nicht durchgehend selbst benötigt werden, können über Vermittlungsplattformen im Internet bequem, sicher und günstig anderen Usern zur Verfügung gestellt werden. Auch der Bezug dieser Leistungen ist inzwischen genauso problemlos möglich. Während in den letzten Jahren eher „Digital Natives“, jüngere Nutzer mit einem höheren Bildungsstand, sowie einkommensstarke Schichten auf das Angebot zurückgegriffen haben, werden zukünftig auch ältere Generationen davon profitieren. Auch für einkommensschwache Schichten mit zunehmend weniger Entgelt sind die Angebote der Sharing Economy attraktiv. Sie erhalten durch sie Zugang zu Gütern und damit eine Form gesellschaftlicher Anerkennung und Zugehörigkeit zu höheren sozialen Schichten. Einige Unternehmen und Privatpersonen haben das steigende Marktpotenzial bereits erkannt und neue Geschäftsmodelle entwickelt. Während früher mit dem Begriff Sharing Economy insbesondere revolutionäre Peer-to-Peer (P2P)-Konzepte in Verbindung gebracht wurden (wie die von Airbnb und Uber), sind mittlerweile auch etablierte deutsche Unternehmen auf den neuen Konsumtrend aufmerksam geworden. Noch ist in der Sharing Economy Platz für weitere Geschäftsmodelle – allerdings ist ein schnelles und agiles Handeln erforderlich, um dem neuen Konsumtrend gerecht zu werden. Der nachfolgende Artikel stellt Modelle, Beispiele sowie Empfehlungen für ein erfolgreiches Agieren im Sharing-Economy-Markt vor und erläutert die damit verbundenen Herausforderungen.

Einzelhandels-Marketing hat sich in den letzten zwei Jahren mehr verändert als in den vorangegangenen 50 Jahren. In einer Welt, in der Kunden sich selbst informieren, sind Apps die persönlichen Manager für lokales Einkaufen. Eine Mobile-First-Perspektive ist für den stationären Einzelhandel und für die Frequenz in den Innenstädten daher unerlässlich. Deutschlands Shopper werden immer anspruchsvoller: Die Erwartungen an das digitale Angebot von Einzelhändlern in Innenstädten sind groß. Dabei spielt das Smartphone eine Schlüsselrolle für die Zukunft des stationären Handels – und zwar sowohl bei der Shopping-Vorbereitung als auch bei der Frequenzgenerierung des innerstädtischen Handels. Die Botschaft kommt bei immer mehr Händlern an: Das Internet ist nicht der Feind, sondern es bietet im Gegenteil großartige Chancen, sich mit Amazon und Co. zu messen.

Der deutsche Mode-Einzelhandel entwickelt sich seit vielen Jahren zwar sehr dynamisch, ist jedoch seit 1992 deutlich geschrumpft. Verlierer sind die stationären Multi-Label-Retailer, während die vertikalen Mono-Label-Anbieter herausragende Erfolge aufzuweisen haben. Wie keine andere Branche ist allerdings der Fashion-Handel von der Digitalisierung betroffen und erreicht heute – je nach Warengruppe – Online-Anteile von bis zu 24 %. Bekleidung stellt mittlerweile das mit Abstand größte Segment im Online-Einzelhandel dar und erzielte in 2017 mehr als 12 Mrd. Netto-Umsatz in Deutschland (Bevh, Aktuelle Zahlen zum Interaktiven Handel – bevh-Studie 2017, www.bevh.org/markt-statistik/zahlen-fakten/, Zugegriffen: 15. Apr. 2018, 2018). Diesbezüglich zählt Zalando zweifelsohne zu den herausragenden Gewinnern und gilt hierzulande als Paradebeispiel für einen erfolgreichen Online-Pure-Player, der nach wie vor ununterbrochen zweistellig wächst und bisher als der Angstgegner für stationäre Händler gilt. Mit dem neuen Partnerprogramm und seinen erweiterten Marktplatzfunktionen für lokale Händler ist Zalando jedoch nicht Gegner, sondern „Helfer in der Not“, der u. a. den lokalen Handel dazu befähigt, auch im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bestehen. Jüngstes Beispiel ist die Kooperation mit Schuhe.de, einer Plattformlösung der anwr-Verbundgruppe für stationäre Schuhhändler, die seit 2017 mit Zalando zusammenarbeitet. Durch die Partnerschaft können Zalando-Kunden in Deutschland auf das Warensortiment von schuhe.de zugreifen. Vor allem die lokalen Schuhhändler, die sich vielfach mit dem E-Commerce-Thema schwer tun und damit häufig überfordert sind, geben bisher ein sehr positives Feedback und zeigen, dass Zalando in der Tat Hilfestellung für stationäre Fashion-Händler geben kann.

City-Marketing soll als strategischer Ansatz dazu beitragen, Innenstädte strategisch zu positionieren und zu profilieren. Bedingt durch demografische Verschiebungen, durch den Wertewandel der Gesellschaft und ein damit verbundenes verändertes Einkaufsverhalten verlieren viele Innenstädte ihre Bedeutung als Einzelhandelsstandort. Leerstände und ein Trading-down von Innenstadtlagen bedrohen in diesem Kontext die Städte, sodass sie sich damit auseinandersetzen müssen, wie sie ihre Zentralität langfristig halten und neue Funktionen für ihre Anspruchsgruppen erfüllen können.

Die Digitalisierung eröffnet Handelsunternehmen ungeahnte Möglichkeiten, das Kundenerlebnis zu perfektionieren und Kosten durch Prozessoptimierungen drastisch zu reduzieren. Traditionelle IT-Architekturen sind zu starr und bieten nicht die nötige Flexibilität, um agil auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Die Zukunft liegt in integrierten, intelligenten Plattformen. In diesem Artikel werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Customer Journey beleuchtet, der Ansatz der integrierten Plattformen dargestellt und die Chancen und Herausforderungen erläutert, die integrierte Plattformen im Handel bieten.

Wer dauerhaft erfolgreich sein will, muss das Potenzial der Digitalisierung kanalübergreifend nutzen, die Hyperpersonalisierung vorantreiben und dem Kunden Innovationen – stationär und online – schneller zur Verfügung stellen. Die MediaMarktSaturn-Unternehmensgruppe hat sich zum Vorreiter der Digitalisierung im Handel entwickelt und liefert pragmatische Beispiele für wegweisende Digitalisierungsinitiativen im Handel. So ist die Trennung zwischen Online- und Offline-Handel für MediaMarktSaturn mittlerweile nicht mehr relevant.

Bedingt durch eine Reihe von Einflussfaktoren, wie Digitalisierung, Urbanisierung, zunehmende Anzahl kleinerer Sendungen und damit zunehmender Anteil der Kurier-Express-Paket -Logistik, steht die Handelslogistik vor großen Herausforderungen. Dieser Beitrag geht auf die verschiedenen Faktoren in den Bereichen des stationären und Online-Handels ein. Die Erwartungen des Verbrauchers als zentraler Treiber dieser Entwicklungen werden aufgezeigt. Von zentraler Bedeutung sind auch die Logistikimmobilien, von denen aus die Warenströme zum Handel und zum Verbraucher gelangen. Aufgrund der aktuellen Anforderungen rücken diese näher ans oder sogar ins urbane Zentrum. Daher wird auch die Perspektive der Kommunen aufgegriffen. Abschließend werden die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die Distributionslogistik und die davon abgeleiteten Lösungsansätze erläutert.

Das Zeitalter der Digitalisierung ist von exponentiellen Entwicklungen geprägt. Technologien entwickeln sich in der heutigen Zeit schneller als jemals zuvor und werden sich in Zukunft mit zunehmender Geschwindigkeit weiterentwickeln. Spätestens seit der Entwicklung des Internets haben sogenannte exponentielle Technologien Einzug in unsere Lebensrealität gehalten. Die Dynamik exponentieller Entwicklungen verändert viele Aspekte des alltäglichen und geschäftlichen Lebens. Die sich dadurch verändernde Marktumgebung ist geprägt von ständig wechselnden Konsumentenbedürfnissen und übt zunehmend Druck auf traditionelle Geschäftsmodelle aus. Die Fähigkeit, sich an die steigende Volatilität im Markt anzupassen, wird daher mehr und mehr zu einer Kernkompetenz von Unternehmen. Basierend auf einer Vielzahl von Fallstudien aus unserer branchenübergreifenden Beratungstätigkeit und aus zahlreichen Unternehmen, die wir in ihrer Transformation begleitet haben, stellt dieser Artikel die grundlegenden Herausforderungen für eine Unternehmenstransformation hin zu einer exponentiellen Organisation (ExO) vor. Darüber hinaus zeigt er auf, welche Schlüsselfaktoren den Weg zur exponentiellen Organisation ebnen und wie sich Unternehmen erfolgreich für das exponentielle Zeitalter positionieren können.

Das Stichwort Urban Logistics fällt immer häufiger, wenn es um die Zukunft unserer Städte geht. Wirtschaft und Bevölkerung der Metropolregionen können tagtäglich erleben, dass die Infrastruktur ihre Belastungsgrenzen erreicht hat. Lärm, Luftverschmutzung und Staus fordern die Politik zum Handeln heraus, Fahrverbote und andere Verkehrseinschränkungen scheinen unvermeidlich. Die Logistikbranche steht hier besonders im Fokus: Enorme Wachstumsraten bei E-Commerce einerseits sowie zunehmend lagerlose und flexible Einzelhandelskonzepte andererseits führen zu mehr innerstädtischem Lieferverkehr, der vom ebenfalls wachsenden Individual- und öffentlichen Verkehr als Konkurrent um knappe Verkehrsflächen wahrgenommen wird. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, mit welcher Strategie und welchen Projekten der Marktführer Deutsche Post DHL auf diese Entwicklung reagiert. Darüber hinaus legen die Autoren dar, dass ein ganzheitliches Logistikmanagement der Metropolregionen unerlässlich ist, um erfolgreiche Pilotprojekte schnell und umfassend zu multiplizieren und so die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Seit 2001 hat das ECC Köln das Thema Payment im Online-Handel in zahlreichen Studien analysiert und dabei das Spannungsfeld zwischen den Interessen der Konsumenten und denen der Online-Händler aufgezeigt. Der vorliegende Beitrag zeigt, basierend auf den Ergebnissen der ECC-Payment-Studie Vol. 22, den Status quo im Payment-Markt auf. Trotz sich festigender Präferenzen ist wieder Bewegung in den Markt gekommen: Noch ist die Zahlung auf Rechnung vorherrschend, aber PayPal holt weiter auf, und auch weitere Zahlungsverfahren, wie beispielsweise Amazon Payments, gewinnen an Relevanz. Obwohl das Bedürfnis nach Bequemlichkeit seit vielen Jahren unter Konsumenten stetig ansteigt, bleibt das Thema Sicherheit für Händler und Verbraucher das wichtigste Kriterium bei der Wahl eines Zahlungsverfahrens. Online-Händler unternehmen dabei immer intensivere Bemühungen, den Bezahlprozess abzusichern. Die Zukunft des Payments im (Online-)Handel wird durch zahlreiche Treiber und Barrieren bestimmt. Technologisch werden neue Lösungen vor allem durch das Smartphone und das Internet der Dinge (IoT) getrieben. Die entsprechenden Bezahllösungen bieten noch mehr Bequemlichkeit, ohne dabei jedoch den Sicherheitsaspekt zu vernachlässigen. Damit dürften zum Beispiel automatisierte Zahlvorgänge und biometrische Verfahren an Relevanz gewinnen. Auch Instant Payments haben das Potenzial, den Bezahlprozesses weiter zu beschleunigen. Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen wird aber der Konsument entscheiden, wie er morgen einkauft und bezahlt – im Online-Handel genauso wie im Ladengeschäft.

In den letzten Jahren hat die Blockchain-Technologie sehr viel Aufmerksamkeit erhalten. Immer mehr Unternehmen sind überzeugt, dass die Blockchain viele Prozesse grundlegend verändern wird. Entscheider aus diversen Industrien stellen sich vor allem zwei Fragen: Welche bestehenden Herausforderungen können mit der Blockchain gelöst werden? Und was ist die optimale Herangehensweise zur Identifizierung von Anwendungen und Umsetzungen von Blockchain-Projekten im Kontext des gesamten Unternehmens? Dieser Beitrag legt die Grundlagen der Blockchain-Technologie sowie deren Vorteile und Herausforderungen aus der Perspektive des strategischen Managements dar. Die Autoren – Blockchain-Experten des Technologie-Dienstleistungsunternehmens Accenture sowie des gemeinnützigen Blockchain Research Labs – geben einen Überblick über die Einsatzpotenziale der Blockchain-Technologie entlang der Wertschöpfungskette der Konsumgüterindustrie und präsentieren ein Konzept zur Identifizierung von Anwendungsfällen.

In Zeiten des rasant wachsenden E-Commerce und des Aufkommens von Omni-Channel-Handelsstrategien sind Transport und Logistik einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für ein immersives Dienstleistungserlebnis und den unternehmerischen Erfolg. Dabei stellt der Endkunde stetig neue Anforderungen an die Geschwindigkeit und Planbarkeit seiner Zustellungen, was in letzter Konsequenz dazu führt, dass das Anbieten einer Zustellung am nächsten Werktag (engl. Next Day Delivery) den Anforderungen nicht mehr vollständig gerecht wird – der Bedarf an taggleichen Lieferungen (engl. Same Day Delivery) wächst. Nicht nur das steigende Bedürfnis nach einer beschleunigten Lieferzeit fordert dabei die klassischen, prozessorientierten Betriebsmodelle etablierter Kurier-, Express-, Paket(KEP)-Dienstleister heraus. Auch das Fehlen einer ausgeprägten Nutzerorientierung und -zentrierung erscheint den heutigen Nutzerbedürfnissen nicht mehr angemessen. Simultan wird unter anderem deshalb der Markt für Logistikdienstleistungen der letzten Meile für neue, junge Unternehmen attraktiv, die diesen mit einer rigorosen Nutzerorientierung verändern. Der folgende Beitrag verdeutlicht anhand einer Fallstudie des Unternehmens Liefery, warum nicht nur Same Day Delivery, sondern auch eine ausgeprägte Kundenzentrierung integrale Bestandteile der Logistik des Omni-Channel-Zeitalters sind.

Der digitale Wandel in den Märkten und Geschäftsmodellen bringt radikale Veränderungen in allen Unternehmensbereichen mit sich. Vor allem in der Arbeitswelt findet derzeit ein historischer Paradigmenwechsel statt, der als „große Transformation“ bezeichnet werden kann. Davon ist der Handel im Bereich einiger seiner heutigen Schwachstellen besonders stark betroffen. Deswegen steht der stationäre Handel im Fokus dieses Beitrags. Zu den wichtigsten Schwachstellen gehört seine in vielen Studien immer wieder nachgewiesene geringe Attraktivität als Arbeitgeber für qualifizierte Arbeitskräfte. Dies betrifft insbesondere akademisch Ausgebildete sowie Digital-Experten. Gleichzeitig hat der Handel aber sehr gute Chancen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, wenn er durch geschicktes Employer Branding seinen digitalen Bedarf sichtbar macht. Dieser besteht in hoch entwickelten, innovativen und digitalen Lösungen für die Beschaffung und die Logistik. Denn dort wird der größte Teil des Handelserfolges erzielt.