"Langfristig möchten wir die Innovationskultur bei Merck verändern"

Autor: Peter Hanser 

Merck, Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie, betreibt eine eigene Zukunftswerkstatt. Michael Gamber, Leiter dieses Innovation Centers, über die Arbeit zwischen Idee und Disruption. 

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Springer Professional: Herr Gamber, haben Sie eine Sehnsucht nach Disruptivität?

Michael Gamber: Wir verfolgen ganz klar das Ziel, disruptive Ideen zu entwickeln, die weit über das hinausgehen, was Merck aktuell in den drei Unternehmensbereichen Healthcare, Life Science und Performance Materials macht. Deshalb definieren wir unser Fokusgebiet mit "Between and Beyond". Wir versuchen zwischen den Unternehmensbereichen und darüber hinaus die "white spaces" aufzuspüren. Das erfordert ganz klar Disruption.

Wo liegen die Herausforderungen im Innovationsmanagement?

Merck ist seit jeher erfolgreich bei F&E – heute findet aber viel Innovation außerhalb des klassischen F&E-Bereichs statt. Sowohl der Fokus als auch die Prozesse sind andere. Was uns oft im Innovation Center herausfordert, sind die Prozesse. Innerhalb des Unternehmens erleben wir einen gewissen Bruch, indem wir mit den Corporate-Prozessen aneinandergeraten, weil eine Start-up-getriebene Innovationskultur mehr Agilität erfordert. Da entsteht Reibung, aber das sind jetzt keine Probleme. Das sind Dinge, die manchmal nicht optimal sind, um so schnell voranzukommen, wie man es gerne möchte.

Welche Ziele werden mit dem Innovation Center verfolgt?

Wir fokussieren uns auf Innovationen, die nicht durch unsere F&E in den einzelnen Unternehmensbereichen abgedeckt werden. Ein Beispiel für eine bereichsübergreifende Innovation ist Licri Eye. Das Team entwickelt eine künstliche Augenlinse, die nach einer Grauen-Star-Operation mit einem Laser an die Sehbedürfnisse des Patienten angepasst werden kann, um ihm ein optimales Sehvermögen zu ermöglichen. Das Know-how für das Linsenmaterial kommt dabei aus dem Bereich Performance Materials, die Anwendung aus dem Healthcare-Bereich. Das Projekt gehört nicht zum Kerngeschäft der jeweiligen Bereiche, ist aber für uns ein spannendes Thema. Das sind die Innovationen, die zum weiteren Erfolg von Merck beizutragen. Das zweite Ziel ist weniger in Euro messbar. Langfristig möchten wir die Innovationskultur bei Merck verändern. Dabei geht es darum, sich den Arbeitsgewohnheiten der Millennials anzupassen, indem wir mehr Flexibilität schaffen. Mit dem Innovation Center versuchen wir diesen Ansatz immer mehr bei Merck zu etablieren.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Innovationsgebiete aus?

Wir stecken gerade mitten in diesem Prozess. Eigentlich ist es kein reines Set von Kriterien, sondern eine Sammlung von Dingen, die wir durchgehen. Wir fangen mit einer groben Analyse beispielsweise des Gartner Hype Cycles und von Trendreports an. Das gibt uns einen ersten Eindruck, wo es in den nächsten zehn, 15 oder 20 Jahren hingeht. Unser Accelarator-Programm hilft uns zusätzliche Insights in externe Ideen zu bekommen und diese zu Merck zu bringen. Es basiert auf dem Prinzip der frühen Unterstützung für Entrepreneure, die Zugriff auf alles bekommen, was sie brauchen, um ihr Start-up aufs nächste Level zu bringen. Im vergangenen Jahr haben wir mehr als 900 Bewerbungen bekommen. Wir clustern die Themen und sehen so, mit welchen zukunftsträchtigen Themen sich die Start-ups beschäftigen. Ein Abgleich der Erkenntnisse mit den Megatrends-Reports und dem Gardner Hype Cycle hilft uns bei der Vorselektion der Innovationsfelder. Wenn wir eine Shortlist haben, gehen wir weiter ins Detail mit internen Kollegen, identifizieren externe Experten und befragen sie. So bekommen wir noch mehr Informationen um valide Entscheidungen treffen zu können.

Noch mehr Antwortern von Michael Gamber lesen Sie in der Ausgabe 04/18 von "return – Magazin für Transformation und Turnaround“.