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13.07.2018 | Wissensmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Enterprise Social Networks fördern Innovationen

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Der digitale Reifegrad deutschsprachiger Unternehmen verbessert sich zusehends. In allen Bereichen haben digitale Prozesse mittlerweile die analogen Formen der Zusammenarbeit überholt. Doch es gibt noch viel zu tun.

Wer weiß was, wer kennt wen, was weiß ich und wie lässt sich mein eigenes Wissen verknüpfen, anwenden, gewichten oder in neues Wissen transferieren? Wo kommt Wissen eigentlich her und wie könnte es – über den Tellerrand geblickt – noch Nutzen bringen? Wissenserwerb wirft Fragen auf. Metawissen beschäftigt sich mit den Antworten und verschafft dem Wissen damit seinen eigentlichen Sinn. Laut Definition ist Metawissen das "Wissen über Wissen". Auf Unternehmensebene gilt Metawissen als Generator für Teamentwicklung und Innovation. Denn Erfolg kann sich in der Arbeit 4.0 nur dort ansiedeln, wo Silodenken seinen Anspruch verliert, weil Mitarbeiter ihr Wissen teilen, miteinander kollaborieren und am gemeinsamen Wissenserwerb teilhaben können. 

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2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

Einfluss von Führung auf die Nutzung von Enterprise Social Networks

Mit dem Betrieb von Enterprise Social Networks (ESN) versprechen sich Unternehmen bedeutsame Vorteile für die Kommunikation und Zusammenarbeit im Vergleich zu traditionellen Kanälen. 

Arbeit im Netzwerk ist motivierte Arbeit

Die Zeiten, in denen das in Teamsitzungen und persönlichen Gesprächen zu koordinieren war, sind vorbei. Arbeit ist komplex und fragmentiert geworden. Kollegen arbeiten räumlich und zeitlich voneinander getrennt. Die Deutsche Social Collaboration Studie 2018 zeigt: Den Platz, den soziale Medien im privaten Austausch längst besetzen, nehmen Enterprise Social Networks (ESN) allmählich auch im Arbeitsleben ein. Mitarbeiter, die über digitale Plattformen miteinander kollaborieren, arbeiten effizienter und motivierter. 

Die für die Studie des Managementberaters Campana & Schott gemeinsam mit den Wirtschaftsinformatikern der TU Darmstadt befragten rund 1.400 Mitarbeiter aus deutschen und schweizer Unternehmen verwenden aktuell einen ausgewogenen Mix aus analogen und digitalen Technologien. Der digitale Reifegrad der Unternehmen befindet sich auf der bis sieben reichenden Skala bei 3,96 und hat sich damit im Vergleich zur Vorjahresstudie verbessert (3,28). Besonders häufig werden digitale Tools verwendet, wenn Anträge Formulare ausgefüllt werden müssen – hier liegt der Reifegrad bei 4,51 – und Mitarbeiter nach firmeninternen Neuigkeiten oder Informationen suchen (4,46). 

Starke Netzwerke stärken Wissen

Die Studie zeigt auch: Je stärker der Technologieeinsatz, umso größer die Arbeitseffizienz. So wird in Unternehmen mit einem hohen Reifegrad um 30 Prozent effizienter gearbeitet. Der verstärkte Einsatz von ESN soll das Metawissen von Mitarbeitern um 74 Prozent steigern gegenüber den Mitarbeitern, die keinen Zugang zu den Netzwerken haben. Je stärker das Netzwerk, desto größer der Zugang der Mitarbeiter zu verschiedenen Wissensquellen. Das wiederum soll horizontale Innovationen, bei denen Wissen aus unterschiedlichen Quellen kombiniert wird, fördern. 

Der Einsatz von Social Collaboration Tools wirkt positiv auf die Unternehmenskultur. Das bestätigten 49,9 Prozent der Befragten, 36 Prozent gaben an, motivierter zu arbeiten und 33 Prozent gehen neue Herausforderungen beherzter an. Richtig wirken können ESNs allerdings nur, wenn das Management seine Modellfunktion wahrnimmt. So gaben 47,1 Prozent der 522 befragten Führungsverantwortlichen an, mit dem Einsatz von Collaboration Tools die Unternehmenskultur verbessern zu wollen. Bei der Nutzung von ESNs vermissen allerdings 43,2 Prozent aller Mitarbeiter die Vorbildfunktion ihrer Führungskräfte. Knapp 30 Prozent fühlen sich bei der Einführung von ESNs schlecht unterstützt und 36 Prozent bemängeln die Kommunikation über die Vorteile der sozialen Plattformen. 

Wissen braucht Digital Leader

"Die Kompetenzen von Beschäftigten sind eine wichtige Grundlage für die Innovationsfähigkeit von Wertschöpfungschampions", schreiben die Springer-Autoren Steffen Kinkel, Brita Schemmann, Ralph Lichtner und Sarah Migas  (Seite 27). Enterprise Social Networks ermöglichten es, relevante Fähigkeiten und strategisches Wissen auf möglichst viele Schultern zu verteilen. Dies geschieht durch (Seite 26):

  • Die Teilhabe an Communities of Practice
  • Die Möglichkeit Fragen an Kollegen zu stellen
  • Die Expertensuche
  • Das Aufdecken informaler Kommunikationsstukturen und vorhandener Kompetenzlücken

Doch was, wenn Mitarbeiter sich vor der Kollegen-Öffentlichkeit und möglichen Patzern in den Netzwerken fürchten? Aufgabe von Führungskräften ist, Beschäftigte zur Nutzung von ESNs zu ermutigen und ihnen Berührungsängste zu nehmen. Digital Leadership bedeute, die Mitarbeiter zum Ausprobieren und Experimentieren zu ermutigen sowie ihnen die Angst  vor dem Scheitern zu nehmen, erklärt Digitalexperte Harald Schirmer im Interview mit den Springer-Autoren Bernd Eggers und Sebastian Hollmann. Führungskräfte benötigten dafür die Fähigkeit  die Perspektive wechseln und eigene Standpunkte hinterfragen zu können, Digitalkompetenz sowie Wirksamkeit. "Das heißt, ich brauche ein Verständnis davon: Welche Methode setze ich wie wann ein? Weil wir eben nicht wie früher einfach nur Management als Methode haben" (Seite 64).

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