Kompetenzentwicklung in analogen und digitalisierten Arbeitswelten

Die Begriffe Innovation und Innovationsfähigkeit sind oft mit hohen definitorischen Problemen behaftet. Daher werden zu Beginn des Beitrags einheitliche Definitionen eingeführt. Im Folgenden werden vier betriebliche Handlungsfelder in Form einer Vier-Felder-Matrix mit den Bestandteilen Produktinnovationen, technische Prozessinnovationen, Dienstleistungs- sowie organisatorische Innovationen vorgestellt. Ergänzend zu den Handlungsfeldern werden neun Gestaltungsfelder des betrieblichen Innovationsmanagements beschrieben. Abschließend wird die Forderung definiert, dass Unternehmen zur Sicherung der wirtschaftlichen Erfolgsposition ein ganzheitliches und nachhaltiges Innovationsmanagement installieren müssen.

Eine wichtige Säule der deutschen Wirtschaft sind Unternehmen, die vergleichsweise viel Wertschöpfung im eigenen Unternehmen leisten und wenig Outsourcing betreiben und damit dazu beitragen, qualifizierte Arbeitsplätze in Deutschland zu sichern. Ein zentraler Faktor für den Erfolg dieser Wertschöpfungschampions ist ihre ausgeprägte Innovationsfähigkeit, die jedoch zunehmend in Gefahr gerät, da sie oft stark auf den Kompetenzen einzelner Beschäftigter basiert. Dieser Beitrag erläutert die Bedeutung von Netzwerk-, Überblicks-, kreativer Problemlöse- und Integrationskompetenz für die Innovationsfähigkeit und erklärt, unter welchen Umständen diese vier Kompetenzbündel zu Engpasskompetenzen im Unternehmen werden können. Ein Praxisbeispiel zeigt auf, wie Engpasskompetenzen im Unternehmen erkannt und mit welchen auf soziotechnischen Lösungen basierenden Methoden diesen begegnet werden kann.

Dieser Beitrag unterstreicht die Bedeutsamkeit des strategischen Kompetenzmanagements in nicht-forschungsintensiven kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Aufgrund ihrer geringen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten werden diese Betriebe in der allgemeinen Innovationsdebatte leicht übersehen. Nichtsdestotrotz sind sie innovativ und wettbewerbsfähig. Das Rückgrat dieser KMU stellen häufig die an- und ungelernten Produktionsbeschäftigten mit ihrem Anwendungs- und Erfahrungswissen dar. Mithilfe eines strategischen Kompetenzmanagements können die Kompetenzen der Produktionsbeschäftigten nachhaltig gefördert und Potenziale der Innovationsfähigkeit gezielt gesteigert werden. Mit besonderem Fokus auf nicht-forschungsintensive KMU geht dieser Text der institutionalisierten Verbreitung und den Herausforderungen eines strategischen Kompetenzmanagements nach. Zudem wird ein speziell für diese KMU entwickeltes Kompetenzmanagementinstrument – die Kompetenzmanagementtabelle – vorgestellt.

Durch die Veränderung der Arbeitsrealität im Rahmen der voranschreitenden Automatisierung, Digitalisierung und Vernetzung von Arbeitsprozessen werden klassische Formen der berufsbegleitenden Kompetenzentwicklung weder dem Bedarf der Unternehmen noch der Mitarbeiter/-innen gerecht. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen des Verbundprojektes „Brofessio – Berufliche Professionalität im produzierenden Gewerbe“ neue Wege der arbeitsplatzorientierten Kompetenzentwicklung erprobt und evaluiert. Im folgenden Beitrag wird zunächst das methodische Vorgehen der Arbeitsprozessanalyse als geeignetes Mittel zur Ermittlung von Kompetenzbedarfen vorgestellt. In der Folge wird das Konzept des „Agilen Lernens“ zur Umsetzung von arbeitsplatzintegrierten Kompetenzentwicklung neu eingeführt und anhand von zwei Fallstudien erläutert, konkretisiert und evaluiert.

Lernprozesse von Beschäftigten in der Produktion enden nicht mehr mit der Erstausbildung, sondern müssen über das gesamte Berufsleben hinweg weitergeführt werden. Dabei gewinnen Methoden-, Sozial- und Lernkompetenzen zunehmend an Bedeutung. Dieser Beitrag widmet sich der Frage, wie Kompetenzentwicklung in Unternehmen demografiesensibel gestaltet werden kann. Dazu wurden ausgewählte überfachliche und situationsbezogene Kompetenzen von Beschäftigten und Führungskräften verschiedenen Alters in der Produktion erhoben. Auf dieser Basis wurde ein Kompetenzentwicklungskonzept entworfen, das einer Kombination aus arbeitsorientierten und -integrierten Ansätzen folgt. Mit Fokus auf den arbeitsorientierten Ansätzen zeigt der Beitrag auf, wie betriebliche Kompetenzentwicklungsansätze zur Weiterbildung fachlich-methodischer und sozial-kommunikativer Kompetenzen in produktionsnahen Bereichen am Beispiel des Shopfloor Managements (SFM) ausgestaltet werden können.

Die Energiebranche steht vor Herausforderungen, die sich aus dem demografischen Wandel einhergehend mit der Digitalisierung ergeben. Das Angebot an qualifizierten Fachkräften nimmt in Zukunft weiter ab, während langjährige Mitarbeitende aus der Erwerbstätigkeit ausscheiden. Somit werden weniger verfügbare Fachkräfte mit einer steigenden Anzahl Aufgaben konfrontiert. Zudem gewinnt die Digitalisierung an Bedeutung und verlangt von Energieberatern/-innen verstärkt IT-Kompetenzen. Diese Herausforderungen machen es notwendig, innovative Dienstleistungen für den Weiterbildungsmarkt anzubieten, mit denen Energieberater/-innen ihre Fach- und IT-Kompetenzen fortlaufend im Arbeitsalltag aufbauen und weiterentwickeln können. Das Verbundprojekt StaySmart entwickelt ein Qualifizierungskonzept, mit dem die Kompetenzen von Energieberatern/-innen individuell geschult werden können. Der Beitrag beschreibt das StaySmart-Konzept, welches aus einer Workshop-Serie und einem Lernsystem besteht.

Dass Kompetenzentwicklung als Innovationstreiber gelten kann, stellt einen disziplinenübergreifenden Konsens dar. Investitionen in die „Human Side of Innovation“ werden jedoch in der Praxis immer wieder vernachlässigt. Dieses Spannungsfeld wird in diesem Beitrag mit Fokus auf schnell wachsende kleine und mittlere Unternehmen (KMU) analysiert: In der kritischen Wachstumsphase ergeben sich typische Kompetenzentwicklungsaufgaben wie die Rekrutierung und Integration neuer Talente, eine Überlastung von Schlüsselpersonen, die Gestaltung von Kommunikationswegen und Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Tätigkeitsbereichen. Am empirischen Fallbeispiel eines Medizintechnikunternehmens werden Lösungsansätze aufgezeigt. Um eine Etablierung als innovatives Unternehmen zu unterstützen, ist ein ganzheitlicher Ansatz zu entwickeln, der vom schnellen Wachstum zu einem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung überleitet.

Vor dem Hintergrund sozioökonomischer Veränderungsprozesse beschreibt der Beitrag Gestaltungskonzepte arbeitsprozessintegrierter Kompetenzentwicklung. Als Gestaltungselement betrieblicher Kompetenzentwicklung kommt hierbei heterogenen Lernkonstellationen eine zentrale Bedeutung zu. Mithilfe professioneller Begleitung werden Differenzerfahrungen aufgrund der heterogenen Beschäftigtenstrukturen als Lernanlass nutzbar gemacht. Dabei wird die gemeinsame Entwicklung von Problemlösungen in geteilten Arbeits- und Denkprozessen durch die Bezugnahme auf ein „gemeinsames neues Drittes“ (GeNeDri) zum Gestaltungsrahmen arbeitsprozessintegrierter Kompetenzentwicklung. Der Beitrag beschreibt Bedingungen kompetenzförderlicher Arbeit sowie die Voraussetzungen ihrer Implementierung in der betrieblichen Wirklichkeit. Der Einsatz von GeNeDri als Gestaltungskonzept arbeitsprozessintegrierter Kompetenzentwicklung wird anhand von Praxisbeispielen verdeutlicht.

Technische Innovationen wie Tablet-PC, Smartphones und Beacons sind heute in der Gesellschaft akzeptiert und breit verfügbar. Diese Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Anwendungen. In dem Verbundprojekt HANDELkompetent wird die Nutzbarkeit dieser Technologien für das arbeitsintegrierte Lernen, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) des Einzelhandels, untersucht. Die grundsätzlichen Anforderungen der Handelsunternehmen werden im Verbundvorhaben HANDELkompetent bei den Umsetzungspartnern erhoben und hier anhand eines Fallbeispiels dargestellt. Darauf aufbauend wird ein Konzept für das betriebliche Kompetenzmanagement erarbeitet. Die Kompetenzentwicklung im Unternehmen wird durch Lern-Tandems und die Verankerung von Kompetenzpaten organisatorisch unterstützt sowie über arbeitsintegriertes Lernen realisiert, indem die Lerninhalte technisch unterstützt aufbereitet und situationsabhängig bereitgestellt werden.

Zwei Entwicklungen unterschiedlichen Ursprungs und verschiedener Voraussetzungen fordern in ihren Konsequenzen Unternehmen ebenso heraus wie die Beschäftigten. Die Rede ist vom Digitalisierungsprozess und der demografischen Entwicklung. Beide Entwicklungen formulieren neue Ansprüche und Erwartungen an die betriebliche Kompetenzentwicklung, und hier insbesondere hinsichtlich der Verbindung des vermeintlichen Widerspruchs von Arbeiten und Lernen. Wie Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess erfolgen kann, prägt die Kompetenzentwicklung bereits seit Längerem. Anhand der Unterscheidung von drei Forschungslinien diskutiert der Beitrag die jeweiligen Schwerpunktsetzungen betrieblicher Kompetenzentwicklung. Anstelle der gängigen Unterscheidung zwischen subjektiven und objektiven Wirksamkeiten skizziert der Beitrag sich wandelnde Wirksamkeitsansprüche betrieblicher Kompetenzentwicklung im Kontext gesellschaftlicher Entwicklung.

Kompetenzentwicklung ist Gestaltungsaufgabe im Rahmen einer modernen Sicht auf Beruflichkeit – und zwar im Sinne sowohl eines Bildungs- als auch eines Politikkonzeptes. Die Autoren führen von der traditionellen Sicht auf Berufe über die „moderne Beruflichkeit“ hin zu einer „erweiterten modernen Beruflichkeit“, die nicht zuletzt durch das Leitbild der IG Metall von 2014 umfangreiche Forderungen für den Gestaltungsauftrag aufstellt – politisch, sozial sowie betrieblich. Nachdem Themen wie Durchlässigkeit sowie demografischer Wandel und „Akademisierung“ sowie Ausbildungsparadigmen wie die Employability im Kontext der erweiterten modernen Beruflichkeit beleuchtet wurden, diskutieren die Autoren Ergebnisse aus Entwicklungs- und Forschungsprojekten zur arbeitsprozessorientierten Aus- und Weiterbildung als Beispiele zur Umsetzung der Gestaltungsaufgaben.

Gesellschaftliche und individuelle Veränderungen verbinden sich häufig mit neuen Qualifizierungsanforderungen, Bildungsbedarfen und -bedürfnissen. Im Kontext von demografischem Wandel und zunehmender Digitalisierung sämtlicher Lebens- und Arbeitsbereiche wird der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine besondere Bedeutung zugesprochen. Der Beitrag erläutert den Zusammenhang zwischen betrieblich veranlasster, in Arbeitsprozesse integrierter Kompetenzentwicklung und beruflicher Weiterbildung als Teil des Bildungssystems und diskutiert das komplementäre Potenzial von betrieblicher Kompetenzentwicklung und Weiterbildung. Es wird begründet, warum arbeitsintegrierte betriebliche Kompetenzentwicklung keine erneuernde Form der Weiterbildung ist, aber dennoch eine soziale Innovation sein kann.

In diesem abschließenden Beitrag, der von einem Autorenkollektiv der beiden Fokusgruppen verfasst wurde, werden aus den Verbundprojekten prospektive Überlegungen zu Arbeit, Kompetenzentwicklung und Innovation extrahiert. Den Projektarchitekturen entsprechend werden Desiderate von Beteiligten aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis sowie von arbeitsmarkt-, sozial- und wirtschaftspolitischen Akteuren/-innen perspektivengeleitet zusammengestellt. Sie basieren auf den Erfahrungen und Erkenntnissen, die aus zwei- bis dreijährigen Erprobungslaufzeiten der jeweiligen Projekte gewonnen werden konnten.