In den kommenden 20 Jahren wird die europäische Wirtschaft in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Warum? Weil die Manager glauben, daß Kompetenz und Effizienz ausreichen; weil sich die demokratischen Politiker, die wiedergewählt werden wollen, an kurzfristigen Zielhorizonten orientieren müssen; und schließlich, weil der Ferne Osten, und ganz besonders China, sehr schnell vorankommen.
Die Aufklärung der Zusammenhänge zwischen Kreativität, Innovation und Wachstum in Wirtschaft und Gesellschaft ist vor allem dem österreichischen Nationalökonom Joseph Schumpeter sowie, in jüngerer Zeit, Gerhard Mensch und Cesare Marchetti zu verdanken. Nach Schumpeter2 ist das Wesen des erfolgreichen Unternehmers, daß er mit innovativem Drang Bestehendes immer wieder durch neue erfinderische Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten substituiert und dadurch neue Markt- und Wertschöpfungspotentiale erschließt. Das Bestehende zu verteidigen und an traditionellen Positionen festzuhalten sind nach Joseph Schumpeter die Verhaltensweisen des Anti-Unternehmers, der seinen eigenen Untergang vorprogrammiert, weil er zuläßt, daß die neuen wirtschaftlichen und technologischen Initiativen außerhalb des eigenen Einflußbereichs und Wollens entstehen.
Die Zeit der großen Wachstumsraten ist auch im Reisemarkt vorbei. Für die nächsten fünf bis zehn Jahre werden nur noch geringe Zuwächse erwartet. Allerdings verläuft die Entwicklung der Teilmärkte sehr unterschiedlich: Während der touristische Bereich nahezu stagniert, kann bei der Flug-Touristik mit Steigerungen von 1,5 bis 2 Prozent jährlich gerechnet werden. Die Branche ist gekennzeichnet durch erhöhte Wettbewerbsintensität, zu hohe Kapazitäten, ein Auseinanderbrechen der klassischen Aufgabenteilung zwischen Leistungsträgern, Veranstaltern und Reisemittlern aufgrund von Last-Minute-Reisen und Direktvertrieb, und schließlich durch einen erheblichen Kostendruck, der auf die Erosion der Verbraucherpreise und die Anstrengungen von Veranstaltern und Leistungsträgern zur Senkung der Vertriebskosten zurückgeht.
Das Gesundheitssystem in Deutschland steht vor gewaltigen Veränderungen (siehe Abbildung 2–11). Vor dem Hintergrund beängstigender demographischer Prognosen ist die Kostenexplosion12 im Rahmen bestehender Strukturen allein durch regulative Maßnahmen nicht zu verhindern; staatliche Deregulierung und mehr Marktwirtschaft werden nötig sein.13
Die Diversifikation als erfolgversprechende Wachstumsstrategie ist heute kein Thema mehr, nachdem sich eine Reihe der in den achtziger Jahren vollzogenen Akquisitionen und Beteiligungen auf neuen Geschäftsfeldern später als Fehlschlag erwiesen hatte — das Beispiel eines spektakulären Flops ruft Abbildung 2–30 in Erinnerung.
Die Telekommunikation ist selbst ein Opfer des radikalen Wandels, mit dem sie über die eingangs beschriebene Touristikindustrie hinaus viele Branchen zum Strukturwandel zwingt.48 Denn anders als es auf den ersten Blick erscheint, ist sie keine reife Industrie mehr, wie die Energiewirtschaft oder Pharmazeutik, sondern nach mehr als einem Jahrhundert klassischer Telefo-nie wird sie gegenwärtig von einer neuen Basisinnovation erfaßt: der Konvergenz von Computer- und Kommunikationstechnik, in der zahlreiche Faktoren zusammenwirken und die vor allem durch die massenhafte Verbreitung des PC und die Digitalisierung der Übertragung vorangetrieben wird.
Dreimal Herrenkonfektion: Boss, Hugo und Baldessarini; darüber hinaus Lizenzprodukte wie Schuhe, Bodywear, Brillen, Kosmetika und jetzt Uhren; Engagement in der Formel 1, im Tennis, im Golf, aber auch in der Kunst -kein Zweifel, Hugo Boss hat in den letzten Jahren seine weltweite Präsenz massiv verstärkt. Mehr noch: Hugo Boss war der erste deutsche Hersteller für Herrenmoden überhaupt, der sich auf den Laufsteg in Mailand wagte. Und dieser Premiere im Januar 1996 folgten im Laufe des Jahres weitere in New York und Hongkong.
Als Variation des Themas „Innovation und Wachstum“habe ich für mich den Untertitel gewählt: „Wie man seinen Marktanteil erhöht und dabei Spaß hat.“Denn aus Erfahrung kann ich sagen, daß es in meiner Position wirklich mehr Vergnügen bereitet, den Marktanteil zu steigern, als mit Marktverlusten leben zu müssen. Wir bei Ford verbinden die Thematik „Innovation und Wachstum“mit dem Turnaround, der uns in den letzten dreieinhalb Jahren gelang. Ich will im folgenden darstellen, worin dieser Turnaround bestand, wie wir ihn geschafft haben — oder zumindest glauben, ihn geschafft zu haben — und was wir planen, um weiterhin auf Wachstumskurs zu bleiben.
Duncan Rooke
Innovationsmanagement als unternehmerische Kernleistung
Daß das Innovationsmanagement eine unternehmerische Kernleistung ist, stellt keine umwälzend neue Erkenntnis dar. Auch die Beobachtung, daß Innovationen das Ergebnis eines Prozesses sind, der die Unternehmen weitgehend ungesteuert durchläuft und somit erst einmal in seiner Gesamtheit erkannt und bewußt gefördert werden muß, ist nicht neu. Sie stammt bereits aus einer Untersuchung, die Arthur D. Little im Jahre 1985 in den USA, in Japan und in Europa durchführte — lange bevor sich die Themen „Zeitwettbewerb“und „Process Reengineering“in den Vordergrund der allgemeinen Aufmerksamkeit schoben.
Zwei wichtige Trends der modernen Unternehmensführung — Lean Management und Globalisierung — sind in hohem Maße relevant für Innovation und Wachstum. Die Besinnung auf die eigenen Kernkompetenzen des Unternehmens erfordert eine genaue Kenntnis des Innovations- und Wachstumspotentials, das mit diesen Kernkompetenzen erschlossen werden kann. Die Globalisierung verfolgt konsequent das Ziel, die Aufwendungen für Innovation im Weltmarkt zu amortisieren und das weltweit verfügbare Know-how zu nutzen.
Projektmanagement, der verstärkte Abbau von Hierachieebenen und die damit verbundene „Verschlankung“der Organisationsstruktur haben dazu geführt, daß viele Mitarbeiter ihr organisatorisches Umfeld weniger über die funktionale Zuordnung als über die Mitgliedschaft in einem Projektteam definieren. Selbstverständlich behalten sie in den meisten Fällen ihre „funktionale Heimat“bei, vielfach wird jedoch der berufliche Erfolg von der Arbeit in einem Projekt bestimmt.
Eine weitere Dimension des Innovationsmanagements, neben der Steuerung von Projekten und Prozessen, ist die Zusammensetzung des Projektportfolios. Der richtige Mix und eine ausgeglichene Verteilung der mit den einzelnen Vorhaben verbundenen Risiken und Zeithorizonte ist eine der wichtigsten Quellen der Konkurrenzfähigkeit und strategischen Positionierung. Da strategische Positionen jedoch früher oder später kopierbar sind, ist die Fähigkeit zur Positionsänderung langfristig entscheidend. Dies gilt um so mehr, als während des letzten Jahrzehnts in einigen wichtigen Branchen wie der Automobil-, Elektronik- und pharmazeutischen Industrie eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit stattgefunden hat. Als Beispiel mag die Firma Siemens dienen, die mehr als 90 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten erwirtschaftet, die weniger als fünf Jahre alt sind.
Der Innovationsprozeß besteht nach heutigen Erkenntnissen aus sechs Teilprozessen, die erst zusammen die marktrelevante Differenzierungs- und Innovationsleistung des Unternehmens ausmachen (siehe Abbildung 3–16). Im einzelnen sind dies:
die Identifikation von Defiziten des Kundennutzens bei den bestehenden Produkten und Leistungen und von vielversprechenden Innovationsfeldern (Suchfeldern),
die Bewertung der Technologien und Marktstärken des Unternehmens, mit denen erhöhter Kundennutzen entwickelt werden kann,
die Definition und Durchführung eines Portfolios von Entwicklungsvorhaben,
die Steuerung der Entwicklungsvorhaben entsprechend ihrem potentiellen Beitrag zur Marktstrategie des Unternehmens,
die Überführung der entwickelten Produkte oder Leistungen in die Fertigung bzw. Bereitstellung und in das Vertriebsprogramm,
die Sicherstellung der geplanten Marktpenetration und Amortisation der Entwicklungsaufwendungen.
Hinsichtlich der Tragfähigkeit der Umweltmedien Wasser, Boden, Luft als Ressourcenquellen und Stoffsenken für Produktion und Konsum stoßen die Industrieländer an Grenzen; in vielen Bereichen sind die Grenzen bereits überschritten und Ökosysteme irreparabel geschädigt. Dieser quer durch alle politischen Lager unbestrittene Sachverhalt wird generell als Umweltkrise wahrgenommen. Dabei wird leicht übersehen, daß es sich in erster Linie um eine Krise der Industriegesellschaft und nicht der Umwelt handelt. Dieser trivial erscheinende Hinweis ist notwendig, weil es darauf ankommt, die erste Innovation in den Köpfen der Menschen zu vollziehen.
Die Rolle, die Produktion und Logistik im Rahmen der Innovationsprozesse im Unternehmen einnehmen, ist seit vielen Jahren Gegenstand intensiver Diskussionen. Den Ausgangspunkt bildete die Veränderung der industriellen Produktions- und Logistiksysteme von der tayloristisch geprägten, statischen Massenproduktion hin zu kurzen Innovationszyklen in fragmentierten und stark vom Käuferverhalten bestimmten Märkten. Die tayloristischen Wertschöpfungsketten, bestehend aus
Beschaffung (Versorgung der Produktion mit Vorprodukten und der Distribution mit Handelsware),
Produktion (Herstellung der Ware) und
Distribution (Lagerung und Bewegung der Fertigware zum Kunden),
blieben dabei jedoch überwiegend auf die kostenminimale Reproduktion eines über Jahre im wesentlichen unveränderten Leistungs- und Produktspektrums ausgerichtet. Ein solches System wird den meisten Märkten heute in keiner Weise mehr gerecht.
Die Kosten und die Komplexität von F & E-Vorhaben, der rasche technologische Wandel und die sinkenden Produktlebensdauern treiben Unternehmen, die auf Innovationen aus der eigenen F&E setzen, in einen schier unauflösbaren Zwiespalt. Denn zwei fundamentale Dilemmata schränken die Erfolgsaussichten von Innovationen, die auf technologischen Eigenentwicklungen beruhen, erheblich ein:
Das Dilemma des Technik-Spitzenreiters: Das Bemühen, eine technologische Führungsposition erfolgreich zu behaupten, verleitet Firmen dazu, sich auf Binnenaktivitäten zu fokussieren — und schwächt Aufmerksamkeit und Reaktionsvermögen hinsichtlich derjenigen Technik- und Marktfaktoren, die die Produktentwicklung leiten sollten.
Das Organisationsdilemma der Innovation: Die kreative Entwicklung neuer Techniken erfordert kleine und bewegliche Organisationsstrukturen, die schnelle Innovation hingegen eine schlagkräftige und stabile Organisation. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, daß Unternehmen, die beides — kreative Erfindungen und rasche Innovation — erreichen wollen, angesichts der gegensätzlichen Anforderungen scheitern.
Technologien interessieren den Kunden nur dann, wenn sie eines seiner Probleme lösen. Dieser simple Sachverhalt wird nur allzuoft mißachtet. Ein geradezu klassisches Beispiel unter vielen ist die Einführung von ISDN-Anschlüssen durch die vormalige Deutsche Bundespost Telekom, bei der die Technik vermarktet wurde, ohne dem Kunden den Nutzen einer Umstellung von der Analog- auf die Digitaltechnik zu verdeutlichen, so daß ihm vielfach die Vorteile unklar blieben; entsprechend schleppend verlief die Umstellung.
Ein Beispiel für gelebtes Innovationsmanagement gibt das Unternehmen Hailo: Hier fungiert ein Projektsteuerungsteam von der Ideenfindung bis hin zur Vermarktung als Schaltzentrale. Ihm angeschlossen ist der Innovationsmanager, um den sich verschiedene Innovationsteams gruppieren, deren Aufgabe die Ideenentwicklung ist. Die Ideen werden von Konzeptteams „weiterverarbeitet“, in Projektteams zur Produktion weiterentwickelt und schließlich im Marketing/Vertrieb vermarktet.
Nur wer das Ziel der Reise kennt und sich mit ihm identifiziert, wird bereit sein, sie anzutreten — und auch engagiert genug sein, Stolpersteine aus dem Weg zu räumen.
Mitarbeiter wollen grundsätzlich etwas bewegen und sich gefordert fühlen. Doch um ihre Kreativitätspotentiale zu wecken, muß man auch loslassen können. Die Voraussetzung hierzu sind Vertrauen und die Erkenntnis, daß selbst Fehler gewaltige Innovationspotentiale bergen, getreu der Devise von Ed Land, dem Erfinder der Sofortbild-Kamera: „Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen langfristiger Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat.“
In der Regel hat der Mitarbeiter den engsten Kontakt zum Kunden. Demzufolge weiß er am besten, was der Kunde will. Deshalb kommt es darauf an, die Bindung zwischen Mitarbeiter und Kunden zu stärken. Dies ist allerdings wesentlich leichter gesagt als getan, verstehen sich Führungskräfte doch nur allzuoft als Allwissende, die keinen Widerspruch dulden. Dabei besteht die Führungsaufgabe im Kern darin, aus Informationen die richtigen Strategien abzuleiten.
Veränderungen des Marktes zu antizipieren, statt lediglich auf sie zu reagieren, muß das Ziel sein. Zwar sind Innovationen marktgetrieben und zielen konsequent auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen oder die Lösung von Kundenproblemen. Aber der Markt fungiert hierbei wie ein Kraftfeld, und die unternehmerische Herausforderung besteht darin, die Innovationspotentiale zu finden und umzusetzen.
Menschen brauchen Anreize, um Hochleistungen zu erbringen. Um die Hochform oder außergewöhnliche Leistungen überhaupt definieren und erkennen zu können, ist immer ein Vergleich notwendig. Dieser Vergleich ist Konkurrenz — nicht nur nach außen zum Wettbewerber, sondern auch innen, gegenüber den Kollegen oder anderen Teams. Fehlt die Konfrontation des Kräftemessens, fühlt man sich der Möglichkeit beraubt zu beweisen, daß man — als Team oder Individuum — der Größte, Beste und Schnellste ist, reduziert sich das Engagement auf Mittelmäßigkeit. Mißgunst, Eifersucht und auch Angst können sich demnach als Innovationsmotoren einsetzen lassen, sofern hier ein gesundes Mittelmaß erreicht wird.5
Die Bedeutung der Freizeit für die Deutschen nimmt zu. Nur jeder dritte Arbeitnehmer glaubt, im Beruf Ideen durchsetzen zu können.6 Das ist alarmierend. Doch wer nicht motiviert ist, wem der Spaß bei der Arbeit fehlt, der ist auch nicht bereit zu experimentieren und Innovationen zu generieren. Darüber, wie man motiviert, ist viel geschrieben worden, das braucht hier nicht vertieft zu werden. Relevant ist aber der Stellenwert der Teamarbeit, da nach Befragungen jeder, der im Team gearbeitet hat, zumindest eine positive Erfahrung erlebt hat. Im Team zu arbeiten macht einfach mehr Spaß, als isoliert nach Lösungen zu suchen. Ganz abgesehen davon, daß ein Gruppen-IQ höher sein kann als die Summe der Einzel-IQs und somit Lösungen entstehen, die ein einzelner allein nie bewältigt hätte.
Eine innovations- und wachstumsfreundliche Organisationsstruktur baut auf zwei Säulen auf: Sie ist prozeßorientiert und hat eine flache Hierarchie, und zwar derart, daß die Arbeitsplätze kreatives Denken und Handeln fördern. Dies erfordert auch eine geeignete räumliche Aufteilung. So waren noch vor wenigen Jahren in vielen Werbeagenturen die „Kreativen“ (Art Direktoren und Texter) von den Kundenberatern räumlich getrennt. Unverständnis und Ablehnung für die Arbeit der jeweils anderen Gruppe wurden so regelrecht gefördert und eine angespannte Arbeitsatmosphäre sowie Frustration und Demotivation waren die Folge. Erst das räumliche Zusammenführen beider Teams und die Gliederung nach Kunden trugen erheblich zum verbesserten Austausch der jeweiligen Bedürfnisse bei, führten zu kundenorientierten und kreativen Arbeitsergebnissen und damit letztlich zu einem angenehmeren Arbeitsklima.
Die Beschäftigung mit Visionen als Orientierungsrahmen für die Ausrichtung von Unternehmen hat in letzter Zeit auffällig zugenommen. Von vielen Managern werden Visionen zu einer wichtigen Dimension der Führung erhoben. Was bedenklich stimmt, ist allerdings die Art und Weise, wie mit dem Begriff „Vision“umgegangen wird.
Unser Leben, Denken und unternehmerisches Handeln wird in starkem Maß durch Zufälligkeiten, Impulse und Informationen bestimmt, die oft scheinbar in keinem inneren Zusammenhang stehen. Wie Carl Sagan in seinem Vorwort zu Stephen Hawkings faszinierender Reise durch die Welt der Physik schreibt,4 „… bewältigen wir unseren Alltag fast ohne das geringste Verständnis der Welt“. Es scheint unser Schicksal in unserer hochzivilisierten Welt zu sein, daß wir Zusammenhänge nur unvollständig und bruchstückhaft erkennen und die Vielzahl der Informationen nur ansatzweise aufnehmen und interpretieren können. Gleichzeitig reagieren wir ständig auf alle diese scheinbaren Zufälle und Informationen. Sie prägen unser oftmals inkrementalistisches Vorgehen. Sie sind Grundlage für unser Handeln. Jeweils für einen kurzen Moment und in einem kleinen Zeitfenster versuchen wir, ihre Kausalitäten zu erkennen, zu deuten und unsere Entscheidungen aus dem aktuellen Blickwinkel heraus zu objektivieren.
Lernen ist ein Prozeß der Herausbildung von mentalen Modellen, in dessen Verlauf sich Menschen Kenntnisse und Wissensstrukturen aneignen und einprägen. Dies kann bewußt oder unbewußt ablaufen; immer jedoch findet eine aktive Mitwirkung der Betreffenden statt, denn Wissen ist vernetzte, strukturierte und gewichtete Information.
Der Prozeß des Lernens umfaßt weit mehr als die Adaption von Wissen. Lernen ist die kreative Anpassung an ein sich veränderndes Umfeld. Die Kosten, die durch Nichtlernen innerhalb eines Unternehmens entstehen, werden üblicherweise nicht erfaßt, und doch stellen sie eines der größten Rationalisierungspotentiale dar, das jeden Controller erregen müßte.
