Unter dem Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung verstehen wir die Zahl der Geldeinheiten, die ein Käufer für eine Mengeneinheit des Produktes bzw. der Dienstleistung entrichten muß. Der Preis bestimmt das „Opfer“, welches der Käufer zu erbringen hat, um in den Besitz eines Gutes und in den Genuß des damit verbundenen Nutzens zu kommen Zahlt er einen höheren Preis für ein bestimmtes Produkt, so bedeutet dies einen entsprechenden Verzicht auf den Erwerb und den Nutzen anderer Güter.
Das folgende Kapitel vermittelt einen Überblick über preispolitische Fragestellungen, Methoden und Entscheidungen; es folgt dabei dem Aufbau des Buches. Wir verfolgen mit diesem Kapitel mehrere Ziele. Zum einen soll eine Synopsis geboten werden, die dem Leser die Einordnung der vielfältigen theoretischen und praktischen Probleme des Preismanagements erleichtert. Das Kapitel enthält Zusammenfassungen aller wichtigen Fragestellungen und Ergebnisse und eignet sich insofern auch als selbständige Überblickslektüre.
In diesem Kapitel behandeln wir die Rolle des Preises im Rahmen der übergeordneten Strategie. Zunächst gehen wir auf wettbewerbsstrategische Aspekte und Analyseinstrumente mit Bezug zum Preis ein. Sodann betrachten wir langfristige Preistendenzen, die über das einzelne Produkt bzw. Unternehmen hinausreichen, die jedoch für das grundlegende Verständnis der Rolle des Preises nützlich sind.
Dieses Kapitel beginnt mit einer Darstellung des Systemzusammenhanges der Preisentscheidung unter statischen Bedingungen. Wir zeigen zunächst, daß die Kenntnis der quantitativen Beziehung zwischen Preis und Absatz notwendig ist, um zu einer rationalen und fundierten Preisentscheidung zu gelangen. Sodann stellen wir das Konzept der Preisabsatzfunktion vor und diskutieren dieses. Es folgen Ausführungen zur empirischen Bestimmung von Preisabsatzfunktionen.
Das entscheidende Merkmal des Preismanagements unter monopolistischen Bedingungen besteht darin, daß absatzseitig nur das Verhalten der Nachfrager bei der Preisbestimmung berücksichtigt werden muß und von Konkurrenzreaktionen abstrahiert werden kann. Konkurrenzreaktionen bleiben deshalb aus, weil es im „echten“ Monopol keine Konkurrenten gibt bzw. im heterogenen Polypol („monopolistische Konkurrenz“) die Konkurrenten von der Aktion eines einzelnen Mitanbieters nicht spürbar berührt werden. Monopol und heterogenes Polypol sind also hinsichtlich der Konkurrenzreaktion äquivalent, so daß die Preisentscheidungen in beiden Fällen auf dem gleichen Systemzusammenhang basieren und deshalb sinnvollerweise zusammen behandelt werden. Für die nachfolgenden Überlegungen unterstellen wir als Zielfunktion die Maximierung des Gewinns in der betrachteten Periode (statische Gewinnmaximierung). Aus der Diskussion in Zusammenhang mit Abbildung 4.1 wissen wir, daß diese Zielfunktion alle absatzund kostenseitigen Konsequenzen voll erfaßt. Um den gewinnmaximalen Preis bestimmen zu können, müssen die Preisabsatz- und die Kostenfunktion bekannt sein.
In Kapitel 1 wurde das Oligopol als Marktform definiert, bei der die Konkurrenz zwischen einzelnen Unternehmen „spürbar“ ist. Eine preispolitische Maßnahme des Oligopolisten A beeinflußt den Absatz oder Marktanteil jedes anderen Oligopolisten in einem Maße, das von letzterem als spürbar empfunden wird.
Eine Betrachtungsweise heißt dynamisch, wenn die Zeitdimension explizit berücksichtigt wird, in die Betrachtung also Größen aus verschiedenen Perioden eingehen.
Dynamisches Preismanagement ist durch zwei Merkmale charakterisiert: zum einen wird eine Maximierung des langfristigen Gewinnes oder Kapitalwertes gemäß Zielfunktion (7.1) angestrebt, zum anderen werden die dynamischen Auswirkungen des in Periode t geforderten Preises in die Preisentscheidung einbezogen. Wie in Kapitel 7 dargelegt, können periodenübergreifende Beziehungen sowohl aus der Nachfragedynamik als auch der Kostendynamik resultieren.
Typischerweise setzt sich ein Markt aus Käufern zusammen, die sich in für das Preismanagement relevanten Kriterien wie Preisbereitschaft, Einkommen, Präferenzen, Einkaufsverhalten etc. unterscheiden. Diese unterschiedlichen Nachfrager kann man als Aggregat oder individuell behandeln. In der Realität kommt die individuelle Behandlung in der Tat vor. So schätzt ein orientalischer Basarhändler jeden Kunden individuell ein, um dann seine Preisforderung zu stellen. Bei Gütern, deren Preise Verhandlungsgegenstand sind (z. B. Antiquitäten, Kunstgegenstände, Immobilien, Gebrauchtautomobile), bilden derartige individuell gezielte Preisstellungen ebenfalls die Regel. Bedeutung kommt der kundenindividuellen Preisforderung auch bei Industriegütern zu, insbesondere wenn diese in Auftrags- oder Einzelfertigung erstellt werden.
Im vorangehenden Kapitel zur Marktsegmentierung wurde das gleiche Produkt getrennten Kundensegmenten zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Ziel der Preisdifferenzierung ist dabei die Gewinnausschöpfung durch Ausnutzung der Unterschiede in den Preiselastizitäten der Segmente. Voraussetzung für die Umsetzbarkeit ist, daß die Segmente getrennt angesprochen und bedient werden können.
In der Realität vertreiben die meisten Unternehmen mehrere Produkte. Einproduktunternehmen im wörtlichen Sinne gibt es so gut wie nicht. Selbst eine Brauerei, die nur eine Biersorte herstellt, verkauft diese in unterschiedlichen Verpackungsformen (Flasche, Dose, Faß) und Gebindegrößen. Ob sich aus dem Mehrproduktcharakter eines Unternehmens Konsequenzen für das Preismanagement ergeben, hängt davon ab, inwieweit absatz- oder kostenseitige Interdependenzen zwischen den einzelnen Erzeugnissen bestehen.
Der internationale Handel wächst weitaus stärker als die Bruttosozialprodukte der meisten Länder. Seit 1970 ist die Weltausfuhr von 314 Milliarden US-$ auf 2978 Milliarden US-$ im Jahre 1989 gestiegen. Das entspricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 11,9%. Keine nationale Volkswirtschaft kann ein solches Wachstum über einen so langen Zeitraum aufweisen. Im Zuge der zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtung der Welt verändert sich zwangsläufig auch die Rolle des internationalen Preismanagements. Hierbei gibt es zwei gegenläufige Trends. Zum einen steigt die Bedeutung der internationalen Preispolitik für ein Unternehmen, wenn der Anteil der Auslandsumsätze zunimmt. Zum anderen werden als Folge der modernen Transport- und Informationstechnologien sowie der politischen Entwicklungen bisher weitgehend getrennte nationale Märkte einander ähnlicher und die Barrieren zwischen ihnen niedriger, so daß eine nach Ländern differenzierende Preispolitik immer schwieriger durchsetzbar wird. Dies gilt besonders prägnant für den europäischen Binnenmarkt, mit dessen Errichtung viele Preisunterschiede aus früheren Jahrzehnten verschwinden. Für viele Produkte ist nur noch eine europaweit koordinierte Preispolitik denkbar. In immer größerem Maße gilt dies auch im globalen Rahmen.
Die bisherigen Analysen basierten auf der Annahme, daß der Hersteller den Endabnehmern seiner Produkte direkt gegenübertritt und den Endpreis selbst festlegt. In der Tat entspricht die Realität in vielen Branchen diesen Annahmen (z. B. überwiegend bei Industriegütern, im Handwerk, im Bank- und Versicherungswesen, bei Fertighäusern). In anderen Branchen gibt es direkt und indirekt vertreibende Unternehmen nebeneinander (z. B. bei Automobilen, Möbeln, Elektrogeräten, Schuhen etc.). Daneben setzen manche Unternehmen beide Vertriebsformen parallel ein (z. B. bei Kaffee, Büromaschinen, Süßwaren, Elektrogeräten).
Der Preis ist heute in vielen Handelsbetrieben das im Wettbewerb bedeutendste Marketinginstrument. Während sich zu Zeiten der vertikalen Preisbindung weite Teile des Handels gezwungenermaßen preispolitisch passiv verhielten, erleben preisaggressive Handelsformen seit Jahren ein überdurchschnittliches Wachstum und haben in vielen Teilmärkten (z. B. Lebensmittel, Elektronik, Optik, Do-it-yourself, Computer) ihre Marktanteile ständig vergrößert.
Als Industriegüter bezeichnen wir Produkte oder Dienstleistungen, deren Abnehmer nicht Endverbraucher, sondern Wirtschaftsunternehmen, öffentliche Institutionen oder sonstige Organisationen (z. B. Krankenhäuser, Vereine etc.) sind. Industriegüter weisen einige für das Preismanagement relevante Besonderheiten auf, die wir in diesem Kapitel behandeln. Die Spannweite industrieller Märkte ist sehr groß und die Abgrenzung gegenüber Konsumgütermärkten hinsichtlich der preispolitischen Implikationen eher fließend. So gleicht die Preispolitik für einfache, standardisierte Industriegüter (z. B. Büromaterial, Personal Computer) derjenigen für Konsumgüter, umgekehrt weisen die preispolitischen Vorgehensweisen bei manchen Konsumgütern (z. B. beim Bau eines Einfamilienhauses: Preisaushandlung, Ausschreibung) Übereinstimmungen mit Praktiken des industriellen Preismanagements auf. Wir konzentrieren uns im folgenden auf Aspekte, die sowohl für Investitionsgüter, industrielle Verbrauchsprodukte als auch industrielle Dienstleistungen Relevanz besitzen.
In modernen Volkswirtschaften stammt mehr als die Hälfte des Bruttosozialproduktes aus Dienstleistungen. Dienstleistungen sind damit für die Gesamtwirtschaft wie für einzelne Unternehmen und Haushalte von herausragender Bedeutung. In krassem Gegensatz dazu wird die Preisbildung für Dienstleistungen weder in Lehrbüchern, die den Servicebereich generell zum Gegenstand haben (vgl. z. B. Scheuch 1982, Heskett 1988, Weber 1989, Benölken und Greipel 1990, Corsten 1990, Meyer 1990) noch in Monographien zur Preispolitik (vgl. z. B. Jacob 1971, Monroe 1990, Nagle 1987, Gabor 1988) ausreichend behandelt. Zwar gilt generell, daß die grundlegenden Preisbildungsdeterminanten und -zusammenhänge bei Produkten und Dienstleistungen ähnlich sind. Es gibt jedoch eine Reihe von Besonderheiten bzw. unterschiedlichen Gewichtungen bei der Preissetzung für Dienstleistungen. Diesen werden wir uns im vorliegenden Kapitel zuwenden.
Die Wirkung des Preises kann in starkem Maße von psychologischen Faktoren beeinflußt werden. Ohne deren Kenntnis ist eine rationale Preissetzung schwer erreichbar. Besondere Relevanz kommt den Prozessen der Preiswahrnehmung und Preisbeurteilung einerseits sowie der Rolle des Preises als Qualitätsindikator andererseits zu. Manche Autoren (z. B. Salcher 1977) behaupten, daß die psychologischen Einflüsse im Widerspruch zur ökonomischen Rationalität stünden und den Verbraucher als nicht rational bzw. nicht ökonomisch handelndes Wesen klassifizierten. Wir teilen diese Meinung nicht. Zwar mag sie vom Ergebnis her bei oberflächlicher Betrachtung begründet erscheinen, jedoch lassen sich viele der beobachteten „psychologischen“ Phänomene durchaus „ökonomisch“ erklären, indem man Such- und Informationskosten oder wahrgenommene Risiken in die Betrachtung einbezieht.
Der Preis sollte nie isoliert, sondern immer im Gesamtzusammenhang mit den anderen Marketinginstrumenten betrachtet und beurteilt werden. Unseren Erfahrungen zufolge denken Manager typischerweise in derartigen Zusammenhängen, also „multi-instrumental“. Konsequenterweise verbinden sie die Variation eines Instrumentes fast immer mit Änderungen bei anderen Instrumenten. Die in der Praxis zu beobachtenden Aktionen umfassen in aller Regel mehrere Marketingparameter (vgl. Peckham 1973, Strang 1976, Carpenter 1987). Typische Beispiele sind:
Aktionen des Herstellers: temporäre Preissenkung, erhöhte/aktionsbezogene Werbung, spezieller Außendiensteinsatz, geänderte Packung (Größe, Aufdruck o. ä.), besondere Produktgestaltung (z. B. Sondermodelle bei Automobilen);
Preiserhöhungen: oft verbunden mit verstärkter qualitäts-/imageorientierter Werbung, Unterstützung durch Außendienst, Produktänderung/-verbesserung;
Preisvorteile: In Ländern, in denen vergleichende Werbung erlaubt ist, wirbt der preisgünstigere Anbieter oft mit einem direkten Preisvergleich. Preisgarantien, bei denen die Rücknahme des Produktes garantiert wird, falls der Käufer es anderswo zu einem günstigeren Preis findet, verfolgen ebenfalls das Ziel, einen Preisvorteil zu kommunizieren.
In diesem Buch haben wir versucht, die heute zur Preisoptimierung verfügbaren Methoden und die benötigten Informationen umfassend zu beschreiben. Um die in diesen Ansätzen liegenden Gewinnsteigerungspotentiale zu nutzen, sind allerdings führungsmäßige und organisatorische Voraussetzungen notwendig, die in vielen Unternehmen heute nicht gegeben sind.
