Führen mit Zielen

Mit Zielen kann fast überall geführt werden. Diese zugleich banale und sehr weitreichende Feststellung kann sich auf den privaten und sportlichen Bereich beziehen, gerade aber auch auf ein ökonomisches Umfeld. Während im Sport die wichtigsten Ziele regelmäßig direkt aus den Spielregeln abgeleitet werden können, hängen sie in der Wirtschaft von den speziellen Gegebenheiten ab. Zunächst wird in diesem Beitrag ein kurzer Überblick über die betrieblichen Anwendungsfelder des Führens mit Zielen gegeben, danach auf einige wesentliche Aspekte näher eingegangen. Abschließend wird genauer beleuchtet, wie sich der allgegenwärtige Wandel auf das zielbezogene Führen auswirkt.

Abhilfe in der von Mark Twain karikierten Situation verspricht das Führungsinstrument „Führen mit Zielen“. Seit 1992 wurde diese Management-Methode als ein systematisches Führungsinstrument in zahlreichen mittleren und großen Unternehmen neu eingeführt oder bereits vorhandene frühere Ansätze wurden erneut aufgenommen. Die unternehmensspezifischen Begriffe für „Führen mit Zielen“ sind unterschiedlich; EFA – Entwickeln, Fördern, Anerkennen (Siemens), BFG – Beratungs- und Förderungsgespräch (Festo) oder Zielentfaltungsprozess (Bosch). Gemeinsamer Kern der unterschiedlichen Praktiken ist es, strategische Unternehmensziele auf die Handlungsebene der ausführenden Mitarbeiter herunterzubrechen, konkreter zu fassen und überprüfbar zu machen. Entgegen dem Anschein, dass Führen mit Zielen ein unter allen Umständen universell geeignetes Führungsinstrument darstellt, sind die hierzu notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen kritisch zu prüfen. Nicht selten kann diese Prüfung ergeben, besser auf eine Implementierung zu verzichten, als ein für die Unternehmensentwicklung oder die Unternehmenskultur eher abträgliches Instrument einzusetzen.

Es ist noch nicht so lange her, da war man kraft unternehmerischen Könnens oder dank besonderer Fachkompetenz Vorgesetzter seiner Mitarbeiter. Heute spiegeln die Anforderungen und Erwartungen an die Führungskräfte die Komplexität unseres Unternehmensalltags wider. In den Zeiten, in denen Arbeitsverdichtung, Informationsüberflutung und Zeitdruck kaum noch zu steigern scheinen, wird klare Führung noch wichtiger. Führungskräfte sollen als Veränderungsagenten agieren und ihre Mitarbeitenden befähigen, Innovations- und Transformationsprozesse erfolgreich zu bewältigen. Mit der transformationalen Führung (vgl. Bass & Avolio 1994) unterstützen sie ihre Mitarbeitenden, sich künftigen Herausforderungen positiv zu stellen und entwickeln deren Fähigkeiten und Eigenverantwortung kontinuierlich weiter. Der Weg dieses zu leisten, liegt in der Formulierung anspruchsvoller, emotionaler großer Ziele und Visionen, die die Mitarbeitenden auf mehreren Ebenen ansprechen. Dies unterstützt das Paradigma, dass Menschen eigenverantwortlich aufgrund fachlicher Expertise und entsprechender Erfahrung die besten Lösungen finden werden, wenn die Ziele klar genug sind.

Die Zielvereinbarung ist weder ein sicher wirkendes Dopingmittel für gesunde Unternehmen noch ein Allheilmittel für kränkelnde oder kranke Organisationen. Sie ist aber eines der plausibelsten und akzeptiertesten Führungsinstrumente. Neben dem Mitarbeitergespräch ist sie vermutlich auch am meisten verbreitet. Größere Bekanntheit erlangte die Zielvereinbarung in Deutschland mit der Einführung des Management by Objectives-Modells in den 50er Jahren. Dieser für ein Managementsystem ungewöhnliche Langzeiterfolg liegt vermutlich in der Plausibilität, der vermeintlichen Einfachheit und der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten des Instruments. Gut gemachte Zielvereinbarungen bringen Mitarbeitern und Unternehmen einen erkennbaren Nutzen und sind notwendige Voraussetzung für unternehmerisches Handeln.

Die Managementpraxis orientiert sich an einem neuen, vermeintlichen Zauberslogan: „Führen mit Zielen“. Leistungsbeurteilungen und (variable) Vergütungen hatten und haben die zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter vereinbarten Ziele als Prüfkriterium. Neben dem positiven Grundansatz zeigt die Konzeption aber einige deutliche Defizite. Hier ist z.B. eine Überbetonung der Beurteilungskompetenz des Vorgesetzten zu nennen, deren Problematik auch durch so genannte Integrationsrunden nicht ausreichend zu kompensieren ist. Ebenso ist fraglich, ob eine zu starre Ausrichtung an (statischen) Zielen mit den sich verändernden Umwelten der Organisation (dynamisch) noch kompatibel ist. „Verführen“ Ziele zum „Dienst nach Vorschrift“? Können auf der Grundlage von zu starren Zielvorgaben noch Visionen gedeihen? Diese und andere Fragen stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags, der zum Ziel hat, durch eine kritische Würdigung etablierter Systeme des Personalmanagements zu einer Entwicklung von Theorie und Praxis beizutragen.

Viele Manager zahlen für den beruflichen Erfolg und ihre Karriere einen hohen Preis. Fast zwangsläufig scheint die Führungsaufgabe einen Lebensstil zu fordern, der das Primat des Arbeitslebens – vermeintlich unhinterfragbar – zum Standard macht. 12 bis 14-Stundentage sind die Regel, Arbeitszeiten bis in die Abendstunden selbstverständlich, auch Sonntage schon lange nicht mehr heilig. Die persönliche FreiZeit schrumpft nicht selten auf wenige Stunden am Tag. Die Anforderungen der Managementaufgabe – Entscheidungsdruck, Strategieplanung, häufig hektische Terminenge, Abstimmungsprozesse, Mitarbeitergespräche – sind für manche Führungskräfte belastend, für andere ein vitalisierender Stimulus. Viele empfinden vor dem Hintergrund dieser Fülle an Aufgaben und Hektik jedoch ein Gefühl der Unzufriedenheit, auch weil die eigentlichen Führungsaufgaben – Mitarbeiterführung, Aufgabenplanung und -controlling, Strategieentwicklung – häufig durch eine Unzahl sachlich trivialer, aber sperriger Alltagsaufgaben letztlich zum Randthema werden (vgl. Linneweh/Hofmann 1999, S. 80).

Das Wort „Bonus“, in dem ja etwas „Gutes“ steckt, ist mit Beginn der Wirtschaftskrise zum Reizwort geworden. Dabei sollen Boni einen Ansporn geben, Leistung zu zeigen. Der mit dieser Leistung verbundene Erfolg kann kurzfristiger Art sein. Und er kann einseitig auf finanziell rechenbare Gewinne ausgerichtet werden. Dieses kurzfristige Gewinnstreben war es, das die Kritiker variabler Vergütungssysteme auf den Plan rief. Leistung kann jedoch auch ganz anders definiert werden, zum Beispiel durch Key Performance Indicators, die in einer Balanced Scorecard definiert sind und nicht nur Gewinnkriterien berücksichtigen. Der Erfolg kann dennoch gemessen und im Rahmen eines variablen Vergütungssystems honoriert werden. Dabei können auch Kriterien nachhaltigen Wirtschaftens Eingang finden.

Seit Anfang der 90er Jahre findet unter der Bezeichnung „Policy Deployment“ (PD) ein Management-System zunehmende Verbreitung, das auf einem Konzept der systematischen Findung, Abstimmung und Verfolgung von Unternehmenszielen basiert. Es hat seinen Ursprung in Japan (vgl. Akao 1991) und ist eng mit der Philosophie des Total Quality Management (TQM) verbunden. Das bedeutet u.a. die konsequente Einbeziehung der Betroffenen in den Planungsprozess, die Fokussierung auf eigenverantwortliche Teams und die Realisierung nach dem PDCA-Zyklus (Plan–Do–Check–Act).

Festo ist ein weltweit führender Anbieter von Automatisierungstechnik mit 13.500 Mitarbeitern in 57 Ländern. Das global ausgerichtete, unabhängige Familienunternehmen mit Hauptsitz in Esslingen hat sich in über 50 Jahren durch Innovations- und Problemlösungskompetenz rund um die Pneumatik sowie mit einem einzigartigen Angebot an industriellen Aus- und Weiterbildungsprogrammen zum Leistungsführer seiner Branche entwickelt. Innovationen für höchstmögliche Produktivität der Kunden, weltweite Präsenz und enge Systempartnerschaft mit den Kunden sind die Markenzeichen von Festo. Dabei nutzt Festo das einfachste Antriebsprinzip der Welt: Luft. Heute ist die Pneumatik – mit Druckluft- oder Vakuumtechnik – eine Leittechnologie der Automatisierung und Kernkompetenz von Festo. Das Produktprogramm bietet für die pneumatische und elektrische Automatisierungstechnik über 30.000 Produkte für die Fabrik- und Prozessautomation, aus denen durch variantenreiche Baukastensysteme kundenspezifische Lösungen erstellt werden (weitere Informationen über das Unternehmen Festo unter www.​festo.​com).

Die Deutsche Post ist in den letzten anderthalb Jahrzehnten durch zahlreiche Akquisitionen zum weltweit größten und führenden Logistikkonzern herangewachsen. 1990 startete der Umbruch des Unternehmens von der Verwaltungsbehörde „Deutsche Bundespost“ hin zu einem wettbewerbsfähigen Privatunternehmen. Das einstmals nur in Deutschland tätige Unternehmen richtete sich zudem ab 1997 international aus. Zunächst mit dem Erwerb kleinerer Firmen in Europa. Dem folgten der Kauf des schweizerischen Logistikunternehmens Danzas im Jahr 1999 sowie drei Jahre später die Akquisition des globalen Expressdienstleisters DHL. Vorerst abgeschlossen wurde die durch Übernahmen verwirklichte internationale Expansion durch den Kauf des an der Londoner Börse notierten Logistikkonzerns Exel im Jahre 2005 sowie die Beteiligung am Mehrwertdienstleister Williams Lea. Im Zuge der Integrationen wurde für das erheblich gewachsene Unternehmen eine neue organisatorische Grundlage geschaffen, welche zu signifikanten Umstrukturierungen führte. Gesteuert wird das Unternehmen Deutsche Post DHL heute entlang der vier Geschäftsbereiche Mail, Express, Global Forwarding/Freight und Supply Chain, die von dem internen Servicedienstleister Global Business Services unterstützt werden. Die Finanzbeteiligung an der Postbank wird nicht weiter dem Kerngeschäft zugerechnet. Der Konzern mit seinen starken Marken Deutsche Post und DHL agiert erfolgreich in ca. 220 Ländern und Territorien und ist gemessen an seinen rund 500.000 Mitarbeitern das siebtgrößte Privatunternehmen weltweit.

„Wir sichern Generationen“ – dieses Motto bringt das Selbstverständnis der Deutschen Rentenversicherung zum Ausdruck. Ihre Träger sind als öffentlich-rechtliche Körperschaften an Gesetz und Recht gebunden. Der gesetzliche Auftrag ist im Sozialgesetzbuch definiert. Die Aufgaben und das konkrete Verwaltungshandeln sind durch formale Gesetze, Verwaltungsvorschriften und -anordnungen klar umrissen und beschrieben. Damit ist für die Mitarbeiter doch schon Weg und Ziel ausreichend klar, was wie zu tun ist – oder?

Mit der Einführung des Tarifvertrages für den Öffentlichen Dienst (TVöD) im Jahr 2005 wurde für die Beschäftigten des Bundes und der Kommunen die leistungsorientierte Bezahlung eingeführt. Zur Leistungsfeststellung sollen, so die Tarifregelung, entweder die systematische Leistungsbeurteilung, das Instrument der Zielvereinbarung oder eine Kombination beider Instrumente zur Anwendung kommen.

Die ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG entwickelt und fertigt Produkte für die Geschäftsfelder Hausgerätetechnik, Fahrzeugtechnik und Industrieelektronik. Das eigenständige Familienunternehmen kann auf eine über 75-jährige Tradition am Standort Calw-Hirsau zurückblicken. Die Kernkompetenzen liegen in der Kombination von Feinwerktechnik und Elektronik sowie in der Orientierung an kundenspezifischen Lösungen. Dadurch hat sich die Firma SEUFFER einen großen Kundenkreis aufgebaut, in dem sich weltweit die Top-Hersteller in allen drei Geschäftsfeldern wiederfinden.

In diesem Beitrag steht das Führen mit Zielen in Asien aus der Perspektive deutscher Unternehmen im Mittelpunkt. Zunächst wird auf die Bedeutung des Humankapitals für das Wachstum deutscher Unternehmen in Asien eingegangen. Im Hauptteil wird erläutert, wie die begehrtesten Arbeitgeber in Asien mit dem Thema Führen mit Zielen umgehen. Unter Zuhilfenahme von Geert Hofstedes Modell der Kulturunterschiede von Nationen wird anschließend diskutiert, wie sich diese Unterschiede auf das Führen mit Zielen auswirken. Die deutsche und einige ausgewählte asiatische Kulturen werden miteinander verglichen. Danach werden Zitate von einigen westlichen Führungskräften in Asien wiedergegeben, die das Thema Führen mit Zielen kommentieren. Zum Abschluss werden die Konsequenzen all dieser Beobachtungen auf das Führen mit Zielen zusammengefasst.

„Diesem Konzept liegt die Erkenntnis zugrunde, dass menschliches Handeln maßgeblich durch Ziele geleitet wird. Danach ist es v.a. das Verlangen nach Anerkennung individueller Unterschiede, nach Wachstum und Entwicklung des Könnens, Stolz auf eigene Leistung, Nutzung der persönlichen Fähigkeiten etc., das auf Personen antreibend wirkt. Basis dieser Konzeption ist ebenfalls die Tatsache, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn die zu erreichenden Ziele bekannt sind, dass Zwischenergebnisse über den Stand der Zielerreichung von großer Bedeutung sind und nur eine umfassende Beteiligung und Kenntnis der Mitarbeiter die Möglichkeit der Selbststeuerung und -kontrolle eröffnet.“