Kundenabwanderung

Die langfristige Sicherung bestehender (profitabler) Kundenbeziehungen erweist sich für Unternehmen zunehmend als eine zentrale und zugleich immer schwieriger zu bewältigende Herausforderung.

Beziehungen zu Kunden sind geprägt durch deren Loyalität bzw. Illoyalität. Das Konzept der Loyalität lässt sich zum einen als direkt beobachtbar, als „overt behaviour“, verstehen, wenn nur die tatsächlichen (Wieder)Käufe betrachtet werden, die – auf eine gewisse Dauer – entweder bei einem bestimmten Unternehmen stattfinden (gebundne Kunden) oder aber – anders als zuvor – nicht mehr beim betrachteten Unternehmen, sondern woanders (abgewanderte Kunden). Bereits bei dieser Charakterisierung gibt es jedoch hinsichtlich der Loyalität Abgrenzungsschwierigkeiten, wenn Kunden identische oder gleichartige Waren parallel in verschiedenen Unternehmen kaufen, wenn ein Wechsel zu einer anderen Marke bzw. einem anderen Unternehmen innerhalb eines Konzernverbunds erfolgt ist, wenn über eine gewisse Zeit gar kein Kauf stattfindet u. ä. Hinzu tritt die Ergänzung des vorstehend thematisierten Wiederkaufverhaltens durch weitere Dimensionen manifesten Verhaltens, speziell bei Betrachtung des Zusatzkaufverhaltens (cross buying) und des Weiterempfehlungsverhaltens (vgl. Homburg/Bruhn 2008, S. 3 ff.).

Selbst bei extensiven Unternehmensaktivitäten, die auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit mit dem Anbieter, dessen Leistungen und Mitarbeiter zielen, ist eine hundertprozentige Kundenbindung als unerreichbares Ziel anzusehen (Dodson 2000). Die Gründe hierfür liegen in den intensivierten Vertriebs-und Werbeaktivitäten der Wettbewerber und einer zunehmenden Wechselbereitschaft vieler Konsumenten. In der Praxis sind daher hohe Abwanderungsquoten von bis zu 66 Prozent nicht unüblich (Griffin/Lowenstein 2001, S. 5). Für die betroffenen Unternehmen ist die Abwanderung ihrer Kunden unmittelbar mit Umsatz-und Deckungsbeitragsverlusten verbunden, woraus in der Konsequenz die Notwendigkeit erwächst, diese Kunden entweder zurückzugewinnen oder aber Neukunden zu akquirieren, um den bisherigen Kundenstamm aufrechtzuhalten.

Systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement hat sich zu einem wichtigen Teilbereich des ganzheitlichen Kundenbindungsansatzes entwickelt. Ein wesentliches Ziel des Ansatzes ist es, durch die Rückgewinnung verlorener Kunden deren Ertragspotenzial für einen Anbieter wieder zu erschließen (Büttgen 2003, S. 62). Dass es sich bei er Kundenrückgewinnung um eine ökonomisch lukrative Angelegenheit handelt, belegen die damit verbunden Rückgewinnungsrenditen. Sie betragen je nach Branche zwischen durchschnittlich 40 % bei Finanzdienstleistungen bis zu 80 % in der Luftfahrt oder gar über 100 % in der Automobilbranche (Homburg/Fürst/Sieben 2003, S. 59). Darüber hinaus geht es häufig darum, negative Marktauswirkungen durch die Abwanderung von Kunden zu minimieren, die beispielsweise in einer negativen Word-of-Mouth-Kommunikation bestehen, wenn Kunden aufgrund von (massiver) Unzufriedenheit abwandern. Zudem können im Rahmen der Rückgewinnung spezifi-sche Informationen über die hinter den Abwanderungsgründen liegenden Leistungsund Prozessprobleme gesammelt werden. Auf Grundlage dieser Informationen können gezielt Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden, die eine Abwanderung weiterer (unzufriedener) Kunden vermeiden können (Stauss/Friege 1999, S. 348; Schöler 2006, S. 608).

Die rechtlichen Rahmenbedingungen unterliegen einem ständigen Wandel, der es notwendig macht, die bestehenden Marketingkonzepte im Unternehmen an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Im Umgang mit personenbezogenen Daten von potenziellen, aktuellen bzw. abwanderungsgefährdeten oder bereits abgewanderten Kunden sind verschiedene gesetzliche Vorgaben zu beachten. So spielen im personalisierten Marketing, insbesondere im Customer Relationship Management (CRM), das Wettbewerbsrecht und das Datenschutzrecht eine entscheidende Rolle.

Mit gezieltem Risikomanagement gerade zu Beginn des Kundenlebenszyklus werden die Weichen für eine beidseitig erfolgreiche Kundenbeziehung gestellt. Dies setzt sich im Idealfall über den gesamten Kundenlebenszyklus fort. Ein effizientes Kundenmanagement durchläuft im Risikobereich zahlreiche Schritte fachlicher und analytischer Art, die von Anfang an ihren Beitrag zur Vermeidung von Kundenverlusten leisten können. Im folgenden Beitrag wird dies am Beispiel des Versand-und Onlinehandels ausgeführt.

Im Dienstleistungsbereich bestehen zwischen Kunde und Dienstleister unterschiedliche Geschäftsbeziehungsformen, die sich bezüglich der Vertragsform, der Leistungsentgelte, der zeitlichen Bindung und des Vertragsendes unterscheiden. Eine typische Geschäftsbeziehung im Direktbankbereich besteht aus einem Onlinedepot in Kombination mit einem Geldkonto. Eine derartige Geschäftsbeziehung ist in der Regel zeitlich unlimitiert, endet also nicht mit Ablauf einer bestimmten Frist. In Kombination mit zeitlich befristeten Produkten, wie z. B. Festgeldanlagen oder Kreditprodukten, gibt es aber durchaus Elemente in der Kundenbeziehung mit einer absehbaren Bindungsfrist. Bei dem hier betrachteten Unternehmen wird die Nutzung eines Depots in Kombination mit anderen Produkten unter einer sog. Kontogruppe zusammengefasst; ein Kunde muss dabei mindestens einer Kontogruppe zugeordnet sein (unter Berücksichtigung der Rolle, die er dabei einnimmt, z.B. als Inhaber oder Bevollmächtigter ).

„Was wollen unsere Kunden?“ Diese Frage wird zukünftig über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen und auch von Banken entscheiden.

Denkt und redet man an über Kundenbindung, so muss einem der Fall Deutsche Telekom aus den Jahren 2005/2006 wie das perfekte Gegenbeispiel vorkommen. Zweifelhaft, ob noch ein anderes deutsches Unternehmen in der Öffentlichkeit je mehr mit dem Abwandern von Kunden (in unserem Fall: Festnetzkunden) assoziiert wurde als die DTAG. Was immer die Gründe wohl waren – die Telekom und Kundenverluste waren (fast) synonym. Die Gründe dafür durchzugehen wäre müßig und langatmig. Wichtig zu verstehen ist aber, dass neben den unbestritten existierenden Markteinflüssen vor allem auch hausgemachte Gründe anzuführen sind. Schaut man spezifisch auf das hier interessierende Themengebiet, so sind dies vor allem:

In den letzten Jahren gehört es zum Firmenalltag, aufgekündigte Geschäftsbeziehungen nicht einfach auf sich beruhen zu lassen. Es wird versucht, die Gründe zu erfahren und vor allem den Kunden zu einer Rücknahme der Kündigung zu bewegen. Dies kann z.B. durch kommunikatives Geschick seitens des Mitarbeiters erfolgen, oder es werden attraktivere Angebote offeriert. Meistens ist es eine Kombination von beidem.

Jeder zweite Kunde eines deutschen Lebensmitteleinzelhandelsunternehmens ist ein Stammkunde (vgl. Müller-Hagedorn 1999, S. 190).