Management von internationalen HR Shared Service Centern

Der Personalbereich vieler internationaler Unternehmen befindet sich in einer Umbruchphase. Die Anforderung zur kontinuierlichen Effizienzsteigerung aller betrieblichen Bereiche macht auch vor der Personalfunktion nicht halt. Vor diesem Hintergrund entwickelt sich die „klassische“ HR-Organisation hin zu einem neuen Betreuungsmodell, welches auf der Trennung transformationaler und transaktionaler Aufgaben basiert. Gerade in größeren Unternehmen oder Konzernen verspricht die Bündelung transaktionaler HR-Aktivitäten aller Unternehmensteile in einer gemeinsamen Organisationseinheit ein hohes Maß an Effizienzsteigerungen, da die Bündelung in der Regel mit einer Standardisierung von Dienstleistungen einhergeht und eine Kostensenkung zur Folge hat. Diese Bündelung umfasst gerade in internationalen Unternehmen auch eine standortbezogene Zentralisierung – HR-Aktivitäten der einzelnen Länderorganisationen werden zunehmend von nur einem global agierenden Shared Service Center erbracht.

Die internationale Wirtschaft befindet sich seit einigen Jahren in einem stetigen Wandel. Die wichtigsten Treiber diese Wandels waren in den letzten Jahren ohne Zweifel die fortschreitende Digitalisierung und Globalisierung.

Der Aufbau eines internationalen HR Shared Service Centers (SSC) erfordert neben gründlicher Vorarbeit vor allem Veränderungsbereitschaft. Für die Optimierung eines bestehenden SSC benötigt ein Unternehmen außer selbstkritischer Reflexion eine ganzheitliche, strukturierte und zugleich flexible Vorgehensweise. Eine solide Datenbasis zur bisherigen Arbeitsweise des SSC ist von Vorteil, in der Praxis jedoch eher selten zu finden. Zwar ist es ratsam, sich an typischen Entwicklungsphasen zu orientieren, gleichzeitig erfordern aber das konkrete und sich ständig ändernde Unternehmensumfeld, abweichende Anforderungen der Zielgruppen und internationale Aspekte einen jeweils individuellen Ansatz.

Immer mehr Unternehmen sehen sich aufgrund des steigenden Kostendrucks dazu gezwungen, Prozesse und Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft der Unternehmung zählen, zu bündeln und in einer zentralen Einheit zu organisieren. In den letzten Jahren entschlossen sich immer mehr Unternehmen dazu, Unterstützungsfunktionen wie IT, Finanzen oder auch immer häufiger das Personalmanagement auszulagern. Die Gründung von HR Shared Service Centern (HR SSC) wurde entscheidend durch das HR-Rollenmodell nach Dave Ulrich bestärkt, in dem das HR SSC einen Baustein eines neuen HR-Modells darstellt.

Die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbsumfeldes, die notwendige Reagibilität auf die Dynamik im jeweiligen Marktumfeld, Auswirkungen von „Disruptive Technologies“ und der Digitalisierung der Arbeitswelt und sich damit verändernder Organisations-, Führungs- und Teamstrukturen zwingen Unternehmen dazu, auch in ihren geschäftsunterstützenden Prozessen wie z. B. im Bereich Personalmanagement schneller, flexibler und anpassungsfähiger zu werden.

Wenn ein Unternehmen sich dafür entscheidet, ein Shared Service Center für seine HR-Prozesse aufzubauen, so ist dies eine bedeutende strategische Entscheidung mit dem wesentlichen Ziel, Kostenvorteile auszuschöpfen. Dazu sind hohe Prozessstandardisierung und unterstützende Technologien notwendig. Dies sind Kernelemente des Umsetzungsprojektes. So weit ist die Sachebene klar.

Beim Aufbau eines internationalen HR Shared Services Centers (SSC) ist eine Vielzahl von Mitbestimmungs- und Datenschutzthemen zu diskutieren und zu lösen. Den Arbeitgebervertretern stehen entsprechend als Diskussionspartner Arbeitnehmervertreter der Mitbestimmung bzw. Datenschutzbeauftragte gegenüber. Hier gibt es zumindest innerhalb von Europa und den USA durchaus vergleichbare Strukturen für die Mitbestimmung und den Datenschutz, auch wenn die durch die jeweiligen nationalen Gesetze eingeräumten Rechte für die Arbeitnehmervertreter bzw. Datenschutzbeauftragen sehr unterschiedlich ausfallen können.

Die Motivation der Unternehmen, Prozesse und Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts in Shared Service Center (SSC) zu strukturieren, liegt hauptsächlich in einer erhöhten Kosteneffizienz und ggf. einer verbesserten Service-Qualität. Ziel des Aufbaus eines solchen SSC ist, die Service-Erbringungsprozesse zu zentralisieren und zu optimieren, um somit Skaleneffekte zu erreichen. Dies geht in der Regel einher mit massiven Veränderungen der Service-Organisation.

Prozessmanagement fristet im Personalmanagement (im Folgenden auch HR genannt) immer noch ein Schattendasein. Zum einen ist der Grund darin zu suchen, dass Personaler in ihrer Grundstruktur Generalisten sind. Zum anderen liefern die meisten aktuellen Modelle zum Personalmanagement keine Modelle für eine entsprechende Prozessarchitektur.

Ein effektiver Transitionsansatz, der alle Phasen einer HR-Transformation von der Konzeption bis hin zur Stabilisierung mit den entsprechen Methoden und Tools strukturiert begleitet, beinhaltet auch ein passgenaues Vorgehen für den Wissens- und Mitarbeitertransfer von der Ist- in die Ziel-Organisation. Kritische Erfolgsfaktoren sind dabei neben einer ganzheitlichen Vorbereitung und detaillierten Bewertung der Übergabe- und Aufnahmebereitschaft der jeweiligen Belegschaft unter anderem eine strukturierte Wissensübergabe nach dem „Observe-support-perform“-Prinzip, ein mit den entsprechenden Kompetenzen und Tools ausgestattetes Team im neuen HR Service Hub sowie entsprechend verfügbare Wissensträger an den abgebenden lokalen HR-Standorten (sog. Knowledge Champions), um das Workshadowing gemäß zeitlich und inhaltlich konkreter Planung durchzuführen. Als unterstützende Funktionen im Kontext der Wissensübertragung sind ein transitionserfahrenes Projektteam, eine einheitliche und nachhaltige Dokumentationsmethodik und ein ganzheitliches Change-Management-Konzept mit entsprechenden Kommunikations-, Onboarding- und Trainingsmaßnahmen ebenso unerlässlich wie das konsequente Risikomanagement bzw. das Monitoring von Fortschritt und Qualität im gesamten Transferprozess.

Das grundlegende Konzept von Shared Service Centern (SSC) zeichnet sich durch die Herauslösung und Bündelung von ähnlichen Geschäftsprozessen aus verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens aus. Diese Prozesse werden in den Ursprungseinheiten meist isoliert, daher teilweise auch fragmentiert und nicht einheitlich umgesetzt. Bei der Bildung eines SSC erfolgt die Bündelung der zu konsolidierenden Aufgaben in der Regel in einer neuen, wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Organisationseinheit.

Der besondere Transformationsdruck, der auf der Energiebranche insbesondere in Deutschland lastet, führt im E.ON Konzern zu Umbauprogrammen mit ambitionierten Effizienzsteigerungszielen für die verschiedenen Unternehmensteile. Für eine Reihe von Unterstützungsfunktionen wie HR, Finanzen und Einkauf werden Zielstrukturen, sogenannte Target Operating Models (TOM) entwickelt, die eine effektive Steuerung über Gesellschafts-, Ressort- und Landesgrenzen hinweg ermöglichen, Doppelstrukturen abbauen und mit erheblich geringeren Personalressourcen auskommen.

Sinn und Zweck von HR Shared Service Centern ist die Erbringung standardisierter und transaktionsorientierter Serviceleistungen für alle Einheiten eines Unternehmens unter dem maßgeblichen Ziel der Effizienzverbesserung (Petry 2013, S. 1264). Personalwirtschaftliche Handlungsfelder, die häufig durch ein Shared Service Center übernommen werden, sind die Personalbeschaffung, Personalverwaltung und Entgeltabrechnung. Durch den Gedanken der „Shared Services“ kommt es in der Regel zu einer völlig neuen Ausrichtung der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten und Prozesse.

Viele Unternehmen haben ihre HR-Organisationen in den letzten Jahren nach dem Modell von Dave Ulrich neu aufgestellt und dabei auch die Funktion des Shared Service Centers erfolgreich etabliert.

Gleich vorweg: Dies wird kein Beitrag über Methoden des Recruitings. Sondern es wird ein Beitrag darüber, welche Vorgehensweisen und Entscheidungen ein erfolgreiches Recruiting für HR Shared Service Center (HR SSC) überhaupt erst ermöglichen. Warum? Die Erfahrung zeigt, dass sich zum einen Rekrutierungsmethoden sehr schnell ändern.

Das Personalmanagement in internationalen Konzernen erfährt mit dem Aufbau von Shared Service Centern zurzeit einen grundlegenden Wandel.

Wie motiviert man Mitarbeiter, deren Tätigkeitsfeld als „standardisierbare Routineaufgabe“ deklariert wird? Welche Entwicklungsperspektiven sind in einer Organisation möglich, deren konstituierendes Merkmal permanenter Kosten- und Rationalisierungsdruck ist, verbunden mit der Bedrohung durch Outsourcing, Offshoring und neuerdings Digitalisierung? Nach der organisatorischen Dreiteilung der Personalfunktionen in HR Business Partner, Competence Center und Shared Services konzentrierte sich die Diskussion um eine zukunftsfähige Personalfunktion relativ schnell auf Kompetenz- und Anforderungsprofile sowie die damit verbundenen Personalentwicklung- und Qualifizierungserfordernisse.

Kundenzufriedenheit stellt einen exorbitant wesentlichen Parameter für den mittelfristigen und langfristigen Unternehmenserfolg für international aufgestellte HR Shared Service Center dar. Selbst in rein internen Service-Organisationen, die geprägt sind von einem Kontrahierungszwang und somit einer Abnahmeverpflichtung der HR-Dienstleistungen, spielen die sowohl heterogenen Anforderungen der Kunden als auch deren Zufriedenheit mit der Leistungserbringung eine wesentliche Rolle – auch vor dem Hintergrund einer Korrelation zwischen Service-Zufriedenheit und -qualität.

Durch den stetigen Wandel der wirtschaftlichen, wertbezogenen, demografischen, technologischen Prozesse, durch die andauernde Globalisierung der Märkte und den steigenden Wettbewerbsdruck stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen.

Zahlreiche HR-Shared-Service-Organisationen haben in den vergangenen Jahren bereits ihren Beitrag zu einer Kostenersparnis, Servicequalität und Komplexitätsreduzierung aufgezeigt. In grenzüberschreitenden, technologiegetriebenen und wettbewerbsfokussierten Wirtschaftssystemen bilden Shared-Service-Ansätze, die dem Trend der Internationalisierung folgen, einen strategisch relevanten Faktor zur Erreichung von Unternehmenszielen.