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22.09.2022 | Mittelstand | Im Fokus | Online-Artikel

Eine Familienverfassung stoppt endlosen Eigentümerzoff

4:30 Min. Lesedauer
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verfasst von: Dr. Daniela Jäkel-Wurzer, Dr. Marcel Megerle, Susanne Dahncke, Hrsg. des Buches "Familienstrategie erleben und gestalten"

Konflikte in der Eigentümerfamilie werden nicht selten zu einer Zerreißprobe für die gesamte Organisation. Um diesem Risiko vorzubeugen, ist es ratsam, eine Familienverfassung zu entwickeln. Diese erleichtert auch den Generationswechsel.   

Familienunternehmen sind die tragende Säule des deutschen Mittelstandes. In allen Branchen und Größen vertreten, prägen sie die deutsche Wirtschaft wie keine andere Unternehmensform. Trotz dieser Vielfalt verbindet alle Familienunternehmen eine zentrale Herausforderung: Sie werden von oder durch eine Familie geführt, die das klare Ziel hat, das Unternehmen in die nächste Generation zu bringen. Dieser Artikel gibt einen Überblick über den Nutzen und die Wirksamkeit einer Familienverfassung als Instrument der Regulierung familiendynamischer Prozesse im Zusammenspiel mit dem Unternehmen. 

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Familienunternehmen sind eine tragende Säule unseres Wirtschaftssystems. Die Familie ist der Kern eines erfolgreichen Familienunternehmens. Autoren aus unterschiedlichen Fachgebieten behandeln praxisrelevante Themen und richten sich an die Mitglieder von Unternehmerfamilien aller Generationen.

Der Anspruch einer Dauerhaftigkeit auch über das Leben eines Inhabers hinaus, ist eine der großen Stärken von familiengeführten Unternehmen. Sie motiviert alle Beteiligten zur emotionalen Verbundenheit, zu langfristigen Entscheidungen und zur finanziellen Unabhängigkeit. Rücklagen werden gebildet, Investitionen gut durchdacht und das Wohl der Mitarbeitenden rangiert an oberer Stelle. Schließlich steht die Inhaberfamilie zumeist sogar mit ihrem Namen für die Unternehmensmarke und alles, was aus ihr hervorgeht. 

Erhöhtes Konfliktrisiko beim Generationswechsel

Die größte Stärke kann jedoch auch die größte Schwäche sein. Denn im Prozess der Weitergabe an die nächste Generation liegt ein stark erhöhtes Konfliktpotenzial. Zunächst einmal müssen geeignete Personen innerhalb der Familie gefunden werden, die gleichermaßen die Fähigkeiten und die Begeisterung mitbringen, ihre Karriere der Fortführung des familieneigenen Unternehmens zu widmen. Studien belegen, dass die Zahl der Kinder, die sich für dieses Lebensprojekt begeistern, seit Jahren abnimmt. Die junge Generation geht eigene Wege. Die Dualität von Liebe und Leistung ist in Unternehmerfamilien täglich spürbar. Wird sie nicht sensibel ausbalanciert, können Entscheidungen zu Konflikten führen.

Im Prozess der Übergabe selbst treffen mindestens zwei Generationen aufeinander, deren Wertesysteme in Einklang gebracht werden müssen. Die Wurzeln in Form von Traditionen sollten unbedingt bewahrt werden. Gleichzeitig braucht es, damit das Unternehmen zukunftsfähig agieren kann, neue Impulse und Veränderungen – angestoßen durch die nachfolgende Generation. Angefangen bei der Führungskultur bis zu Prozessen, Zielkunden und Markenbildung. Unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen müssen im Übergang zu einem gemeinsamen Zielbild zusammenwachsen. Die junge Generation braucht ein offenes Spielfeld. Und der Übergeber darf nicht das Gefühl bekommen, dass alles, was er bisher gemacht hat, falsch war. 

Diese Aufgabe ist für sich genommen schon komplex. Hinzu kommt, dass die zentralen Akteure in einem verwandtschaftlichen Verhältnis verbunden sind. Sie sind sich lange Jahre als Vater, Kind, Onkel, Tante, Neffe oder Cousine begegnet – sie teilen eine Familiengeschichte. Im Prozess der Nachfolge muss es daher insbesondere darum gehen, neue Rollen auf Unternehmensebene einzunehmen und sich in diesen zu begegnen. Als Vater ist es durchaus angebracht, seine erwachsene Tochter 'Spatzi' zu nennen. Im Kreis der Investoren die Nachfolgerin so anzusprechen, löst mitunter Irritationen aus. 

Familienverfassung und Dialogfähigkeit

Im Prozess der Übergabe geht es demnach im Kern darum, einen Rahmen zu gestalten, in welchem die Veränderungen des Übergangs wirken können, ohne dass Konflikte eskalieren oder der Prozess sogar abgebrochen wird. Die Verfassung selbst ist ein Dokument, welches ideelle Bindung dadurch entfaltet, dass alle an ihrer Gestaltung mitgewirkt haben. Im Dialog erarbeitet und im Einvernehmen verabschiedet, bildet sie die Grundlagen des Miteinanders. Inhaltlich geht es um Fragen wie Zugehörigkeit zur Familie, gemeinsame Werte und Ziele für Unternehmen und Familie, Rollen und Funktionen, Gremien, Kommunikation und Konfliktbewältigung, aber auch um Ausschüttungspolitik und Vermögensstrategie. 

Nutzen und Wirksamkeit des Familienkodex

Um den größten Nutzen zu entfalten, kommen alle Gesellschafter in Workshops zusammen und arbeiten mit der Unterstützung eines externen Moderaters an den relevanten Themen der Verfassung. Der Gewinn für die Unternehmerfamilie liegt eindeutig in der dadurch entstehenden Transparenz und in dem klaren Handlungsrahmen. Die gegenseitigen Erwartungen werden ausgesprochen und Enttäuschungen haben weniger Raum. Kritische Themen müssen nicht immer wieder neu verhandelt werden, was das Konfliktpotenzial erheblich mindert. 

Ein zweiter Nutzen ist das Wachsen der individuellen und familiären Dialogfähigkeit. Der Prozess der Erarbeitung wird gewissermaßen zum Übungsfeld für die Gesellschafter. Sie üben, unterschiedliche Sichtweisen konstruktiv und offen zu besprechen, gewinnen Verständnis für die Position des anderen und lernen, Entscheidungen zum Wohl des Unternehmens miteinander zu treffen. Diese Kompetenzen kommen ihnen als Familie, in der Gesellschafterrolle und in ihren operativen Leitungsrollen zugute. Da die Zahl der Führungstandems in Nachfolgen immer mehr zunimmt, ist die Entwicklung der Dialogfähigkeit eine zentrale Aufgabe. 

Mehr Offenheit im Family Business

Nicht zu unterschätzen ist der offene Umgang mit Konflikten, Emotionen und unbequemen Themen. Um den Frieden nicht zu gefährden, werden diese in Unternehmerfamilien häufig nicht auf den Tisch gebracht. Dennoch wirken Familiengeheimnisse dieser Art auf das Gesamtsystem. Sie ziehen unsichtbar Energie, die die Gesellschafterfamilie besser für ein gelingendes Miteinander einsetzen könnte. Bei der Erarbeitung der Familienverfassung ist Offenheit eine wichtige Grundlage. So werden auch die kritischen Themen angesprochen und ein guter Umgang gefunden. 

Im Familienmanagement von Unternehmerfamilien ist die Verfassung eines der wirksamsten Instrumente. Im Nachfolgeprozess selbst eignet sie sich optimal dafür, wandelnde Werte und Regeln miteinander festzulegen, damit das Bestehende Wertschätzung erfährt und das Neue Raum bekommt. 

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