CSR und Hidden Champions

Soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen ist unlängst zentraler Bestandteil der öffentlichen und gesellschaftlichen Diskussion. Aber auch in der wissenschaftlichen Diskussion findet das Thema Bedeutung. Der Begriff Corporate Social Responsibility stellt dabei den übergeordneten Ausgangspunkt für das Themenfeld unternehmerische Verantwortung dar. Darauf aufbauend haben sich Konzepte – wie Creating Shared Value nach Porter und Kramer – entwickelt, um die Beziehung zwischen ökonomischem und gesellschaftlichem Erfolg zu untersuchen. Dieser Zusammenhang kann als Doing Well by Doing Good beschrieben werden, wodurch eine positive Wirkung von sozialen und ökologischen Aktivitäten auf den ökonomischen Wert hervorgehoben wird. Gleichzeitig wird dabei aber auch die Notwendigkeit von unternehmerischer Verantwortung für den Unternehmenserfolg unterstrichen. Auf Basis dieses Verständnisses sind weitere Ansätze – wie Conscious Capitalism nach Mackey und Sisodia – entstanden. Aufgrund der zunehmenden Relevanz stößt die aktuelle gesellschaftliche und wissenschaftliche Diskussion auch bei Hidden Champions auf Interesse. Daran schließt sich häufig auch eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema, aber auch mit Konzepten und Ansätzen zur Umsetzung von unternehmerischer Verantwortung an.

Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ist für den langfristigen Erfolg in dynamischen Märkten essenziell. Die rasant fortschreitende Digitalisierung sowie weitere technologische Neuerungen bedingen es, dass auch heute hoch erfolgreiche Unternehmen in der Lage sein müssen, sich permanent wandelnden Gegebenheiten anpassen zu können. Der vorliegende Beitrag zeigt, dass Corporate Social Responsibility (CSR) Unternehmen die Möglichkeit bietet, in ihre Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit zu investieren. Zugrunde liegt dem das Argument, dass ein gutes CSR-Image, also die Wahrnehmung eines Unternehmens als verantwortlich, die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber erhöht, infolgedessen selbige ein gesteigertes Interesse am Erfolg ihres Unternehmens haben. Letzteres manifestiert sich dabei in Form von verbesserten arbeitsrelevanten Einstellungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz. Ausgehend hiervon wird argumentiert, dass Unternehmen mit einem guten CSR-Image in die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden einzahlen. Vor dem Hintergrund, dass unternehmerischer Wandel häufig an internen Widerständen scheitert, ist ein gutes CSR-Image für Unternehmen heute wichtiger denn je.

Seit über 100 Jahren gibt es Unternehmen mit ökologisch konsistentem Kerngeschäft. Während ökologische Effizienz auf eine Verringerung der Stoff- und Energieströme setzt, ist Konsistenz weniger auf die Menge als auf die Art der Rohstoffe und die Weise der Wertschöpfung gerichtet. Statt Quantität steht die Qualität der Umweltnutzung im Vordergrund. Eine Gründerwelle setzte hierzu in den 1970er-Jahren ein. Während Effizienz-Ansätze 50 Jahre später unter Hidden Champions fest etabliert sind, konnten sich Unternehmen, die auf konsistente Rohstoffe und Fertigungsprozesse Wert legen, meist nur in Nischen damit behaupten. Nur wenige Konsistenz-Anbieter sind zu echten Hidden Champions herangewachsen. Vom „Normal“ globaler Massenmärkte sind ihre Produkte oft weit entfernt.

Der vorliegende Artikel untersucht Gründe dieses verhaltenen Wachstums und zeigt expansionswilligen Unternehmen Wege auf, ihren Umsatz zu steigern. Empirische Einblicke hierzu liefern eine ältere Untersuchung von ökologisch orientierten Marktführern (Sustainable Champions) sowie aktuelle Befunde zur Attraktivität ökologischen Bauens nach konsistenten Maßstäben.

Der Beitrag verdeutlicht, dass institutionelle Voraussetzungen für konsistente Produkte zu erweitern sind. Der Green Deal der EU ist ein Schritt dahin. Doch Unternehmen können durch Vernetzung untereinander, im Austausch mit Kunden und in Kooperation mit NGOs auch jenseits von Staat und EU einiges bewegen, um ökologische Konsistenz in die Breite zu bringen.

Gesellschaftliches Engagement gehört heutzutage zum guten Ton in der Unternehmenswelt. So sind beispielsweise die deutschen DAX-30-Konzerne durchweg gesellschaftlich engagiert. Dabei nehmen sie eine Rolle ein, die über die reine Erfüllung gesetzlicher Pflichten hinausgeht, begrenzen sich allerdings häufig auf Geld- und Sachspenden und Mitarbeitervolunteering. Die Wirkung der Maßnahmen für Gesellschaft und Unternehmen ist oftmals nur schwer nachweisbar.

Unternehmen in Frankreich und Belgien gehen nun einen Schritt weiter, setzen sich ganz bewusst mit bestehenden gesellschaftlichen Herausforderungen auseinander und adressieren diese mit innovativen Geschäftsmodellen an der Schnittstelle zwischen unternehmerischem und gesellschaftlichem Mehrwert. Dazu nutzen sie den sogenannten Base-of-the-Pyramid-Ansatz, ein Managementkonzept, das ursprünglich aus der Entwicklungszusammenarbeit stammt. Die ersten Erfolge zeigen, dass der Ansatz auch für Deutschland interessantes Potenzial enthält.

Der Bereich Telekommunikation hat spezifische Umweltauswirkungen, sowohl negativ als auch positiv. Zu letzteren gehören deutliche CO₂-Reduktionen in anderen Bereichen. Zu den Herausforderungen der Telekommunikation gehören die stetig steigenden Bitraten, die Maßnahmen zur Reduktion des Energieverbrauchs der Systeme erschweren. Dies führt einerseits zum Trend des stetig steigenden Energieverbrauchs des Internets, andererseits erschwert es auch für Systemhersteller die Teilnahme an der Science Based Targets initiative, da diese auch Produktemissionen betrifft. Reduktionen hierfür können durch stringentes Ökodesign und zugleich sinkende Strom-Emissionsfaktoren erzielt werden. Weiterhin erweisen sich auch die Anforderungen der Kreislaufwirtschaft als herausfordernd für Telekommunikationssysteme. Dies begründet sich in prinzipiell bereits vorhandener langer Systemlebensdauer, schnellen Innovationszyklen und spezifischen Nutzungsprofilen. Dies gibt Hinweise auf die bestgeeigneten zukünftigen Kreislaufwirtschafts-Geschäftsmodelle.

Das vorliegende Best-Practice-Beispiel zeigt, welche Bedeutung Corporate Social Responsibility (CSR) bei der Alfred Kärcher SE & Co. KG hat und wie diese in einem konkreten Fall realisiert wurde. Einleitend werden die aktuellen Maßnahmen des Kärcher Nachhaltigkeitsprogramms „Sustainability Excellence“ erläutert sowie die Nachhaltigkeitsziele 2025 vorgestellt. Daran schließt sich die genauere Betrachtung einer Kooperation mit dem Global Nature Fund (GNF) an, bei der Kärcher die Initiative „Sauberes Wasser für die Welt“ unterstützt. Mit ihr fördert Kärcher den Bau von Pflanzenkläranlagen – sogenannten Grünfilteranlagen – in Entwicklungs- und Schwellenländern, um auch in schwach entwickelten Regionen für sauberes Trinkwasser zu sorgen. Wichtigstes Ziel von Kärcher ist es, vor Ort „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu leisten und Anreize zu schaffen, das Thema Nachhaltigkeit und den verantwortlichen Umgang mit der Ressource Wasser in den Fokus der öffentlichen Wahrnehmung zu rücken.

Nachhaltigkeit ist bei einem Familienunternehmen eher Normalität als bei einem börsenwertgetriebener Konzern. Vor diesem Hintergrund beschreiben die Autoren nicht nur die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit im eigenen Einflussbereich eines Unternehmens, sondern auch in der Lieferkette. Neben einem historischen Abriss der Nachhaltigkeit im Bereich der Mobilität wird dargestellt, wie sich die automobilen Innnenräume in Richtung Nachhaltigkeit entwickeln und auf welche Aspekte hierbei zu achten ist. Anhand eines praktischen Beispiels wird die gesamte Lieferkette für ein Interieurteil aus nachwachsenden Naturfasern unter Nachhaltigkeitsaspekten beschrieben. Die Erkenntnisse aus diesem Projekt fließen in künftige Fahrzeuge ein.

Die Automobilindustrie befindet sich derzeit in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess. Strenge Emissionsgrenzwerte, vermehrte Fahrverbotszonen für Innenstädte und höhere staatliche Subventionen für emissionsreduzierte Fahrzeuge beschleunigen den Wandel hin zur Elektromobilität. Über die Veränderungen der Produktwelt hinaus steigt auch der gesellschaftliche Druck auf die Automobilhersteller und -zulieferer, in der Dekarbonisierung der eigenen Herstellungsprozesse erkennbare Fortschritte zu erzielen. Denn die Automobilindustrie zählt in vielen Ländern zu den größeren Treibhausgasemittenten und Rohstoffverbrauchern. Auch die ElringKlinger AG richtet ihr unternehmerisches Handeln umweltorientiert aus. Dabei steht die Erreichung der Klimaneutralität langfristig im Fokus. Sie wird sich auf alle internen Prozesse auswirken. Die Herausforderung für ElringKlinger besteht darin, einerseits in neuen Wettbewerbsstrukturen mit neuen Produkten erfolgreich zu sein und andererseits für alle Werke Strukturen, Prozesse und Technologien zu schaffen, die eine klimaneutrale Produktion ermöglichen. Vor allem die Mitarbeiter spielen im stetig voranschreitenden Transformationsprozess eine entscheidende Rolle. Es gilt, sie für die neuen Aufgabenbereiche zu qualifizieren und weiterzubilden. Mit dem Streben nach Klimaneutralität in der Produktion will ElringKlinger langfristig nicht nur weitere Wettbewerbsvorteile schaffen, sondern auch einen ökologischen Mehrwert erzielen.

Wasser ist wertvoll. Wasser ist die Grundlage allen Lebens. Doch manchmal wird es auch zur zerstörerischen Naturgewalt und verursacht große Schäden. Deshalb sind Drainage- und Entwässerungssysteme aus unserer modernen Welt nicht mehr wegzudenken. FRÄNKISCHE ist führend in der Entwicklung und Herstellung von Rohren, Schächten und Systemkomponenten aus Kunststoff und Metall für Hoch- und Tiefbau sowie Automotive und Industrie. Das 1906 gegründete Familienunternehmen beschäftigt rund 4500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an weltweit 22 Standorten. Um nachfolgenden Generationen Perspektiven für die Zukunft zu bieten und eine intakte Umwelt zu hinterlassen, ist nachhaltiges Handeln für die Firmengruppe mit Hauptsitz im unterfränkischen Königsberg unverzichtbar. FRÄNKISCHE entwickelt deshalb zukunftsweisende Produkte, die u. a. die Folgen des Klimawandels mindern.

Nachhaltiges Wirtschaften gewinnt stetig an Relevanz für Unternehmen. Kunden, Aktionäre, Gesellschaft und auch wirtschaftliches Eigeninteresse treiben dies voran. Insbesondere international agierende Unternehmen mit einer Spitzenposition in ihrer Branche stehen hierbei im Fokus. Der Beitrag beschreibt aus Praxissicht die Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements der KION Group – einem weltweit agierenden Intralogistikanbieter für Supply-Chain-Lösungen. Aus Unternehmenssicht werden verschiedene Treiber für nachhaltiges Wirtschaften, die Phasen der Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems sowie dessen Struktur beschrieben. Folgend werden die erzielten Wirkungen auf das Unternehmen dargestellt. Abschließend wird ein sowohl zurück- als auch zukunftsgerichtetes Fazit gezogen. Der Beitrag soll als Orientierungsrahmen und Einblick in die notwendigen Prozesse zur Umsetzung nachhaltigen Wirtschaftens in einem Industrieunternehmen dienen.

Die Nemetschek Group, einer der weltweit führenden Anbieter von Software für die Baubranche, hat sich die Verantwortung für Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft auf die Fahnen geschrieben. Corporate Social Responsibility beinhaltet für das Unternehmen sowohl die interne Sicht einschließlich Compliance & Integrity, Umwelt, Kunde & Gesellschaft sowie Mitarbeiterverantwortung als auch die externe Sicht durch das Portfolio, mit dem die Branche Gebäude und Infrastrukturprojekte effizienter und nachhaltiger planen, bauen und managen kann. Sowohl die Nemetschek Group selbst, als auch ihre Kunden können dadurch einen wichtigen Beitrag zum Schutz von Umwelt und Klima leisten.

Die Neumarkter Lammsbräu versteht sich als traditionsmodernes Familienunternehmen, das mit gelebten Werten, Partnerschaften auf Augenhöhe und nachhaltiger Ressourcennutzung hochwertige Getränke in Bio-Qualität produziert. Für Unternehmen gibt es vielfältige Einflussbereiche, im Rahmen derer dazu beigetragen werden kann, eine tragfähige Lebensmittelwirtschaft zu etablieren. Durch offene Kommunikation mit den Stakeholdern zu wesentlichen Themen können Bedürfnisse und Erwartungen frühzeitig erkannt und in Unternehmensprozesse eingegliedert werden. Für Umweltbelange – insbesondere eine ökologische Landbewirtschaftung – setzt sich die Bio-Brauerei bereits seit Jahrzehnten in vielfältiger Weise ein. Die globalen Herausforderungen hinsichtlich Wasser-, Boden- und Klimaschutz nehmen stetig zu und werden im direkten und indirekten Einflussbereich des Unternehmens betrachtet. Maßnahmen und Ziele zur Reduktion von Umwelteinwirkungen werden strategisch und systematisch im Rahmen eines integrierten Managementsystems verfolgt. Unternehmerische Unabhängigkeit, Rohstoffsicherung sowie Verantwortung für Mensch und Umwelt sind die Grundpfeiler des Erfolgs der Bio-Brauerei und eröffnen Wege in eine enkeltaugliche Zukunft.

Der unternehmerischen sozialen Verantwortung kommt insbesondere bei börsennotierten Unternehmen seit einigen Jahren eine zunehmende strategische Bedeutung zu. Neben der Konkretisierung und Harmonisierung normativer Rahmenbedingungen auf internationaler Ebene nimmt das Thema auch im öffentlichen Diskurs immer mehr Raum ein. Dabei ist zwischen der bloßen kommunikativen Besetzung des Nachhaltigkeitstrends in der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens und der Schaffung von zusätzlichem Unternehmenswert durch die Allokation von zweckorientiertem Kapital mittels effizienter ESG-Kommunikation zu unterscheiden. Ein effizientes institutionelles Arrangement muss in einen geeigneten institutionenökonomischen Rahmen eingebettet sein, um die Nachhaltigkeit des Unternehmens auf allen Ebenen erfassen zu können. Ein inhärent nachhaltiges Geschäftsmodell bietet dann die Möglichkeit von Lock-in-Effekten für die Transaktionsbeziehung des Unternehmens mit seinen ESG-Stakeholdern. Die Operationalisierung von Nachhaltigkeit erfolgt dann zunehmend über das zentrale ESG-Glaubwürdigkeitskriterium und ist nicht mehr allein vom Umfang der ESG-Kennzahlen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung abhängig.

Die CSR-Aktivitäten der Software AG sind geprägt durch ein hohes gesellschaftliches Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Beteiligung der globalen Belegschaft an freiwilligen sozialen Projekten und Initiativen ist beispielhaft. Der Erfahrungsbericht „Employee Volunteering in der Praxis“ beleuchtet die Rahmenbedingungen für Employee Volunteering bei der Software AG und geht dabei auf die Historie des Unternehmens, die Entstehung der Wertekultur und die Förderung des Mitarbeiterengagements ein. Ein Interview mit Dr. h. c. Peter Schnell, Mitbegründer der Software AG und Gründer der Software AG – Stiftung, befasst sich mit Werten, die das Unternehmen geprägt haben. Es wird ein Überblick über lokale Projekte und globale Programme der Software AG gegeben und am Beispiel des Standorts Indien gezeigt, wie eine Volunteering-Kultur aufgebaut und gefördert werden kann. Der Ausblick befasst sich mit vorhandenen Stärken und Schwächen und identifiziert konkrete Verbesserungspotenziale, mit denen sich das Unternehmen aktuell auseinandersetzt.

Die Jury des Deutschen Nachhaltigkeitspreises hat Symrise als „Deutschlands nachhaltigstes Großunternehmen 2019“ ausgezeichnet. Ausschlaggebend war neben dem Engagement für den Klimaschutz vor allem der Einsatz zum Erhalt der Biodiversität sowie zur Förderung der Lebensbedingungen von Kleinbauern entlang der Lieferkette, die durchgängig höchsten ökologischen und sozialen Kriterien entspricht. Für das M-Dax-Unternehmen, das in der hoch spezialisierten und diversifizierten Branche für Duft, Geschmack, Ernährung und Pflege agiert, bedeutet das für seinen Nachhaltigkeitsansatz Verantwortung und Ansporn zugleich. Im Zentrum steht die Wesentlichkeitsmatrix. Sie veranschaulicht die Bedeutung der geschäftsrelevanten Themenfelder für Symrise, seine Stakeholder und Experten. Diese Matrix hat das Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr überarbeitet und die Nachhaltigkeitsagenda konsequent daran ausgerichtet. Sie hilft dem Unternehmen, die nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen (SDGs) zu identifizieren, für die es den größten Beitrag leisten kann.

Das Würzburger Unternehmen va-Q-tec AG hat sich seit seiner Gründung im Jahr 2001 zum Hidden Champion der Dämmstoffbranche entwickelt. Basisprodukte sind hocheffiziente und damit sehr dünne Vakuumisolationspaneele (VIPs), die zur Superdämmung in unterschiedlichsten Branchen eingesetzt werden. Das wirtschaftliche Wachstum der va-Q-tec AG ist seit der Gründung eine Erfolgsgeschichte. Durchschnittlich wuchs das Unternehmen um mehr als 25 % pro Jahr. Ein Teil dieses Erfolgsgeheimnisses ist eine durchdachte Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Strategie. Neben umfangreichen Doing-Good-Maßnahmen im Wissenschafts- und Bildungssektor, dem regionalen Kultur- und Sportbereich und einer Firmenphilosophie, die von Beginn an auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit ausgerichtet war, gehört auch das Vermeiden von Fehlverhalten (Avoiding Bad) zum ganzheitlichen Konzept des Unternehmens. Im vorliegenden Kapitel wird zunächst erklärt, welche Definition von CSR den Aktivitäten der va-Q-tec AG zugrunde liegt. Anhand eines Auszugs aus der Vielzahl von CSR-Projekten des Unternehmens werden die positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg der va-Q-tec AG dargestellt.

Deutschland gehört mit seinen mittelständischen Unternehmen zum wichtigsten Standort der Hidden Champions. Die Hälfte dieser Champions ist hierzulande zu Hause. „German Mittelstand“ ist bislang eine Erfolgsgeschichte. Die Corona-Krise führt zu einer Beschleunigung vieler Megatrends und zu einer größeren Erwartungshaltung an die Unternehmen. Durch die globale Pandemie erlebt Purpose eine Renaissance. In Krisenzeiten ist die Ausrichtung des Unternehmens auf das Wohl der Vielen entscheidend. Vor allem für die nächste Generation von CSR-Unternehmen und Hidden Champions werden purposegetriebene Kulturen wichtig, wenn sie auch in Zukunft agil, erfolgreich bei der Gewinnung von Mitarbeitern und ihrer Produktivität sein wollen.

„Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeit – damit muss man sich mal beschäftigen.“ Diesen Satz kennen viele deutsche Mittelständler. Doch wie fängt man als kleines und mittleres Unternehmen am besten mit Corporate Social Responsibility (CSR) an? Worauf soll der Fokus gelegt werden? Und welche Aktivitäten haben sich in der Praxis bewährt, um langfristig zu profitieren? In diesem Kapitel erläutert die Autorin, wie kleine und mittelständische Unternehmen erste Nachhaltigkeitsaktivitäten praxisnah strukturieren und umsetzen, sodass sie sich zu einem verantwortungsvollen und nachhaltig handelnden Unternehmen entwickeln können. Anhand des Hidden Champions LANCOM Systems stellt sie dar, mit welchen Herausforderungen Unternehmen bei der Einführung von relevanten Nachhaltigkeitsaktivitäten rechnen müssen und wie sie damit umgehen können. Darüber hinaus zeigt sie auf, welche Entwicklungsmöglichkeiten mit einer nachhaltigen und verantwortungsvollen Ausrichtung durch strukturierte CSR-Aktivitäten erreicht werden können.

Welche Herausforderungen stellen sich Hidden Champions heute und in Zukunft im Hinblick auf das strategische Management ihrer Kommunikation mit Kunden und Bezugsgruppen? Auf welche Veränderungen im Hinblick auf CSR sollten sich Hidden Champions schon heute einstellen? Es ist zu beobachten, dass sich der digitale Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft vor dem Hintergrund der COVID-19 Pandemie beschleunigt. Viele Aspekte des täglichen Lebens werden digitalisiert, Geschäftsmodelle werden entlang von Vektoren der Digitalisierung verändert. Diese Digitalisierungsdynamik trifft mit Impulsen von Konsumenten, die die Gefahren des Klimawandels stärker wahrnehmen und sich mehr nachhaltigere Produkte wünschen, wie auch mit Impulsen aus dem politisch-rechtlichen Bereich zusammen. Vor allem von europäischer Ebene mit dem Green New Deal sowie den Vereinten Nationen, wo sich die internationale Staatengemeinschaft auf die Ziele nachhaltiger Entwicklung geeinigt hatten, welche zukünftig auch Niederschlag in der Bewertung von Unternehmen durch Investoren und die Umfelder finden werden, werden die zukünftigen Rahmenbedigungen für wirtschaftliches Handeln vorstrukturiert. Durch diese kombinierten Dynamiken entstehen in den nächsten 10 Jahren völlig neue Herausforderungen für Unternehmen – gerade für die Hidden Champions, auch und vor allem im Hinblick auf Ihre Tätigkeiten im Bereich Corporate Social Responsibility. Hidden Champions können die großen Chancen in der digital-nachhaltigen Transformation ihrer Geschäftsmodelle entwickeln und nutzen, wenn sie CSR strategischer als heute ausrichten. Wenn Hidden Champions daten-, wissens- und evidenzbasierter auf Basis ihrer Produkte und Prozesse aktiver mit ihren (aktuellen und potenziellen) Kunden und Stakeholdern kommunizieren und Innovationen mit dem Ziel nachhaltiger Entwicklung entlang der nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) voranbringen, dann haben sie die Chance, von den Dynamiken des Strukturwandels zu profitieren, wie dies vereinzelt Familienunternehmen schon heute tun.

Die globale Gesellschaft steht vor immensen ökologischen, sozialen und ökonomischen Herausforderungen. Um diese gemeinschaftlich anzugehen, haben die Vereinten Nationen im September 2015 siebzehn Ziele für eine nachhaltige Entwicklung formuliert („Sustainable Development Goals“, kurz SDGs). Unternehmen spielen dabei eine zentrale Rolle, denn sie haben einen immer größer werdenden Einfluss auf die Gesellschaft und ihre Institutionen und sind einer der wesentlichen Verursacher einer negativen nachhaltigen Entwicklung (beispielsweise durch Emissionen oder ausbeuterische Praktiken). Unternehmen können jedoch auch ein Katalysator für eine positive Entwicklung sein. Sie können ihre Ressourcen und Expertise einsetzen, um gezielt mitzuhelfen, soziale und ökologische Ziele zu erreichen. Insbesondere die innovationsstarken Hidden Champions mit ihren fokussierten Geschäftsmodellen, Hochleistungsmitarbeitern, starken Führungspersönlichkeiten und kooperationsfreudigen Netzwerken haben das Potenzial, einen wesentlichen Beitrag zu den Nachhaltigkeitszielen zu leisten. Der Artikel geht zuerst darauf ein, wie sich die Anspruchshaltung der Gesellschaft an ein unternehmerisches Engagement für Nachhaltigkeit gewandelt hat, um dann aufzuzeigen, wie a) ein erfolgreiches Engagement ausgestaltet sein muss, b) warum Hidden Champions ein besonderes Potenzial zur erfolgreichen Ausgestaltung haben und c) warum dies wiederum auch aus ökonomischer Perspektive einen Gewinn für Hidden Champions darstellen könnte.

Klimawandel und Rohstoffknappheit sind nur zwei große Themen, die Unternehmen fordern und Nachhaltigkeit verlangen. Die „Hidden Champions“ sind meist stark regional verwurzelt und haben dadurch ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Oft gelten sie auch als Nachhaltigkeitspioniere. Dadurch sind die Voraussetzungen für sie ideal, um mit diesem Thema bei ihren Stakeholdern zu punkten. „Tu Gutes und sprich darüber“ – nach dem altbekannten PR-Leitsatz sollten diese Unternehmen vorgehen und über ihr verantwortliches Handeln berichten und informieren.

Dabei ist es wichtig, die zu erreichenden Ziele sowie Maßnahmen festzulegen, die sich für die entsprechenden Dialoggruppen am besten eignen, um die Botschaften des Unternehmens glaubwürdig und transparent zu vermitteln. Dann kann eine starke Nachhaltigkeitskommunikation ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg und zur langfristigen Kundengewinnung sein. Dieser Buchartikel liefert einen Überblick über die breite Palette an Instrumenten, die dafür zur Verfügung stehen.

CSR, Verantwortung und Nachhaltigkeit sind allgegenwärtig in den Geschäftsfeldern, zugleich elementarer Bestandteil der DNA von Hidden Champions. Der Beitrag beleuchtet zusammenfassend die in diesem Buch aufgezeigten Praxisbeispiele sowie die fachlichen Beiträge. Hierbei zeigen sich zwei wesentliche Erkenntnisse: CSR hat einen positiven Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Hidden Champions und wird von diesen vielfach explizit (und stets umfassender) als strategisches Instrument verstanden. Durch die internationale Verflechtung der Hidden Champions tragen diese ferner dazu bei, Unternehmensverantwortung weltweit zu etablieren. Abschließend greift der Beitrag wesentliche Handlungsempfehlungen auf.