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22.03.2024 | Talentmanagement | Gastbeitrag | Online-Artikel

Die Nachfolgeplanung muss agiler werden

verfasst von: Marie Kanellopulos

4 Min. Lesedauer

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Mehr Resilienz, Effizienz und Fachkräfte: Eine agile und langfristig angelegte Nachfolgeplanung hilft bei vielen aktuellen Herausforderungen. Doch dafür braucht es die richtigen HR-Instrumente.

Um eine strategische Nachfolgeregelung kommt kein Unternehmen mehr vorbei. Denn die Babyboomer gehen in den nächsten zehn Jahren in Rente. Das wird viele Personallücken hinterlassen. Allein auf der Geschäftsführerebene planen bis zu 560.000 Inhaber mittelständischer Unternehmen bis 2026 in den Ruhestand zu gehen. 

Firmen verlieren dabei nicht nur Know-how, sondern Top-Positionen könnten länger unbesetzt bleiben und wichtige Bereiche ihre Handlungsfähigkeit verlieren. Auch wird diese Situation teuer: Laut einer aktuellen Stepstone-Studie kostet es Arbeitgebende bereits heute bis zu 130.000 Euro, wenn beispielsweise ein Job im Finanzwesen zu besetzen ist. Hinzu kommt, dass im Schnitt 181 Tage vergehen, bis neue Mitarbeitende anfangen - geschweige denn eingearbeitet sind.

Deshalb ist es an der Zeit, die Strategie zu ändern: Die Neubesetzung von Stellen und die Nachfolgeplanung sollten sich auf Mitarbeitende mit Potenzial konzentrieren. Denn viele passende Talente sitzen bereits im Büro.

People Analytics als Basis für internes Recruiting

Um das interne Recruiting weiter auszubauen, Mitarbeitende mit Potenzial zu identifizieren und ihre Weiterentwicklung zu steuern, braucht es HR-Instrumente wie People Analytics. In einer zentralen Datenbank werden Informationen zur Demografie, zu Fachkenntnissen, zu Soft Skills, zur Gehaltsstruktur, zur Zufriedenheit, zu Weiterbildungsmaßnahmen und auch zu historischen Entwicklungspfaden eines jeden einzelnen Mitarbeitenden festgehalten. Im Anschluss lokalisieren Personaler über Data Analytics Talente, die heute schon in der Lage sind, ad hoc Führungspositionen zu übernehmen, und die für zukünftige Aufgaben in Frage kommen.

Darüber hinaus sollten auch die Pläne der seniorigen Mitarbeitenden und Führungskräfte erfasst werden. Denn einer Studie der Universität Wuppertal zufolge wünschen sich 70 Prozent der geburtenstarken Jahrgänge, früher in Rente zu gehen. Deshalb gilt es herauszufinden, ob sie Vorruhestandslösungen oder Altersteilzeitprogramme nutzen wollen oder ob sie auch bereit wären, über flexible Renteneintritte oder sogar flexible Arbeitsmodelle wie temporäre Einsätze bei Elternzeitvertretungen oder Sabbaticals nachzudenken. Allein im Dialog zu sein und den aktuellen Status in eine Datenbank einzupflegen, führt zu einer verlässlichen Nachfolgeplanung.

Kandidaten nach Soft Skills beurteilen

Nachfolgeregelungen sollten sich an der Zukunft der Organisation und des Arbeitsmarktes orientieren. Dieser frische Blick sorgt automatisch für mehr Diversität im internen Kandidaten-Pool. Denn zukünftig werden mehr Frauen, Quereinsteigende oder auch Menschen mit Migrationshintergrund wichtige Managementrollen übernehmen. Diese Talente bringen möglicherweise nicht gleich die benötigten Qualifikationen mit, jedoch zeigen sie Potenzial durch ihre Soft Skills. Dazu zählen Empathie, Diplomatie, Offenheit, Teamwork, Flexibilität und interkulturelle und kommunikative Kompetenzen. Solche Fähigkeiten werden für Unternehmen immer wichtiger.

Nachfolge agiler managen

Traditionell konzentriert sich die interne Nachfolgeplanung auf einen Mitarbeitenden. Das macht unflexibel und birgt Risiken. Denn diese Person kann sich anders entwickeln als geplant oder sogar zwischenzeitlich kündigen. Deshalb gilt es, die Nachfolgeplanung agil zu managen, immer mehrere Kandidaten und Szenarien in Betracht zu ziehen. Deshalb wird auch der interne Talent-Pool nicht starr nach traditionellen Karrierepfaden angelegt, sondern divers und dynamisch gestaltet. 

Relevante Soft Skills bleiben dabei die wichtigsten Beurteilungskriterien. Rechtzeitig vor der geplanten Jobübernahme kann immer noch eine Shortlist geeigneter Nachfolger erstellt werden. Sie erhalten dann ein intensives Leadership-Training und begleiten bereits die Person, die sie ersetzen sollen. So können sie, aber auch Personaler in dieser letzten Testphase noch einmal herausfinden, ob die Stelle zu ihnen passt.

Das setzt ein breit angelegtes Weiterentwicklungsprogramm für interne Talente voraus. Dabei hilft, diese Mitarbeitenden in verschiedenen Abteilungen und auf den unterschiedlichsten Positionen einzusetzen. Auch unterstützt eine Unternehmenskultur, in der Weiterbildung zur Tagesordnung gehört. Das kann beispielsweise über konstruktive und regelmäßige Feedback-Gespräche, über Job-Shadowing, über fach- und generationsübergreifende Mentoren-Programme und über einen kooperativen Führungsstil geschehen. 

Gerade durch diesen lernen Mitarbeitende Verantwortung zu übernehmen, Ideen einzubringen, Projekte voranzutreiben und Führungserfahrungen zu sammeln. Durch solche Maßnahmen entwickeln sich alle Mitarbeitende weiter. So kristallisieren sich auch immer wieder Kandidaten heraus, die in den internen Talent-Pool gehören.

Weiterentwicklung und internes Recruiting bringen viele Vorteile

Bei manchen Positionen bleibt Personalern nur die Wahl, sie extern zu besetzen, weil intern einfach kein geeigneter Kandidat bereitsteht. Auch bedeutet eine breit angelegte Mitarbeiterförderung erst einmal Mehrarbeit und Investitionen. Aber der Einsatz lohnt sich: Aktiv gemanagte Weiterentwicklung und das Aufzeigen von Karrierepfaden sorgen für Wertschätzung, Engagement, Motivation und eine starke Mitarbeiterbindung. 

Offene Stellen durch internes Recruiting und die Nachfolge über einen agil geführten Talent-Pool zu regeln, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Positionen schneller und effizienter besetzen zu können. Hinzu kommt, dass interne Talente bereits optimal zur Unternehmenskultur passen. Darüber hinaus unterstützt die Strategie, sich auf Soft Skills bei Führungskräften zu konzentrieren, die Diversität im Management und führt automatisch zu mehr Unternehmensresilienz.

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