1 Veränderungsprozesse sind anspruchsvoll
2 Wissen zu Veränderungsprozessen
2.1 Implementierungsforschung
2.1.1 Phasenmodelle
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Die erste Phase umfasst vorausgehende Überlegungen zu Bedürfnissen und Ressourcen des Implementierungsortes sowie zur Passung des Implementierungsgegenstandes und allfälligem Anpassungsbedarf. Außerdem sind erste Vorbereitungsarbeiten anzugehen (z. B. Aufbau von Kapazitäten, unterstützendes Arbeitsklima).
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In der zweiten Phase geht es um das Installieren von Strukturen für die Implementierung. Die zentralen Elemente in dieser Phase sind einerseits Implementierungsteams und andererseits Implementierungspläne.
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In der dritten Phase findet die eigentliche Implementierung statt. Nun geht es darum, die geschaffenen Strukturen längerfristig zu festigen und den Prozess zu überwachen. Durch technische Unterstützung, Coaching und Feedback soll die notwendige Unterstützung dafür gewährleistet werden.
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In der vierten Phase werden aus der Implementierung Learnings formuliert, um allfällige Schwierigkeiten bei einer nächsten Implementierung zu berücksichtigen.
2.1.2 Einflussfaktoren
2.2 Innovationsforschung
2.2.1 Phasenmodelle
2.2.2 Diffusionstheorie
2.3 Kooperative Wissensbildung
2.3.1 Phasenmodell
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Forschung: In einer ersten Phase gilt es, den Forschungstand zur jeweiligen Thematik aufzuarbeiten.
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Konzeptentwicklung: Nun arbeiten Wissenschaftler:innen und Praktiker:innen zur Entwicklung neuer Handlungskonzepte gleichberechtigt zusammen. Indem Wissen aus Forschung und Praxis eingebracht und während der gemeinsamen Arbeit weiterentwickelt und transformiert wird, entsteht neues, hybrides Wissen.
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Implementation: Diese erarbeiteten Konzepte werden anschließend in die Praxis eingeführt und genutzt.
2.4 Organisationsentwicklung und Change-Management
2.4.1 Phasenmodelle
2.4.2 Widerstand und Emotionen
2.5 Gruppendynamik
2.5.1 Phasenmodelle
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Phase 1: Beginn: Orientierung und Exploration (Forming)
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Phase 2: Rollenklärung: Auseinandersetzung und Machtkampf (Storming)
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Phase 3: Konsolidierung: Bindung und Vertrauen (Norming)
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Phase 4: Differenzierung und Festigung (Performing)
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Phase 5: Trennung: Abschied und Neuorientierung (Adjourning).
3 Diskussion der Ergebnisse des Forschungsprojekts KoopI
3.1 Projektanlage und Forschungsdesign
3.2 Bestätigung bestehender Erkenntnisse
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Commitment der Leitung: Bei KoopIn erwies sich das Einstehen der Leitungskräfte für das Projekt als wesentlicher Faktor dafür, dass die neuen Instrumente und Arbeitsweisen tatsächlich genutzt wurden. Diverse Untersuchungen im Bereich Change-Management zeigen, dass Glaubwürdigkeit und das Commitment des Managements den wichtigsten Faktor für gelingende Veränderungsprozesse darstellen und dass die Hauptgründe für das Scheitern von Projekten das Verhalten der Leitungskräfte betreffen (Rasche und Rehder 2018, S. 35; Adlmaier-Herbst et al. 2018, S. 20–21; Wellhöfer 2018, S. 129–130).
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Projektmanagement: Ein weiterer Gelingensfaktor bei KoopIn bestand in der internen Verantwortungsübernahme und langfristigen Planung, d. h. in einem guten Projektmanagement. Dies spiegelt sich in verschiedenen empirischen Untersuchungen wider, in denen die Bedeutung von klaren Zielen, Kommunikation, Monitoring/Erfolgskontrolle und Projektmanagement für das Gelingen bzw. Scheitern aufgezeigt wird (Rasche und Rehder 2018, S. 34; Vahs 2015, S. 403; Adlmaier-Herbst et al. 2018, S. 20–21; Werther und Jacobs 2014, S. 146).
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Ressourcen und Rahmenbedingungen: Das Scheitern von zwei Projekten kann bei KoopIn in erster Linie auf die hohe Fluktuation und auf fehlende Ressourcen zurückgeführt werden und im Sinne von Doppler et al. (2014, S. 151) als risikoreiche Ausnahmezustände verstanden werden. Die Rahmenbedingungen waren derart turbulent und chaotisch, dass kaum Ressourcen für das Veränderungsvorhaben aufgebracht werden konnten. Auch empirisch stellt die Bereitstellung von Ressourcen einen weiteren Erfolgsfaktor bzw. Grund für das Scheitern von Change-Prozessen dar (Rasche und Rehder 2018, S. 34, Adlmaier-Herbst et al. 2018, S. 23, 21).
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Konstruktiv-kritische und krisenhafte Auseinandersetzung mit den Neuerungen: Bei KoopIn hat sich eine intensive Auseinandersetzung mit den Fachinhalten und zwischen den Akteur:innen aus Wissenschaft und Praxis – die jeweils mit Krisen oder Irritationen einhergingen – als notwendige Bedingung für das Gelingen der Projekte erwiesen. Die Phasenmodelle insbesondere aus der Organisationsentwicklung (s. 2.4) zeigen, dass für Veränderungen zu Beginn ein Auftauen und eine De-Stabilisierung sowie das Überwinden von Widerständen erforderlich sind. Der Prozess der emotionalen Reaktionen erklärt, warum viele Prozesse anfangs als anstrengend erlebt wurden und zunächst wenig sichtbare Ergebnisse entstanden sind. Eine weitere Erklärung für Irritationen und eine zunächst eingeschränkte Leistungsfähigkeit bezieht sich auf Implikationen von Anfangssituationen in Gruppen bzw. Projektteams (Doppler et al. 2014, S. 138; s. auch 2.4).
3.3 Lücken im Diskurs und Entwicklungsbedarf
4 Integratives Phasenmodell
4.1 Modell-Ebenen
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Ebene des Prozesses: Es werden die fünf Phasen Initialisierung, Entwicklung, Erprobung, Anwendung, Nachhaltigkeit unterschieden. Neben wichtigen Meilensteinen in einem Veränderungsprozess sind darunter auch Merkmale aufgeführt, die von Bedeutung sind (s. auch 4.2). Außerdem werden die drei Phasen eines Veränderungsprozesses nach Lewin (s. 2.4) integriert.
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Ebene der Person: In Veränderungsprozessen laufen auch vielfältige individuelle Prozesse ab. Um dies zu veranschaulichen, wird auf die Phasen der emotionalen Reaktionen nach Kostka und Schichtel (s. 2.4) zurückgegriffen. In der Abbildung ist hier angedeutet, dass solche Prozesse zu unterschiedlichen Zeitpunkten ablaufen können, etwa zu Beginn eines Projekts oder bei der verbindlichen Einführung in der Gesamtorganisation.
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Ebene des Teams: Welche gruppendynamischen Prozesse in den beteiligten Teams stattfinden, wird durch das Modell der Gruppenphasen nach Tuckmann (s. 2.5) veranschaulicht. Wiederum wird die Möglichkeit visualisiert, dass solche Prozesse in den verschiedenen beteiligten Teams oder Organisationseinheiten zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden.
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Ebene der Organisation: Mit den Typen von Innovationsbereitschaft nach Rogers (s. 2.2) werden der Veränderungsprozess in der Gesamtorganisation und der Grad der Beteiligung illustriert, bis die Veränderung schließlich von allen Personen in der Organisation angewendet wird.
4.2 Merkmale der fünf Prozessphasen
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Initialisierung: In dieser ersten Phase sind die Voraussetzungen für einen Veränderungsprozess zu schaffen. Dies beinhaltet Anliegen und Auftrag zu klären und den spezifischen Innovations-Bedarf zu bestimmen. Auch die Passung von allenfalls bestehenden und zu implementierenden Konzepten und der Organisation (mit ihrer Organisationskultur und ihren Routinen) ist zu überprüfen. Eine Projektorganisation ist zu installieren.
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Entwicklung: Es werden Neuerungen entwickelt, bzw. es wird ein Konzept für die Organisation adaptiert und spezifiziert. Dies verlangt die Aneignung neuer Inhalte und den Aufbau von Wissen und Kompetenzen im Projektteam. Im Rahmen einer kritischen inhaltlichen Auseinandersetzung sind Irritationen und krisenhafte Momente unabdingbar. Häufig werden anfangs bei hohem Zeitaufwand erst wenig klar erkennbare Ergebnisse erzielt. Dies ist die Basis einer hohen Produktivität. Am Ende der Entwicklungsphase steht ein vorläufiges Ergebnis (z. B. neue Prozessabläufe, Leitlinien, Instrumente, Manuale etc.).
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Erprobung: Bei der Erprobung der entwickelten Neuerungen sind alle Mitarbeitenden einzubeziehen, die zukünftig damit arbeiten werden. Es geht um Kompetenzbildung durch spezifische Schulung und Trainings sowie um konkrete Übungsmöglichkeiten im beruflichen Alltag. Die Erprobung im Alltag ist zugleich die Basis für eine Überarbeitung der entwickelten Neuerungen. Die Erprobungsphase ist abgeschlossen, wenn nach entsprechenden Modifikationen ein überarbeitetes Ergebnis vorliegt, das anschließend verbindlich in die Organisation eingeführt werden kann.
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Anwendung: Wenn die Arbeit mit den Neuerungen zum verbindlichen Standard in der Organisation wird, gilt es in der Organisation auch eine neue Kultur zu entwickeln und zu etablieren. Das Commitment der Leitung ist wichtig, in Verbindung mit der Bereitschaft, die notwendigen Ressourcen und Strukturen für eine nachhaltige Verankerung zu schaffen. Zur Qualifizierung der Mitarbeitenden bedarf es regelmäßiger Schulungen und Austauschgefäße, damit alte Routinen nicht wieder einkehren. Für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender ist ein Schulungskonzept erforderlich.
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Nachhaltigkeit: Wenn sich die neue Arbeitsweise in den Abläufen, Strukturen und Routinen über einige Zeit hinweg etabliert hat, ist dies der geeignete Zeitpunkt für eine Evaluation. Dabei ist die Wirkung der Innovation empirisch zu untersuchen, mögliche Vorteile der Veränderung sind sichtbar zu machen und unerwünschte Nebenwirkungen zu identifizieren. Der internen Qualitätssicherung, die u. a. ein Controlling in Hinblick auf die neuen fachlichen Standards beinhaltet, kommt nun eine hohe Bedeutung zu. Die Nachhaltigkeit der Implementierung zu gewährleisten bleibt – auch über diese Phase hinaus – eine dauerhafte Aufgabe im Sinne einer lernenden Organisation.