Zur Differenzierung von Handlungsfeldern im Coaching

Aus dem zweiten Internationalen Coachingkongress »Coaching meets Research … Praxisfelder im Fokus« vom Juni 2012 gehen zwei Bücher hervor. Zum einen der vorliegende Kongressband »Zur Differenzierung von Handlungsfeldern im Coaching – Die Etablierung neuer Praxisfelder« mit Beiträgen der Referentinnen und Referenten vom Kongress, in denen unterschiedliche Aspekte diverser Coaching-Praxisfelder behandelt werden. Zum anderen das bereits in zweiter Auflage erschienene Fachbuch »Coaching- Praxisfelder.

Der folgende Beitrag fokussiert auf Coaching im Kontext von Führungsentwicklungsprogrammen. Dazu wird eingangs provokant die folgende Frage gestellt: »Wirkt Coaching als Wundermittel zur Transferförderung?«Wir stellen zunächst empirische Befunde zur Kombination von Training und Coaching vor, gehen dann genauer auf das Verhältnis von Coaching und Führungsentwicklungsprogrammen ein und beleuchten unterschiedliche Varianten der Integration.

How many people would visit a doctor who wasn’t qualified and prescribed treatments, therapies and/or medications, which had not been clinically proven? Having asked this exact same question during presentations on the subject of this research project no one answered affirmative. The astonishing reality is that this is a fairly accurate description of the world of coaching. Anyone can call himself or herself »coach«, open up a practice and start coaching without a legal requirement for training and certification, and there is a lack of empirical evidence that coaching actually delivers the desired results.

Wenn man der aktuellen Literatur Glauben schenken darf, gehört Coaching heutzutage zum probaten Instrumentarium der Personalentwicklung und betrieblichen Weiterbildung. Bislang war jedoch eine systematische empirische Analyse der Verwendung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung im Praxisfeld Forschungsdesiderat. Nachfolgend werden daher wesentliche Befunde einer quantitativen Fragebogenerhebung unter Verantwortlichen für Personalentwicklung aus deutschen Großunternehmen vorgestellt.

Grant und Cavanagh (2007) kritisieren das Fehlen valider Aussagen zu Wirkfaktoren im Coaching. Die von Praktikern geforderte Individualität von Coaching-Prozessen macht diese offensichtlich schwer vergleichbar, Aussagen über Erfolgsfaktoren sind kaum möglich. Deshalb ist es aus Autorensicht unumgänglich, Coaching zu konzeptualisieren. Damit können Coaching- Prozesse verglichen und wissenschaftlich untersucht werden. Zudem unterstützt ein strukturiertes Ausbildungskonzept den Lerntransfer der Ausbildungsteilnehmer, messbar an der Zielerreichung ihrer Klienten.

Stellen Sie sich Folgendes vor: Schumanns Streichquartett A-Dur, Opus 41, als Aufmacher eines Heavy-Metal-Festivals. Henzes Amicizia-Quartett für Posaune, Cello, Schlagzeug und Klavier als Top-Act in der Samstagabend- Fernsehshow. Die Zillertaler Schürzenjäger als Untermalung bei der Verleihung des Nobelpreises für Physik.

Regardless of our research efforts we seem far removed from consensus or clarity about the nature of coaching and an in-depth understanding of coaching and a conceptual underpinning to inform practice remains absent (Cushion/ Lyle, 2010). With increased research attention on coaching and yet little impact on practice or coach education, this chapter attempts to give an overview and critical evaluation of »what we currently know« about coaching. A critical examination of the field in terms of conceptual development, research direction and research evidence provides a framework to understand and bridge the »theory-practice« gap (Gilbert & Trudel, 2004a).

Entlang des eigenen und des gemeinsamen Könnens die Welt zu entdecken und diese für sich nutzbar zu machen – das ist ein optimales Erwachsenwerden. Potenzial-Coaching von Kindern und Jugendlichen bedeutet, sie in ihrem Können, den vorhandenen Potenzialen zu erkennen und sie gezielt darin zu unterstützen, diese zu verstehen und in den Prozess des Erwachsenwerdens zu integrieren. In einem halbjährigen Praxisexperiment wurde das Potenzial-Coaching mit dem dafür entwickelten Ressourcenheft erprobt, reflektiert und für den aktiven Einsatz in Schule und Beratung aufbereitet (Schinzilarz & Schläfli, 2012).

»We need stories about impact«! Mit dieser Aufforderung beendete Alison Carter ihren Beitrag am Coaching-Forschungskongress in Basel (4.–6. Juni 2012). Die vorliegende Studie schließt in zweierlei Hinsicht an diesen Forschungsbedarf an: Zum einen trägt sie zu einer konzeptionellen Schärfung von Coaching mit Jugendlichen bei und fragt nach möglichen konzeptionellen Unterschieden zum Coaching mit Erwachsenen, zum anderen stehen mit Blick auf die Prozessund Ergebnisqualität (vgl. Hess & Roth, 2001) erfolgreiche methodische Interventionen im Coaching-Gespräch im Fokus der Analyse.

This article is based upon a transcript of a presentation to the Coaching Research-Congress »Coaching meets Research« in Basel in June 2012, with the addition of some references and resources. The topic is an overview of coaching in healthcare and wellness based upon developments in the USA.

In einem Interview wurde ein österreichischer Spitzenkoch gefragt, ob seine Küche nicht ein wenig »abgehoben« sei. Ein Nachkochen seiner Kreationen scheitere schließlich daran, dass man sich die Zutaten wohl eher selten leistet. Die Antwort der Kochlegende: »Wer sagt denn, dass Sie immer so kochen sollen? Es ist doch kurios, dass die Leute für ihr Auto das beste Motorenöl kaufen, und beim Olivenöl, das sie zu sich nehmen, kaufen sie einfach das billigste oder eben das, was gerade im Supermarkt vor ihnen steht.«

Gesundheit wünschen wir gerne, besonders zu Geburtstagen. Sie ist für die meisten Menschen etwas Wertvolles. Dies wird uns häufig erst dann bewusst, wenn wir uns nicht gesund fühlen. Meist denken wir erst dann über Gesundheit nach. Doch können wir Gesundheit wie ein Geschenk kaufen? Und wie sieht überhaupt Gesundheit im Alltag aus? Und in Hinsicht auf ein Gesundheitscoaching: Welches Gesundheitskonzept ist hier sinnvoll?Der folgende Beitrag gibt einen Überblick über verschiedene Definitionen von Gesundheit und definiert darauf aufbauend das Konzept des Gesundheitscoachings anhand des Modells der Salutogenese.

Unsere Arbeitswelten sind weithin durch wachsende Anforderungen an Effektivität und Effizienz von Mitarbeiter/innen in Unternehmen und Organisationen geprägt. Angesichts dieser Situation hat sich in den letzten Jahrzehnten das Beratungsformat Coaching entwickelt, in der Regel mit dem vorrangigen Ziel einer »Optimierung« der Arbeitsleistung. Dies allein reicht aber nicht aus, um den Risiken für Arbeitszufriedenheit und psychische Gesundheit der Berufstätigen und damit auch für eine nachhaltige Arbeitsqualität entgegenwirken zu können (vgl. Haubl & Voß, 2011). Das Konzept des Life- Coachings soll eine erweiterte Perspektive eröffnen: Eine reflektierte Selbstsorge und eine gelingende Lebensbalance sind eine Bedingung, diesen Risiken begegnen zu können.

»Kennen Sie eine/n gute/n Coach in Kassel, Münster oder Wien? Ich suche jemanden, der sich im Hochschulkontext auskennt.« Anfragen dieser Art begegnen uns immer wieder, seitdem wir im Feld Wissenschaft und Forschung als Coachs tätig sind. In letzter Zeit wird diese Frage ergänzt durch den Nachsatz: »Kennen Sie eine/n Coach … der oder die noch Kapazitäten frei hat?« Coaching im Wissenschaftsfeld boomt.

Betrachtet man die aktuellen Studienabbruchzahlen von mehr als 20 Prozent einerseits (Heublein/Schmelzer/Sommer, 2008) und die Berichte über subjektiv wahrgenommene steigende Leistungsanforderungen im Bachelor- und Masterstudium andererseits (HIS, 2012), liegt der Schluss nahe, dass Studierende viel zu leisten haben, aber darauf nicht immer ideal vorbereitet sind. Zwar verfügen viele Studierende beim Eintritt in das Studium bereits über beeindruckende Talente, und sie erwerben im Studium anspruchsvolle neue Qualifikationen; sie erwerben aber im Hochschulstudium nicht zwingend solche Kompetenzen, die beim Selbstmanagement unterstützen, die das Lern- und Bildungssystem Universität verlangt.

Mut in der Politik hat viele Facetten: Das reicht von »einfach seine Meinung entgegen dem Mainstream zu sagen« über die Weigerung, den politischen Gegner im Reflex herunterzumachen, bis hin zum Anstoßen von Reformen bzw. zum proaktiven Diskutieren von Reformthemen oder schlußendlich zum freiwilligen Rücktritt aus dem politischen Amt. In der aktuellen politischen Situation – Vertrauen in die Politik sinkt (vgl. Eurobarometer Herbst 2013), neue Parteien entstehen, Reformen stehen an – kann Coaching einen wichtigen Beitrag zur Unterstützung von Politiker/innen bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen leisten.

Coaching ist in der Politik noch keine Selbstverständlichkeit. Wer in diesem Bereich coachen will, benötigt einen langen Atem, um an der Implementierung und Etablierung von Coaching mitzuwirken. Bis es so weit ist, spielt die Feldkompetenz eine wesentliche Rolle. Als Coach muss ich Politik in all ihren Facetten kennen und mich auf sie einlassen. Trotzdem muss ich konstruktiv kritisch bleiben und eine gewisse Distanz zu politischen Themen und Haltungen bewahren.

Der folgende Beitrag präsentiert die Ergebnisse einer Studie zu den Auswirkungen eines Arbeitsintegrationsprogramms auf die Vermittlung in einen neuen Job und auf die seelische Gesundheit der Teilnehmenden. Besonders augenfällig an diesem Programm ist, dass es durch selbst ehemals Erwerbslose und speziell zu Coachs ausgebildeten Personen betreut wird. Der Erfolg des Programms, in Bezug auf die Verbesserung der seelischen Gesundheit wie auch auf die Arbeitsintegration (Integrationsquote: 56 Prozent!), ist erkennbar sowohl in Bezug auf ein damit verglichenes Standardinterventionsprogramm (Ein-Euro-Job) wie auch auf eine Gruppe von jungen Erwerbslosen, die von keiner Maßnahme langfristig profitieren konnten.

Coaching mit Jugendlichen ist ein bislang sowohl theoretisch als auch empirisch wenig beachtetes Feld. Erst in den letzten Jahren finden sich einzelne Veröffentlichungen zu diesem Thema (z. B. Birgmeier, 2006, 2010; Pool Maag, 2008). Künftig wird allerdings die Nutzung von Coaching im Zusammenhang mit der Begleitung Jugendlicher beim Übergang von der Schule in die Ausbildung voraussichtlich einen höheren Stellenwert bekommen. Aktuell ist die individuelle Begleitung Jugendlicher bei der Suche nach Ausbildungsstellen als eine zentrale Unterstützungsmaßnahme in der Diskussion (vgl. z. B. Bührmann & Wiethoff, 2013).

Junge Menschen im besten Alter leben ohne Arbeitserfahrung und Tagesstruktur. Sie haben sich in dieser Situation an Pünktlichkeit, Durchhaltevermögen und akzeptablem Benehmen auch noch das wenige abgewöhnt, das während der obligatorischen Schulzeit antrainiert wurde. Ihr Bildungsstand ist ebenso gesunken. Sie sind nicht gewillt, irgendwo anzupacken, Geld fehlt, Schulden häufen sich, und das Interesse liegt gerade noch darin, am Internet beim »Gamen« eine Spur weiterzukommen. Pro Jahrgang sind es in der Schweiz etwa sechs Prozent der Jugendlichen, die nach der Schule keine Anschlusslösung haben.

Der deutschsprachige Coaching-Markt scheint langsam eine gewisse Sättigung zu erreichen. Darauf weist die Studie hin, die 2011 von der International Coaching Federation (ICF) in Auftrag gegeben und 2012 von PricewaterhouseCoopers (PWC) publiziert wurde. Sie erfasst den Coaching-Markt weltweit und unterscheidet acht Weltregionen.

In dem Feld Coaching gibt es bisher wenige, sich teilweise widersprechende bzw. ergänzende empirische Befunde zum globalen Coaching-Markt. Dies lässt sich einerseits mit der Unübersichtlichkeit von Angebot und Nachfrage sowie der Vielfalt der mit dem Begriff Coaching verbundenen Formate erklären. Andererseits hat diese »emerging industry« offensichtlich noch keine eigene professionelle Identität herausgebildet (vgl. Fietze, 2011, S. 24) und damit das Feld noch nicht ausreichend abgegrenzt.

Was sind eigentlich »Praxisfelder im Coaching« aus der Sicht praktizierender Coachs? Was verstehen sie unter »Coaching«, und wie hängen die Bestimmungsmerkmale eines »Praxisfeldes« und die Coaching-Definition zusammen? Diesen Fragen wurde in Schwerpunkt einer Umfrage zum Schweizerischen Coachingmarkt 2011 des Departements für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften nachgegangen, die 2012 zum dritten Mal durchgeführt wurde.

Selbstcoaching und Selbstmanagement sind in aller Munde. Doch wie effektiv sind Trainings zur Entwicklung des persönlichen Managements? Dazu liegen bislang nur wenige Studien vor, weshalb sich das Coachingzentrum Olten im Rahmen seines Angebots von zielführenden Ausbildungen für Coachs und Berater/innen für seriöse Evaluationen im Bereich von Selbstcoaching- Trainings einsetzt. Der folgende Beitrag präsentiert ein Selbstcoaching- Training, dessen Evaluation sowie kritische Diskussion.

Populärwissenschaftliche Veröffentlichungen zum Thema Selbstcoaching erobern verstärkt seit dem Jahre 2002 bis heute den Buchmarkt. Entsprechend wissenschaftlich fundierte Literatur zum Thema Selbstcoaching sucht man mit wenigen Ausnahmen vergeblich.

Coaching stellt eine vorwiegend an Einzelakteure adressierte und berufsbezogene (Praxis-)Beratung dar, die auf den Erhalt und die Erhöhung der individuellen Handlungs-, Entscheidungsund Problemlösefähigkeit abzielt. Hierbei steht das Empowerment des Einzelnen im Zentrum, das eine Bearbeitung von Strukturproblemen, blinden Flecken und etwaigen Nebenfolgen von beruflichem Handeln inkludiert.

Personalentwicklungsinstrumente wie Mentoring, Coaching und kollegiale Beratung gewinnen inzwischen auch für Führungskräfte im Tätigkeitsfeld der Verwaltung – zu denen Polizei und Justiz in Deutschland zählen – als Unterstützungs- und Klärungshilfe an Bedeutung. Dabei etablieren sich auch kollegiale Verfahren (vgl. u. a. Abdel-al, 2005; Franz, 2005). Die Definition von ‚kollegial’ wird dabei uneinheitlich verwendet.

Was könnte es heutzutage heißen gendersensibel zu coachen? Jede Antwort auf diese Frage beruht auf expliziten oder impliziten Grundannahmen darüber, was genau gemeint ist, wenn von Gender oder Geschlecht die Rede ist und wie man die bestehende Geschlechterordnung und die aktuellen Geschlechterverhältnisse einschätzt. Daher beschreibe ich zunächst mein zugrunde liegendes Verständnis basierend auf theoretischen Voraussetzungen, eigenen empirischen Untersuchungen und aktueller empirischer Ergebnisse der Geschlechterforschung.

Qualitätsstandards sind ein »Must« der Professionalisierung in jedem Praxisfeld. Eine gesamtheitliche Beurteilung der Qualitätsbemühungen ist bisher im Coaching kaum vorhanden. Um dieser Zielsetzung besser gerecht werden zu können, hat die Autorin, aufbauend auf früheren Publikationen zu Qualitätsfragen im Beratungsbereich (Hurni, 2003, 2008, 2012a, 2012b), einen spezifischen Qualitätsindex für Coaching entwickelt. Der vorgeschlagene Qualitätsindex soll eine integrative Gesamtbeurteilung ermöglichen, die nebst praxisbezogenen Aspekten sowohl wirtschaftswissenschaftliche als auch psychologische Qualitätskonzepte berücksichtigt.

Zuletzt hat es die zweite Marburger Coaching-Studie (Stephan & Gross, 2011) wieder herausgearbeitet: Wenn die Coach-Verbände zu keiner Konsolidierung finden, wenn sie den Marktzugang nicht durch gemeinsame Anforderungskriterien und Qualitätsstandards regeln, wenn sie Schlechtleistung oder sogar Scharlatanerie nicht sanktionieren können, dann müssen sich die Unternehmen selbst behelfen.

Der immer rascher werdende Wandel in der Unternehmenswelt erreichte Anfang der 90er-Jahre auch die Schweizer Armee. Zwei große Armeereformen in den Jahren 1995 und 2004 führten zu neuen Aufträgen, Ausbildungsmodellen, Organisationsstrukturen und einer deutlichen Verkleinerung der Streitkräfte. Das militärische Berufspersonal, welches das Rückgrat der Armee darstellt, bekam die Folgen der Transformation am deutlichsten zu spüren – und zwar in Form von eingeschränkten Karriereaussichten, gekürzten Versicherungsleistungen, verschärften Spesenregelungen sowie vereinzelt sogar der Gefährdung der Arbeitsstelle. In der Folge stellte man eine geringere emotionale Bindung ans Unternehmen (Annen, 2004) und eine deutliche Zunahme an Kündigungen (Szvircsev Tresch & Merkulova, 2011) fest, und in jüngster Zeit häufen sich Berichte über Berufsmilitärs mit Burnout.

Die Frage »Können Sie schwimmen?« ist einfacher zu beantworten als die Frage »Können Sie coachen?«. Genau diese Frage will ein Unternehmen jedoch beantwortet haben, bevor es in ein Coaching investiert. Bildlich gesprochen: Falls ein Unternehmen wissen möchte, ob Sie schwimmen können, zeigen Sie einfach auf den Aufnäher an Ihrer Badehose. Alternativ springen Sie bei einem Vor-Ort-Termin ins Becken und schwimmen eine Runde.

Coach-Pools existieren mittlerweile in vielen Unternehmen. Auf Coaching setzt die Personalentwicklung, wenn es darum geht, Führungskräfte fit zu machen für neue Herausforderungen. Coaching wird manchmal als Ergänzung zur Führungsentwicklung, häufiger als Krisenintervention eingesetzt. Dass Coachs in solchen Fällen einen Mehrwert schaffen können, scheint unbestritten, auch wenn sich dieser nicht exakt beziffern lässt. Was solche Coach-Pools wirklich zu leisten imstande sind, mag allerdings niemand so genau auf den Punkt bringen. Dabei erstaunt es, dass kaum jemand danach fragt, ob und wie das volle Potenzial von Coaching-Pools ausgeschöpft werden kann.

Viele Großunternehmen haben den Nutzen von Coaching für ihre Personalentwicklung erkannt und richten einen Coaching-Pool mit organisationsinternen Coachs ein. Dabei fungieren Kolleginnen und Kollegen – die eine entsprechende Qualifikation zum Coach nachweisen können – als Coach anderer Mitarbeiter.

This chapter is based on the keynote address I gave to the »Coaching meets Research« conference in June 2012. I propose that the sets of corporately organised coaching relationships »coaching programmes« are extremely diverse and it is important for researchers to understand this diversity of practice in organisations. Firstly, it is difficult for coaching researchers to discuss their research with practitioners if each party has different assumptions about what coaching in work settings looks like.

Auf dem zweiten internationalen Coaching-Kongress in Basel im Juni 2012 wurden verschiedene Anwendungsbereiche von Coaching vielfältig beleuchtet (u. a. in den Bereichen Wirtschaft, Politik, Sport, Bildung). Nicht zu vergessen ist aber: Die Anfänge von Coaching in seiner heutigen, modernen Form liegen im deutschsprachigen Raum in den Siebziger und Achtzigerjahren vor allem im Business (Wilson & Bresser, 2010), und auch heute noch ist Coaching in Unternehmen ein bzw. der zentrale Kernanwendungsbereich von Coaching.

Erfolgreiche Organisationen in einer globalisierten Welt setzen heute Wandel und Veränderung voraus. Veränderungsprozesse können sowohl physische (zum Beispiel Ortswechsel) als auch psychologische (zum Beispiel Unsicherheit) Erfahrungen der Stakeholder einer Organisation beeinflussen. Umstrukturierungen, die Einführung neuer Prozesse, veränderte Aufgaben oder auch Standortwechsel sind Zeichen organisationaler Veränderungen, die oftmals auch mit einem Kulturwandel einhergehen.

Im Zuge der Globalisierung und des technischen Fortschritts hat der Wettbewerb über alle Branchen hinweg enorm an Dynamik gewonnen. Um langfristig erfolgreich zu sein und im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, ist es für Unternehmen überlebenswichtig geworden, Innovationen zu generieren und sich durch Wandlungsfähigkeit an ändernde Umweltbedingungen anpassen zu können. Verschiedene Ansätze ökonomischer Theorie greifen diese Problematik auf und beschäftigen sich mit den Grundlagen, Strategien und Maßnahmen, mit denen Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen können.

Der Begriff »Coaching-Kultur« gehört mittlerweile zum Fachvokabular eines Coachs. Doch was ist konkret damit gemeint? Wie unterscheiden sich die Begriffe Organisations- und Coaching-Kultur voneinander? Ist die Unterscheidung überhaupt relevant für die Coaching-Praxis? Die folgenden Ausführungen sind für Coachs gedacht, die sich über den Stand der Diskussion zum Thema Coaching-Kultur orientieren wollen. Dementsprechend setzt sich ein erster Abschnitt mit dem Begriff »Organisationskultur« auseinander, um ihm dann in einem zweiten Abschnitt den Begriff Coaching Culture gegenüberstellen zu können. Ein dritter Abschnitt reflektiert die Ergebnisse einer explorativen Studie zur Coaching-Kultur sowie deren Relevanz und schließt mit einem Fazit ab.

Um nachhaltig erfolgreich zu bleiben, müssen sogenannte High-Performance- Unternehmen ihre interne Komplexität kontinuierlich steigern. Vorausschauendes Management, ein reflexiver Umgang mit der Unternehmensumwelt, Kooperation über Abteilungsgrenzen hinweg, der Transfer erfolgskritischen Wissens und ein hoher Grad an Selbstorganisation seitens der Mitarbeitenden sind wichtige organisationale Voraussetzungen, Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Aufgrund der scheinbar beliebigen Verwendung des Begriffs und Tuns von »Coaching« und angesichts des gegenwärtigen gesellschaftlichen Durchdringungsgrads von Coaching werden erste Überlegungen angestellt, wie sich Coaching erkennbar bestimmen – und nicht nur als individuelle oder kleingruppenbezogene Begleitung betrachten lässt, sondern als kulturell und politisch wirksame Praxis. Diese soziokulturelle Perspektive ist verknüpft mit zwei weiteren Fragen: Welche definitorischen Kernelemente können für Coaching gelten? Welche Früchte könnte die Ideen, Axiome, Dogmen, Überzeugungen kritisch befragende Metakultur von Coaching hervorbringen, sowohl für mentale Orientierung und Einordnung als auch für Interventionspraktiken?Salopp gefragt: Ist überall Coaching drinnen, wo Coaching draufsteht? Woran ist Coaching erkennbar? Gibt es Unterschiede in dem, was Coaching meint?Die folgenden Überlegungen suchen erste Antworten zu variantenumgreifenden Bestimmungskomponenten. Die angewandten Begrifflichkeiten sind noch ungelenk – was sich im Verlauf einer anschließenden Diskussion ändern möge.

Der Kongressband »Coaching-Praxisfelder« zeigt, wie in der Einleitung von Robert Wegener herausgestellt wurde, dass sich Coaching in unterschiedlichen beruflichen Handlungsfeldern verbreitet und ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht abzusehen. Dieser Kongressband umfasst in Summe 40 Beiträge und differenziert in Coaching-Praxisfelder, in praxisfeldübergreifende Coaching-Themen und Coaching im Kontext von Organisationen. Allein dies verdeutlicht die Pluralisierung und Vervielfältigung von Coaching. Ja es besteht die Gefahr, dass Coaching als Begriff inflationär verwendet wird und es stellt sich die Frage, wo sich Coaching bei dieser Vielfalt im Prozess der Professionalisierung befindet.