Perspektivwechsel, Kommunikation, Mitarbeiterorientierung: Es sind immer dieselben Dinge, die in Chance-Projekten schief laufen. Deren mantraartige Wiederholung bringt keine Besserung. Damit Wandel gelingt, plädiert Werner Bünnagel dafür, Mitarbeiter zu Change Agents zu machen.
Springer Professional: Sie haben ein Buchkapitel als "Moderndes Change Management" überschrieben. Was verstehen Sie darunter?
Werner Bünnagel: Change Management ist zweifellos Dynamik schon immanent, dennoch sind Unternehmen aufgefordert, nicht nur in die Zukunft zu schauen, sondern im Hier und Jetzt den Rahmen dafür zu schaffen, dass das Unternehmen in Bewegung bleibt. Dynamik kann durch Change Management befeuert werden, allerdings reichen dazu reaktive wie statische Strukturen eines traditionellen Veränderungsmanagement nicht aus. Erst mit der Bereitschaft, die Perspektive zu wechseln, erwächst ein neues, ein modernes Change Management.
Es sind der Perspektivwechsel, nicht selten als Paradigmenwechsel beschworen, und die veränderte Grundkonzeption des Change Managements, die das Moderne begründen und in gewisser Weise rechtfertigen. Modernität ist in diesem Moment mehr als ein Etikett, denn es werden ausgetretene Pfade verlassen und neue Wege beschritten, um Entwicklungsdynamik zu erzeugen. Die Mitarbeiter zu Change Agents zu machen, darf durchaus als modern verstanden werden.
Welchen Einfluss hat die Geschwindigkeit der VUCA-Welt auf Veränderungsprozesse?
VUCA und Veränderungsdynamik geben den Blickwinkel vor. In einer Arbeitswelt, die einem schnellen Wandel unterliegt und die sich fortlaufend anpassen muss, hat ein traditionelles, schwerfälliges und stark formalisiertes Veränderungsmanagement ausgedient. Es reicht nicht, reaktiv Veränderungen zu kompensieren, Unternehmen müssen Zukunft aktiv gestalten. Dabei müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden, Strategie und Vision dürfen nicht aufgesetzt sein. Es bedarf der Transparenz und der Gemeinschaftlichkeit, wenn ein Unternehmen unmittelbar Change mit Change begegnen will. Formalisierte und lange Prozessketten behindern Veränderungsgeschwindigkeit. Diese Geschwindigkeit bedarf jedoch des Mitwirkens aller. Die Mitarbeiter sind dabei keine Randfiguren, sie sind in einer modernen Arbeitsumgebung sowohl Garanten für die Umsetzung von Veränderungen als auch Katalysatoren für den Umsetzungsprozess.
Warum laufen so viele Change Management-Projekte in Unternehmen schief?
Neben vielen Erfolgsfaktoren gibt es genauso viele Gründe für den Misserfolg von Change-Projekten. Dabei kann sogar der Standard ein Grund für das Scheitern sein, zumal wenn sich die Verantwortlichen sklavisch an solche Vorgaben halten. Es heißt nicht, dass Standards auf alle Veränderungssituationen passen. Daher darf bei Change-Projekten die Bedarfsorientierung nicht unterschätzt werden. Fehlt sie, wird dem Veränderungswillen schnell der Wind aus den Segeln genommen. Unterschätzt wird auch, dass Change überall dort ankommen sollte, wo Veränderungen anstehen. Wenn Mitarbeiter vergessen werden, die dort wirken, wo Veränderungen stattfinden sollen, verlaufen Maßnahmen leicht im Sande. Eine mangelnde Einbeziehung der Akteure, die am Ort der Veränderung wirken, hat etwas Überhebliches. Konzepte, die losgelöst sind von denjenigen, die all das Neue umsetzen sollen, scheitern schnell.
Welche menschliche Faktoren sollten berücksichtigt werden, damit Veränderungen gelingen?
Wie bereits erwähnt, sind es der Perspektivwechsel, ein modernes Change Management, eine strategische Aufwertung der Dynamik und vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter, die beim Change als erfolgskritisch zu verstehen sind. Das setzt voraus, einen Blick darauf zu werfen, wie Mitarbeiter ticken. Mitarbeiter sind keine Automaten, sie wollen verstanden wie einbezogen und am Ende wertgeschätzt werden. Wertschätzung ist dabei mehr als simples Lob. Mitarbeiter wollen ernst genommen werden und dass man ihnen zuhört. Faktoren wie Identifizierung, Selbstorganisation und persönliche Weiterentwicklung wirken sich positiv aus, wenn Beschäftigte im Change einbezogen sind. In dessen Umgebung sind es Transparenz, Wertschätzung, Offenheit und eine moderne Wissenswirtschaft. Es liegt auf der Hand, dass hier den Führungskräften eine wirkende wie wichtige Rolle zukommt.
Wie werden Mitarbeiter letztendlich zu Change Agents?
Erste Voraussetzung ist, dass das notwendige Vertrauen in sie gesetzt wird und dass sie wahrgenommen werden, wenn es um das Vorausdenken und Initiieren von Veränderungen geht. Das setzt zunächst ein Umdenken bei der Strategie voraus und dass die Dynamik als Eckpunkt der Unternehmensentwicklung aufgewertet wird. Da ist er dann wieder, der Paradigmenwechsel, wenn Veränderungen von den Mitarbeitern aus gedacht werden. Sei es, dass die Veränderungen am Ende bei ihnen ankommen, oder dass von den Mitarbeitern die Veränderung ausgehen muss. Ein Change Management ohne Berücksichtigung der Mitarbeiter ist nicht nur ein Glücksspiel, sondern ein Artefakt, das im ungünstigsten Fall außerhalb der Unternehmung steht und somit erst gar nicht auf die Unternehmensentwicklung einwirkt. Bei all den Blickwinkeln und all der Modernität dürfen die Führungskräfte nicht vergessen werden, denn sie sind diesem Falle ein Erfolgsparameter in der Unternehmenskybernetik.