Tradierte Geschäftsmodelle stehen auch in der Airline-Branche zur Disposition. Christian Langer, Vice President Digital Strategy der Deutschen Lufthansa, spricht darüber, wie Start-ups die Branche aufmischen und wie grundlegend Geschäftsmodelle und Planung sich verändern.
Christian, die Lufthansa blickt auf eine lange Tradition zurück. Wie stellt sich die Lufthansa den strategischen Herausforderungen der Digitalisierung?
Wir sind auf ganz unterschiedlichen Ebenen aktiv und machen viele verschiedene Dinge, vor allem strukturell. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang unser "Lufthansa Innovation Hub", der gerade zum zweiten Mal als bestes Innovationslabor deutscher Unternehmen ausgezeichnet wurde. Der Hub ist eine eigenständige Tochter der Lufthansa, ganz bewusst in Berlin, dem Zentrum der deutschen Start-up-Szene, angesiedelt.
Herzlichen Glückwunsch! Was war die Idee hinter der Gründung?
Mit dem Hub versuchen wir, gezielt eine Brücke in das Start-up-Ökosystem zu schlagen. Unser erklärtes Ziel ist es, nicht überrascht zu werden, weder von einem Start-up noch von einer Entwicklung und mit eigenen digitalen Lösungen neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wir müssen also die relevanten Start-ups und ihre Ideen kennen. Denn: Wenn wir Innovationen anstoßen möchten, müssen wir wissen, was gerade passiert. Momentan sind ungefähr 2.500 Start-ups auf dem Markt, die für unser Segment relevant sind.
Ihr investiert aber auch selbst?
Nun, wir haben von Anfang an auch geplant, Partnerschaften mit Start-ups einzugehen und in ausgewählte Projekte zu investieren. Mittlerweile haben wir einen eigenen Fonds, über den wir interne Ideen, aber auch externe mitfinanzieren und zwar - für ein Unternehmen wie unseres - relativ unbürokratisch.
Unbürokratisch klingt gut. Wie kann ich mir das vorstellen?
Wir haben beispielsweise den sogenannten Innovation Growth Fund, der jeweils bis zu einer halben Million Euro investiert. Das Verfahren ist relativ einfach: Nach einem Zehn-Minuten-Pitch und anschließender Diskussion wird entschieden. Wenn fünf Kollegen aus dem "Innovation Growth Board" die Hand heben, hat die Idee am nächsten Tag das Budget zur Verfügung. Mit diesem Fonds können wir sehr viele Ideen bis zum Prototypen begleiten. In der nächsten Phase, wo wir dann Ideen vom Prototypen bis zur Marktreife begleiten, greift der "Lufthansa Digital Fund" mit einem Volumen von 20 Millionen Euro im Jahr. Auch hier können wir intern relativ unbürokratisch bis zu fünf Millionen Euro vergeben.
Von wem werden die Investitionsentscheidungen im Rahmen des Lufthansa Digital Funds getroffen?
Darüber entscheidet das sogenannte Digital Executive Board. Dort sitzen unter anderem neben unserem CIO und dem Chef-Controller auch drei der Konzernvorstände sowie ich zusammen. Entscheidungen, die wir im Rahmen der Digitalisierung brauchen, müssen oft schnell gefällt werden. Da ist die Zeit zwischen dem Turnus von Vorstandssitzungen oftmals zu lang. Aus diesem Grund haben wir dieses Digital Executive Board eingeführt, das diese Entscheidungen einfach und schnell im Auftrag des Konzernvorstandes trifft.
Das vollständige Interview lesen Sie in der aktuellen Ausgabe der Controlling & Management Review.