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15.05.2017 | Industrie 4.0 | Im Fokus | Onlineartikel

Schlank und schlau mit digital lean

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Schlank und agil sein, wer will das nicht? Aber bürokratische Hürden und verkrustete Strukturen erschweren Unternehmen die Entschlackung ihrer Prozesse. Wie sich die Schlankmacher Digitalisierung und Lean Management in Einklang bringen lassen. 

ASM Assembly Systems München ist Fabrik des Jahres 2016. Der Hersteller von Bestückungssystemen für die Elektronikindustrie wurde Ende März von der Fachzeitschrift Produktion und der Unternehmensberatung A.T. Kearney zum Gesamtsieger Fabrik des Jahres/GEO ausgezeichnet. Seit 25 Jahren würdigt der Award Unternehmen der verarbeitenden Industrie, die es verstehen die Potentiale moderner Technologien auszuschöpfen. Die Preisträger in diesem Jahr zeichnet aus, dass sie die Entwicklungs- und Fertigungschancen der Digitalisierung für sich erkannt und umgesetzt haben. 

Gesamtsieger ASM wurde unter anderem für sein innovatives Fertigungslayout und eine hohe Mitarbeiterflexibilität ausgezeichnet. Den Weg zu Montage 4.0 und Smart Factory konnte sein Arbeitgeber nur wagen, weil er verstanden habe wie digital lean funktioniere, sagte Manager Harald Schuscha. Wissen um die Vorteile von Lean Manufacturing muss in der modernen Fertigung tatsächlich nicht mehr gesucht werden. Darüber herrscht weitgehend Konsens. Woran es aber mangelt, sind mutige Entscheidungsträger, die mit den digitalen Möglichkeiten neue Wege beschreiten wollen – und zwar im Einklang mit Lean-Management-Prinzipien. Das offenbart eine aktuelle Befragung unter 50 Unternehmensrepräsentanten.

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Menschen sind keine Maschinen. Und doch versuchen Unternehmen, Lean-Management-Prinzipien aus der Produktion, also Konzepte zur Verschlankung und Effizienzsteigerung von Fertigungsprozessen, auch im administrativen Bereich einzusetzen (Lean Administration).

Lean ist nicht ausgereift

Die Digitalisierung trägt wesentlich zur nachhaltigen Umsetzung von Lean Management in Unternehmen bei. Das wiederum wirkt sich erfolgssteigernd auf die Implementierung von Industrie 4.0 aus. Darüber sind sich Entscheider aus 50 Unternehmen der produzierenden Industrie, die Management- und Technologieberater Bearing Point für die Studie Lean 4.0 - Schlank durch Digitalisierung Auskunft gaben, weitgehend einig (72 Prozent). Dass es nicht ausreicht, digitalen Technologien zur Automatisierung und Vernetzung sowie Lean-Managment-Strategien die Türen zu öffnen und auf deren Synergieeffekte zu hoffen, zeigen die weiteren Ergebnisse der Umfrage. Zwar wird beispielsweise Big-Data-Analysen entscheidendes Potential zur Verschlankung der Prozesse in Einkauf, Produktion, Logistik und Vertrieb zugesprochen, doch bei der Realisierung hakt es. Zwischen Potentialerkenntnis und  Reifegrad von Lean Managment 4.0 ist die Schere noch weit geöffnet. 

Wertschöpfungsorientiert arbeiten, dabei verschwendungsfrei vorgehen und immer in der Mission unterwegs, vorhandene Wissen zu verbessern, das gehört für Springer-Autor Stephan Gierszewski zu den maßgeblichen Kriterien für erfolgreiches Lean Management. Modernes "leanen" entsteht aus den Bausteinen "Innovation/Kreativität + Flexibilität/Agilität + Geschwindigkeit + stetige Verbesserung" (Seite 377). Viele Unternehmen stecken aber noch in der Lernphase. Die Hürden für Lean Management und Digitalisierung erscheinen ihnen entsprechend hoch. So beklagen 26 Prozent der befragten unflexible Prozesse. In 21 Prozent der Unternehmen verhindern hierarchische Strukturen und in zwölf Prozent die konservative Unternehmensstrategie eine Verschlankung der Prozesse. Limitiertes Budget (12 Prozent) und Personalmangel (9 Prozent) sind weitere Kritikpunkte. 

Schlank und flexibel oder behäbig? 

Innovative Unternehmen haben in dieser Frage bereits entschieden. Vernetzen, automatisieren und digitalisieren – die Industrie 4.0 konnten sie zum Laufen bringen, weil die Geschäftsprozesse im Hintergrund keinen Sand in die Getriebe streuten. Die Verantwortung dafür, so schreibt Springer-Autor Ralph Kühnle, liegt in den Händen der Unternehmensführung. Diese muss den Sprung vom der klassischen strukturorientierten zur wissensbasierten Kultur nach Lean-Prinzipien wagen. Lernen zu lernen beinhaltet die Prinzipien (Seite 248):

  • Die primäre Eingangsgröße für jede Produktion, jede Produktentwicklung und jede Dienstleistung ist Wissen.  
  • Know-how reduziert Kosten und erhöht die Wertschöpfung jeder eingesetzten Arbeitsstunde, jedes investierten Euros und jedes eingesetzten Materials. 
  • Jede Firma hat nur einen Typ von Mitarbeiter: Jeder erzeugt Wissen und setzt es zum Wohle des Ganzen ein
  • Know-how kann nicht gekauft werden. Es kann nur über einen Lernprozess aufgebaut werden. 
  • Gute Entscheidungen beruhen auf Erfahrung. Erfahrung beruht auf schlechten Entscheidungen.

Lean-Prinzipien sind auf alle Branchen anwendbar. Doch Achtung, sie zu verstehen setzt den Mut voraus, durch vorsichtiges Herantasten eigene Ergebnisse und Lerninhalte Richtung lean zu transferieren. "Alle Versuche, die Ergebnisse anderer zu kopieren, führen zu keinem eigenen organisatorischen Lernen und damit zu keinen nachhaltigen Erfolgen", warnt Kühnle (Seite 271).

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