Storytelling als Methode im Risiko-, Krisen- oder Fehlermanagement bewirkt mehr als die bloße Kommunikation von Fakten. Dazu braucht es allerdings Kompetenz und Ausdauer in der Anwendung. Expertin Ilka Heinze gibt im Gespräch konkrete Beispiele.
Prof. Dr. Ilka Heinze ist Studiendekanin Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius.
Adrian Serini
springerprofessional.de: Sie beschäftigen sich in Ihrem Buch mit Storytelling im Risiko-, Krisen- und Fehlermanagement. Wie definieren Sie Storytelling in diesem Zusammenhang?
Ilka Heinze: Ganz allgemein gesprochen bedeutet Storytelling im Business-Kontext, dass durch Geschichten Botschaften vermittelt, Informationen kommuniziert und komplexe Themen emotional und ansprechend präsentiert werden. Geschichten haben die Kraft, Menschen zu inspirieren, zu informieren, Vertrauen aufzubauen und Veränderungen zu fördern.
Das heißt am konkreten Beispiel ... ?
Auf unser Fachgebiet bezogen, kennen Sie sicher Situationen, bei denen Ihre Teamleiterin zum Beispiel darauf hinweist, dass in letzter Zeit vermehrt Hackerangriffe registriert wurden und alle sehr achtsam sein sollen. Das hat der Risikomanager im Abteilungsleitertreffen so kommuniziert … Wie wahrscheinlich ist es nun, dass Sie anders mit Ihren täglichen E-Mails verfahren?
Anders sieht die Sache aus, wenn der Risikomanager in einem Teammeeting oder über einen Podcast den "Cybercrime-Report der Woche" präsentiert und Geschichten über die erfolgreiche Abwehr oder auch die Schadensbeseitigung erzählt, die uns auf der emotionalen Ebene erreichen. Es gibt vier Arten von Geschichten, die dazu besonders geeignet erscheinen, nämlich die Tragödie, das wäre die Schadensbeseitigungs-Geschichte, den Triumph, das wäre die Gefahrenabwehr, die Anspannung, wenn es Diskussionen zum richtigen Umgang mit dem Datenschutz gibt sowie die Veränderung, wie etwa sich durch einen Cybercrime-Vorfall die Krisenprävention oder auch das Fehlermanagement wandelt.
Lieferkettenprobleme, geopolitische und rechtliche Risiken: Die Herausforderungen für das Risikomanagement in Unternehmen werden immer komplexer. Wie kann Storytelling hier einen Beitrag leisten?
Hier sprechen Sie ein ganz wichtiges Problem an. Die Methode des Storytellings erfährt zwar große Aufmerksamkeit, kann jedoch bei nur sporadischem Einsatz ihre Wirkung nur peripher entfalten. Daher verfolgen wir in unserem Buch den prozessualen Ansatz und zeigen in den drei Managementbereichen anhand des jeweiligen Managementprozesses genau auf, bei welchen Prozessschritt welche Art von Storytelling eingesetzt werden kann und somit zum integralen Bestandteil der Standards und Routinen im Unternehmen werden.
Wie geht man am besten vor, um für das Risiko-, Krisen- oder Fehlermanagement den passenden Storytelling-Ansatz zu finden?
Mitunter eignen sich eigene Erlebnisse oder es sind bekannte historische oder aktuelle Vorgänge, die ein passendes Narrativ anbieten. Wir haben beispielsweise ein Story-Lager angelegt, in dem wir unsere Erfahrungen aus der Forschung und Erlebnisse aus der Beratung von Unternehmen festhalten und mit Stichworten den passenden Prozessen zuordnen. Aber auch Sekundärquellen wie etwa Zeitungsberichte oder Interviews mit für unsere Themengebiete relevanten Stories gelangen direkt in unser Story-Lager. So haben wir eigentlich für jeden Anlass eine Auswahl und wir entscheiden dann je nach individueller Situation im Unternehmen, welche Gesichte sich am besten eignet.
Sie schreiben, Soft Skills sind die entscheidenden Basics für einen erfolgreichen Risk Manager. Welche sind das und wie können diese Kompetenzen gegebenenfalls aufgebaut werden?
Wir haben hier die Erkenntnisse verschiedener empirischer Studien analysiert, die sich mit den erforderlichen Kompetenzen für die Bereiche des Risiko-, Krisen- und Fehlermanagements beschäftigt haben. Allen Studien ist gemein, dass das klassische Fach- und Methodenwissen allein kein Erfolgsbringer mehr ist, sondern in Zeiten von New Work vor allem persönliche Kompetenzen wie Selbstständigkeit, Authentizität und Flexibilität sowie soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit und Kommunikationskompetenz gefragt sind.
Für den Einsatz als Krisenmanager spielen zusätzlich die Führungsfähigkeit sowie eine gute Beziehungs- und Netzwerkpflege eine wichtige Rolle. Und für das Fehlermanagement kommt noch der Aspekt des positiven Umgangs mit Fehlern und deren innovative Nutzung hinzu. Diese Kompetenz wird in Studien häufig unter der Führungskompetenz subsummiert.
Und das Beste zum Schluss: Bei all diesen Kompetenzen handelt es sich um erlernbares Verhalten, und die Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau sind breit gefächert, das reicht von Modulen in weiterführenden Studiengängen über Seminare bis hin zu Selbstlernprogrammen. Persönlich setze ich mich stark dafür ein, dass diese Fähigkeiten auch unternehmensintern durch Trainings on the Job oder im Rahmen von Team-Workshops gefördert werden. Auch hier eignen sich Methoden, die Storytelling-Elemente beinhalten, wie zum Beispiel Lego Serios Play.