verfasst von: Ilka Heinze, Thomas Henschel, Jens Hirt
Risikokommunikation durch Storytelling hilft nicht nur bei der Gefahren- und Fehlerprävention, sondern kann durch seine emotionalisierende Wirkung positive Veränderungen in Unternehmen in Gang setzen.
Storytelling vermittelt Unternehmensbotschaften durch kleine Unterhaltungseinheiten, die emotionalisieren. Im Risiko- und Krisenmanagement wird die Methode bislang kaum genutzt.
istockphoto | istockphoto
In der aktuellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Situation erhält das Risikomanagement mehr Aufmerksamkeit. Dabei fehlt mitunter der ganzheitliche Blick, da sich Unternehmen darauf fokussieren, Bedrohungen zu verhindern und Krisen zu steuern. Chancen und Potenziale des Fehlermanagements werden jedoch nicht betrachtet.
Fehler werden häufig als negativ empfunden und die Auseinandersetzung beschränkt sich dann auf deren Vermeidung. Um Lernpotenziale zu erkennen und einen tieferen Nutzen aus Fehlern zu ziehen, muss zunächst die Sachebene um die emotionale Komponente ergänzt werden. Dazu bieten sich Geschichten als ein starkes Instrument zur Faktenanalyse und zur Verständnisförderung an. Wie Storytelling im Risikomanagement eingesetzt werden kann, zeigen die vier folgenden Überlegungen, die in vier kurzen Stories vorgestellt werden.
1. Skills
Die VUKA-Welt stellt Unternehmen vor die Herausforderung, schnelle und intensive Veränderungen zu ermöglichen, mit Unsicherheiten umzugehen, Komplexität aufzubrechen und Ambiguität auszuhalten. Dazu müssen häufig neue Kompetenzen entwickelt werden, wie zum Beispiel der positive Umgang mit Fehlern, ja Fehler sogar als Quelle für Inspiration und Innovation zu sehen.
Eine Geschichte in diesem Zusammenhang verdanken wir der Australia Post, die im Rahmen ihrer Transformation ein Storytelling-Event veranstaltete, bei dem Mitarbeiter ihre Beziehung zu verschiedenen Unternehmenswerten durch persönliche Geschichten verdeutlichten. So auch Jonathan. Er erzählt von einer Reifenpanne im Familienurlaub. In der Sonnenglut macht er sich daran, den platten Reifen seines Autos zu wechseln, ohne passendes Werkzeug und mechanische Kenntnisse. Die Hilfe anderer Autofahrer lehnte er erstmal ab, bis sein Sohn ihn fragte, warum er sich so sinnlos quälte. Durch das Teilen dieser Geschichte befassten sich die Kollegen mit Werten wie Selbstreflexion, Demut und Respekt vor den Fähigkeiten anderer - womit sie zu einem gemeinsamen Verständnis für sonst eher abstrakte Verhaltensweisen fanden.
2. Capture
Durch die Geschichte von Jonathan wurde schon deutlich, dass natürlich nicht jede Geschichte für jeden Anlass passt. Beim Risiko- und Krisenmanagement folgen Unternehmen in der Regel einem etablierten Prozess und haben entsprechende organisationale Voraussetzungen geschaffen. Wie passt das Storytelling hier dazu? Für die meisten Prozessschritte haben sich Routinen etabliert, die mitunter zu wenig hinterfragt werden. Eine Geschichte, um den Risikomanagementprozess mit stärkerem Hinterfragen und aktiver Auseinandersetzung zu unterstützen, hat sich wie folgt zugetragen:
Im besagten Unternehmen wurde ein Pipeline-Prozess zum Managen der Personalrisiken implementiert. Die digitalen Informationen wurden aus verschiedenen Quellen monatlich zusammengeführt und für mehrere Berichtsebenen aggregiert. Es entstand ein umfangreiches Reporting mit vielen Tabellen und Grafiken. Die Controllerin hatte sich viel Mühe gemacht, fragte sich allerdings, ob der Aufwand gerechtfertigt ist. Denn sie erhielt noch immer viele Anfragen. Die Controllerin verschickte das Reporting einfach mal und wartete, was passiert. Ergebnis: nichts! Niemand hat danach gefragt. Diese Geschichte sensibilisiert für die Einführung von Cockpits und Dashboards im Pull-Verfahren.
3. Share
Das Ziel, mit Geschichten das Risiko- und Krisenmanagement besser im Unternehmen zu verankern, ist zuerst ein Veränderungsprojekt. Neue Vorgehensweisen stoßen regelmäßig auf Widerstand, dem es kulturell adäquat zu begegnen gilt. Kommunikation ist ein wichtiges Erfolgskriterium, auch im Hinblick auf geeignete Medienkanäle. Um dem Prozessgedanken Rechnung zu tragen und einen ganzheitlichen Ansatz zu folgen, empfiehlt sich der Einsatz von Gamification. Für die bereits digitalisiert ablaufenden Prozesse gibt es Elemente, die Akzeptanz, Motivation und Qualität durch game-basierte Badges, Challenges, Quizze et cetera steigern können. Sie werden an kritische Prozessschritte, etwa zur termingerechten Risikoerfassung, gekoppelt. Aber auch analog können zum Beispiel mit Hilfe von Lego Serious Play die Risikoinventur, die Risikobewertung, das Entwickeln von Szenarien und auch die Fehler-Lern-Potenziale gamifiziert werden.
4. Generate
Im letzten Schritt des Storytelling-Zyklus geht es um die Schaffung organisationaler Resilienz. Hier steht der Beitrag eines ganzheitlichen Risikomanagement-Ansatzes im Mittelpunkt. Dazu finden sich in der Management-Literatur eine Menge berühmter Geschichten, die häufig anekdotischen Charakter besitzen und sich den Genres Triumph, Tragödie, Anspannung und Veränderung zuordnen lassen. Mit Hilfe bekannter Erfolge oder auch Niederlagen lässt sich das Nachdenken über mögliche Veränderungen im eigenen Unternehmen anstoßen. Ein kleines Beispiel: Disruptive Technologien brachten den Uhrenmarkt in starke Turbulenzen, traditionelle Uhrenhersteller haben in der Krise eine Chance gesehen und die Liebhaber mechanischer Uhren als eine neue Zielgruppe entdeckt.
Anhand dieser vier kurzen Geschichten zeigen sich die Möglichkeiten des Storytelling-Einsatzes im Risikomanagement. Dem Storytelling-Zyklus aus Skills, Capture, Share und Generate folgend können Unternehmen die Organisationsmitglieder auch auf der emotionalen Ebene erreichen und dabei unterstützen, neue Kompetenzen zu entwickeln, bestehende Prozesse zu hinterfragen, die Kommunikation zu verbessern und resiliente Ansätze im Risikomanagement zu fördern.