Agilität ist die aktuelle Formel für den Erfolg. Dieser Ansatz aus der Softwareentwicklung hat nun auch den Vertrieb erreicht. Ist er nur ein neues Modethema oder ein sinnvolles Konzept für die Vertriebsentwicklung?
Dr. Udo Kords ist Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM – Hochschule für Oekonomie und Management, Hamburg, sowie Investment Director der PRA Group Deutschland GmbH in Hamburg.
U. Kords
Agilität hat nun auch den Vertrieb erreicht. Rund 20 Jahre nachdem eine Handvoll Programmierer das "Agile Manifest für bessere Softwareentwicklung" formuliert hat, erklären vor allem Berater, dass auch Vertriebsorganisationen nun endlich agil werden müssen. Die komplexe und veränderungsverrückte VUKA-Welt erzeugt neue Herausforderungen und zwingt zu neuen Formen der Organisation und Methoden der Zusammenarbeit. Der Vertrieb muss schneller, reaktionsfähiger und kundenorientierter werden. Genau dafür liefert das Konzept der Agilität die richtige Bau- und Handlungsanleitung.
Liest man die Kernpostulate der Gründerväter, dann könnte man meinen, sie wären Verkäufer und keine Programmierer gewesen: Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.
Diesen Aussagen kann man kaum widersprechen. Sie zeigen aber auch, dass der Vertrieb häufig schon sehr agil ist:
- Welcher Unternehmensbereich stellt Kunden stärker in den Mittelpunkt?
- Wo kommt es so stark auf den einzelnen Mitarbeiter und dessen Selbstorganisationsfähigkeit an?
Gerade im B2B-Vertrieb arbeiten crossfunktionale Teams an Kundenlösungen. Vertriebler sind es gewohnt, flexibel zu sein und schnell zu reagieren, um Kundenerwartungen erfüllen zu können. Aber es geht natürlich auch immer noch besser.
Agilität muss Standard werden
Den meisten Vertriebsorganisationen würde mehr Agilität in einzelnen Bereichen gut tun. Denn viele Vertriebsorganisationen sind stark selbstbezogen und auf interne Umsatzziele fokussiert. Die strukturellen Rahmenbedingungen im Vertrieb unterstützen nicht immer kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter entlang der gesamten Buyer Journey. Marketing und Vertrieb ziehen nicht immer in die gleiche Richtung. Um als notwendig angesehene Verbesserungen zu realisieren und erkannte Probleme zu lösen, braucht es meistens Veränderungen in Struktur und Kultur. Was Managern dafür alles unter dem Stichwort agil als Rezeptur für Organisationsprobleme präsentiert wird, ist alles andere als neu. Sei es die Aufforderung, Kunden stärker einzubinden, Abteilungsgrenzen zu öffnen, Team- statt Individualziele zu setzten oder Hierarchiestufen abzubauen. Mit diesen Themen haben sich Vertriebsorganisationen immer schon beschäftigt. Jetzt passiert dies nur unter der Überschrift Agilität.
Werkzeugkoffer für flexible Konzepte
Andererseits braucht ein Organisationsentwicklungsvorhaben manchmal einen griffigen Namen. Ein Management-Trendbegriff kann helfen, Handlungsrationalität und Akzeptanz zu stiften. Wie dieser dann mit Inhalten gefüllt wird, ist jedoch eine andere Frage. Hauptsache es hilft. Und vielleicht findet sich dann im großen Werkzeugkoffer der Agilität noch das eine oder andere Instrument, das sinnvoll eingesetzt werden kann. Wichtig ist nur, dass man Distanz bewahrt und sich nicht zu stark mit einem starren Konzept identifiziert. Denn ob es so sinnvoll ist, wenn Vertriebsteams sich jeden Morgen zum Stand-up treffen, um die nächsten Sprints zu planen und das Backlog abzuarbeiten, ist außerordentlich fraglich.