Mehr Schlagkraft für die Vertriebsorganisation

Die Welt des Vertriebs verändert sich auch für KMU: Kunden nutzen verstärkt das Internet als Informationsquelle. Konfigurationssysteme, Onlineshops und Ausschreibungsplattformen wirken sich auf die Vertriebsarbeit aus. Was sind die Konsequenzen für Vertriebsorganisationen im Mittelstand?

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Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) steht der Vertrieb im strategischen Vertriebsmanagement vor etlichen Grundsatzentscheidungen, bevor die Vertriebsarbeit losgehen kann. So muss das Unternehmen beispielsweise über die Vertriebsform, die Vertriebsfunktionen, die Kundenzuordnung und die Ausgestaltung des Vertriebsmanagements entscheiden. Dazu gehört auch eine vorgeschaltete Kundenanalyse. Denn viele dieser Entscheidungen hängen maßgeblich vom potenziellen Kundenstamm ab, wie Holger Dannenberg, Geschäftsführer vom Trainings- und Beratungsunternehmen Mercuri International, im Titelbeitrag "Mehr Schlagkraft für die Vertriebsorganisation" der Sales Excellence-Ausgabe 6-2019 schreibt. Wichtige Fragen, die Kleine und mittlere Unternehmen, die eine Vertriebsorganisation aufbauen möchten, aus seiner Sicht klären müssen, sind etwa: 

• "Welches Umsatzpotenzial haben sie und wie sieht ihre "Buying Journey" aus? 
• Wie treffen sie ihre Einkaufsentscheidungen
• Welche Verkaufsaktivitäten müssen entwickelt werden, um einen Kontakt aufzubauen und einen Abschluss zu erreichen? 
• Wie hoch ist die Kaufwahrscheinlichkeit? 
• Rechnet es sich, sie direkt mit einem Verkäufer zu bearbeiten?"

Bernd Scheer und Petra Scherer führen im Kapitel "Strategisches Vertriebsmanagement in mittelständischen B2B-Unternehmen" ihres Buchs "Strategisches Vertriebsmanagement" an, dass disruptive Veränderungen wie sie die zunehmende Digitalisierung bewirkt, KMU immer stärker dazu zwingen, dem Vertrieb eine strategische Rolle im Unternehmen einzuräumen (Seite 1). Dabei spielen wie beim Aufbau von Vertriebsorganisationen die sechs Felder Markt, Kunde, Portfolio, Vertriebskanal, Organisation und Steuerung eine Rolle. Das strategische Vertriebsmanagement muss je nach Geschäftstyp und Entwicklungsstand individuell ausgestaltet sein. 

Vertriebsform sorgfältig wählen

Da mit jeder gewählten Vertriebsform entsprechende Ressourcen und Vertriebskosten verbunden sind, gilt es sehr genau zu analysieren, welche Vertriebsvariante am besten geeignet ist. So rät Dannenberg etwa, bei einer Vielzahl von Kunden mit nur geringem Potenzial, bei denen das Einkaufsvolumen entsprechend niedrig ist, statt mit Direktvertrieb lieber mit Absatzmittlern wie Händlern, Handelsvertretungen oder Agenten zu arbeiten, die auf den Mehrfachvertrieb mit anderen Produkten ausgerichtet sind. Sonst könnten die Vertriebskosten höher sein als die Erträge und das Einkaufsvolumen entsprechend niedrig. Verkäufer sollten neben dem regelmäßigen persönlichen Kontakt gemeinsam mit den Absatzmittlern Verkaufsaktionen, gemeinsame Werbemaßnahmen oder Schulungen für die Verkäufer der Händler und die Kunden anstoßen.

Digitaler Absatz als Lösung

Die Vermarktung nicht erklärungsbedürftiger Produkte über Onlineshops oder elektronische Plattformen ist ein Weg, um schnell Vertriebspotenzial aufzubauen. Verkäufer in Vertriebsorganisationen müssen dennoch ähnlich wie im traditionellen Vertrieb den Verkauf unterstützen, indem sie neue Kunden aufbauen und beispielsweise Rahmenverträge schließen. 

Ähnlich wichtig ist beim Aufbau neuer Vertriebsorganisationen in KMU die regionale Zuordnung der Kunden zu den einzelnen Verkäufern. Sie "kann einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Vertriebsorganisation haben", stellt der Berater Dannenberg fest. Regionale, branchen-, produkt- oder kundenbezogene Zuordnungen sind dabei wichtig. Regionale Verantwortlichkeiten tragen zum Beispiel dazu bei, dass Verkaufsressourcen besser ausgeschöpft werden. Eine überregionale Zuordnung nach Branchen ist hingegen sinnvoll, wenn branchenspezifische Anforderungen oder sehr unterschiedliche Produktgattungen im Raum stehen oder Kunden hauptsächlich überregional tätig sind.

Die richtige Größe der Vertriebsmannschaft

Der Erfolg der Vertriebstätigkeit steht und fällt zudem mit einer möglichst schlagkräftigen Vertriebsorganisation. " Die Anzahl der Verkäufer wird dabei von den Vertriebszielen und Verkaufsprozessen bestimmt", erklärt Dannenberg. Dazu müssen passende Zielkunden definiert sowie die Kundenklassen mit der Anzahl Verkäufer und Zeitpotenzialen belegt werden. Auch das Procedere der ersten Kontaktaufnahme und Positionierung und weitere Etappen wie Angebotserstellung, Präsentation und Verhandlung sollten von KMU für den Vertrieb klar definiert werden, um den Zeit- und Kostenaufwand kalkulieren zu können.

Vertriebsteams steuern

Hier greifen die Steuerungsfähigkeiten der Vertriebsführungskräfte. Denn sie müssen den Ablauf der Verkaufsprozesse kontinuierlich beobachten, ihren Verkäufern Feedback geben, den Aktivitätsgrad neu justieren und sie aus- und weiterbilden. Dannenberg macht deutlich, dass es mit fähigen Verkäufern und der Kundenzuordnung allein nicht getan ist. "Erst wenn die Vertriebsorganisation richtig strukturiert ist und auch aktiv gemanagt wird", könnten KMU ambitionierte Ziele erreichen.

Die komplette Titelgeschichte lesen Sie in der Sales Excellence-Ausgabe 6-2019.