Prof. Dr. Rainer Elste lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Esslingen.
Rainer Elste
Forrester Research hat mit seiner Studie "Death of a (B2B)-Salesman" in 2015 und mit einem Update in diesem Jahr viel Aufsehen erregt. Ging es doch um die Erkenntnis, dass über eine Million Jobs im Vertrieb bis 2020 wegfallen würden. Mit dem diesjährigen Update gelte dieser Prozess gar als beschleunigt, so das Ergebnis. Das ist nicht verwunderlich, denn Unternehmen "erziehen" ihre Kunden, sich selbst zu bedienen.
Online-Kontakte haben quasi keine Grenzkosten
Nach einer aktuellen Studie über verschiedene Industrien hinweg versuchen 81 Prozent der Kunden zunächst ihr Glück selbst, bevor sie sich an einen persönlichen Kontakt wenden. Kostenseitig ist das aus Anbietersicht absolut nachvollziehbar: Online-Kontakte haben quasi keine Grenzkosten, während ein persönlicher Kontakt im Presales-Service bei B2C-Unternehmen rund sieben US-Dollar und circa 13 US-Dollar bei B2B-Unternehmen kostet.
Selbstverständlich hängt der Grad der Digitalisierung nicht nur vom Vertrieb selbst ab, sondern von dem des Kunden. Wissenschaftler und Vertriebsexperten unterscheiden hier nur wenig überraschen zwei Typen von Einkäufern: klassische und digitale. Interessant ist jedoch, dass der Unterscheid beim Kontakt zum Lieferanten besonders in der ersten Phase – also der Suchphase – besonders groß ist.
Überhaupt gilt es, die Einkaufsprozesse auf Kundenseite besser zu verstehen. In B2B Unternehmen können diese beispielsweise in vier Stadien der Entwicklung unterteilt werden:
- passiver oder preisfokussierter Einkauf,
- unabhängiger oder kostenfokussierter Einkauf,
- unterstützender oder lösungs- und innovationsfokussierter Einkauf und
- integrativer oder strategischer Einkauf.
Eine konsequente Berücksichtigung dieser vier möglichen Ausprägungen auf Kundenseite hat massive Konsequenzen für den B2B-Vertrieb. Beispielsweise müssten rein preisfokussierte Einkäufer mit kostenfokussiertem Vertrieb bedient werden, das heißt durch Online- oder Telesales, reine Innendienstbetreuung etc. – und das unabhängig vom Umsatz des Kunden, also auch bei Top-Kunden. Ein persönlicher Besuch des Außendienstes ist bei diesen Kunden nicht nur nicht sinnvoll, er ist sogar nicht erwünscht. Bei Kunden, die stärker auf den TCO (Total Cost of Ownership) bedacht sind, wären entsprechend stärkere Nutzenargumentationen wichtig. Bei den lösungs- und integrationsfokussierten Kunden kommen Key Account Management und Selling Center Ansätze zum Tragen.
Der Vertrieb muss seinen Fokus verschieben
Durch diesen Differenzierung wird deutlich, warum der Vertrieb zwar nicht tot ist, aber seinen Fokus verschieben muss. Einen "One-fits-alll"-Ansatz wie er häufig noch zu finden ist, der nur durch die Umsatzgröße des Kunden differenziert sein mag, funktioniert nicht mehr. Der beratende Verkäufer muss neben den Soft Skills des Partnerschaftsmanagements auch stärker Experte werden.
Kunden fordern zudem häufig noch stärker als in der Vergangenheit einen Verkäufer als "Anwalt ihrer Interessen". Der Vertriebsmitarbeiter soll sich für die Bedürfnisse des Kunden innerhalb seiner Organisation einsetzen. Sei es bei Lieferengpässen, Qualitätsproblemen oder Abrechnungsfragen. Der Mehrwert eines Vertriebsmitarbeiters wird dann höher eingeschätzt, wenn er den Kunden in problematischen Situationen nicht allein lässt. Dem könnte jetzt entgegen gehalten werden, dass wir doch gerade weg vom "Kundenversteher" sind, der nur eines erreichen will: niedrigere Preise für den Kunden durchsetzen. Das ist aber falsch: entsprechende Kundensegmente ab Stadium 2 sind nämlich bereit, höhere Preise zu zahlen, solange die Gegenleistung stimmt.