Was Unternehmen von Werder Bremen lernen können

Oft sind Probleme und Krisen Auslöser konstruktiver Change-Prozesse. So auch beim Fußball-Bundesligisten Werder Bremen. Die Art, wie Coach Alexander Nouri das Team durch die Transformation führte, ist beispielhaft - auch für Unternehmenslenker.

Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen. Besser hätte es Seneca nicht ausdrücken können. Und besser lässt sich die Situation der letzten Monate beim Fußball Bundesligisten Werder Bremen nicht beschreiben. Nachdem Viktor Skripnik im September 2016 als Cheftrainer entlassen wurde, kam Alexander Nouri von den Amateuren als Interimstrainer an Bord. Er fand die Mannschaft in einer schweren Krise vor. Keine Stabilität, Unsicherheit, fehlende Harmonie, fehlende Orientierung. Der Kader bestand aus zu vielen Spielern, viele waren unzufrieden ob der fehlenden Spielzeiten. Kurz: Die Ausgangslage für Nouri war prekär. Fußballexperten prognostizierten, dass der Trainerposten bei Werder der nächste sei, der geräumt wird.

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Und tatsächlich startete auch Nouri mit vier Niederlagen in Serie unfassbar schwach mit seiner neuen Truppe in das Jahr 2107. Warum? Der neue Trainer hatte das System von 4-4-2 auf 3-5-2 umgestellt, und damit einen Change-Prozess angestoßen. Im Fußball wie in Unternehmen sind Umstrukturierungen immer mit Turbulenzen verbunden. Dabei gilt: Je umfangreicher die Veränderung, desto länger dauert die Transformationsphase. Für Nouri war klar: Die Mannschaft benötigte eine neue Struktur, um Perspektiven entwickeln zu können.

Transformationsmanagement wie aus dem Lehrbuch

Mit der Umstellung der Abwehrkette hat Alexander Nouri die Schwachstelle der Mannschaft aufgedeckt. Er hat zuerst analysiert, wo die Probleme liegen. Im nächsten Schritt wurden Leistungsträger identifiziert und dazugeholt, sowie Aufgaben und Abläufe neu verteilt. Die Spieler Veljkovic, Sané und Moisander bilden nun die neue stabile Abwehrkette. Neuzugang Thomas Delaney hat direkt verantwortungsvolle Aufgaben bekommen und ist dadurch schnell zum Führungsspieler avanciert. 

Durch vertrauensbildende Maßnahmen hat die Mannschaft an Agilität gewonnen und geht nun jedes Spiel mit höchster Motivation an. Bestes Beispiel: Torwart Felix Wiewald, der heute mit einer starken Selbstsicherheit auf den Platz kommt und der Mannschaft Rückhalt bietet. Die Umstellungen des Trainers sehen nach Transformationsmanagement wie aus dem Lehrbuch aus.

Auch bei Change-Prozessen in Unternehmen werden als erstes Schwachpunkte aufgedeckt, Leistungsträger identifiziert, Abläufe und Aufgaben neu verteilt und die Belegschaft durch Vertrauensbildung motiviert. Oder anders ausgedrückt: Die Ist-Situation wird erfasst, Stärken und Ressourcen identifiziert, ein Zukunftsbild entworfen und dann Organisation und Prozesse daran angepasst sowie die Unternehmenskultur im Hinblick auf das neue Ziel geformt. In der Transformationsphase sollen Dysfunktionen behoben und Widerstände in positive Energie  umgewandelt werden. Gelingt das, erhöht sich die Leistungsperformance im Team. Das Unternehmen nimmt wieder an Fahrt auf. Der Turnaround gelingt.

Team Performance: Motor für den Change

Auch bei Werder wurden Dysfunktionen identifiziert und umgewandelt. Die Art, wie Alexander Nouri das bewerkstelligt hat, ist vorbildlich für fortschrittliche Führungskräfte. Ganz wesentliche Grundlage für seinen Erfolg war sein Wissen, dass dieser Prozess Zeit braucht – und vor allem, das große und tiefe Vertrauen sowohl in seine Spieler als auch in sich selbst und diesen Weg. Zudem hat der Trainer nicht starr an eigenen Ideen festgehalten, sondern in die Mannschaft “hineingehört” und diese in Entscheidungen eingebunden. Er hat klar kommuniziert, dass der Prozess Geduld erfordert und Zeit braucht, um zu greifen.

Durch die Neuverteilung der Aufgaben hat Nouri den einzelnen Spielern ihren Stärken entsprechend neue Rollen gegeben. Durch die Einbindung der Spieler in Entscheidungen hat der Trainer Vertrauen und Bedeutung vermittelt. Die Spieler fühlen sich jetzt in ihrer jeweiligen Position selbst verpflichtet. Jeder nimmt sich in die gegenseitige Verantwortung. Die Mannschaft fühlt sich verbunden mit ihrem Ziel und hat dadurch das “Wir”-Gefühl wieder gefunden. Und das ist sehr wichtig. Jede Führungskraft, die schon einmal eine entscheidende Veränderung an die Belegschaft kommunizieren musste, weiß: Ziehen die Mitarbeiter nicht mit, erstickt der Change-Anstoß schon im Keim.

Transformationaler Führungsstil

Motivierte Mitarbeiter sind produktiver und weisen weniger Fehlzeiten auf. Das geht aus dem Gallup Engagement Index hervor. Ein transformationaler Führungsstil hilft im Fußball wie in Unternehmen, Teams zu motivieren. Dabei werden Mitarbeiter individuell von der Führungskraft geführt, begleitet, gefördert oder gefordert - mit dem Ziel, die intrinsische Motivation zu erhöhen und das Team emotional an das Unternehmen oder die Mannschaft zu binden. Ex-Dortmund-Trainer Jürgen Klopp gilt als Meister des transformationalen Führungsstils.

Fazit: Overperformer oder stabile Power?

So weit, so gut. Es bleibt die Frage: Ist Werder Bremen nun ein Overperformer oder hat die Mannschaft in der Hinrunde einfach underperformt? “Wundertüte Werder Bremen” wird der Verein schon seit längerem genannt, weil die Bremer in den vergangenen Saisons nicht konstant spielten. Die Herangehensweise von Nouri scheint aber Früchte zu tragen. Die schwerste Phase der Transformation hat der Verein hinter sich - die Spieler für den Wandel zu begeistern und wieder eine wirkliches Team zu formen. Nun gilt es, wie in jedem Unternehmen, schrittweise die neu gesteckten Ziele weiter zu entwickeln und sich immer wieder selbst zu hinterfragen.

Drei Checkpoints für den gelungenen Change

1. Probleme identifizieren und analysieren 
   Suchen Sie nach Dysfunktionen im Unternehmen. Wo haken Prozesse? Wo stimmt die Performance nicht? Sprechen Sie mit Teams, Teamleitern und Mitarbeitern und analysieren Sie alle Schwachpunkte.
2. Mitarbeiter einbeziehen
   Kommunizieren den Change-Anstoß transparent an die Belegschaft. Wenn Sie Mitarbeiter sofort einbeziehen, fühlen sie sich wertgeschätzt. Dadurch gewinnen sie an Vertrauen und können sich schneller emotional auf die Transformation einstellen. Denn: Ziehen Mitarbeiter nicht mit, wird kein Turnaround erreicht.
3. Mitarbeiter motivieren
   Führungskräfte, die auf individuelle Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters eingehen, erhöhen deren intrinsische Motivation. Wer Teams und Mitarbeiter führt, begleitet, fördert und fordert, bindet sie emotional an das Unternehmen und erhöht somit die gesamte Unternehmensperformance. Dies gelingt vor allem mithilfe eines transformationalen Führungsstils.