CSR und Geschäftsmodelle

In diesem Artikel führt Patrick Bungard, der Herausgeber des Buches CSR und Geschäftsmodelle, den Leser in die Buchthematik ein. Dabei erläutert der Artikel die Themenfelder der Corporate Social Responsibility (CSR) und Geschäftsmodelle und skizziert die Verbindung von CSR und Geschäftsmodellen. Der Artikel beinhaltet Hintergrundinformationen zu dem Sammelband und stellt einen Überblick der unterschiedlichen Autoren und ihrer Beiträge dar.

Die beiden Megatrends „Digitalisierung“ und „Nachhaltige Entwicklung“ sind untrennbar miteinander verknüpft. So bieten Nachhaltigkeitsthemen enorme unternehmerische Potenziale und die digitale Transformation unvorhersehbar große Umsetzungsmöglichkeiten. Die Fusion dieser beiden globalen Megatrends führt zu Veränderungen wirtschaftlicher Systeme und einem tiefgehenden Wandel in der Arbeitswelt. Unternehmen und Unternehmensgründer stehen vor der Entscheidung, ob sie die Auswirkungen dieser Veränderungen auf ihr Unternehmen im Rahmen der Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle berücksichtigen. Diese Fragestellung ist der Ausgangspunkt des Artikels von René Schmidpeter und Patrick Bungard. Dabei gehen die Autoren auf die Veränderungen in der Arbeitswelt sowie die ambitionierten Herausforderungen für Unternehmen ein, die mit der Transformation und Neugestaltung von Geschäftsmodellen einhergehen.

CSR und Nachhaltigkeit werden in deutschen Unternehmen zunehmend professionell gemanagt. Im Gespräch mit CSR- und Nachhaltigkeitsverantwortlichen treten jedoch häufig zwei Sorgen zutage: zum einen die unmittelbare Abhängigkeit von teils unsicheren Budgets, Markttrends und gesetzlichen Rahmenbedingungen; zum anderen die oftmals fehlende Verknüpfung mit dem Kerngeschäft. Ein Lösungsansatz besteht darin, die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung mit positiven Beiträgen zum Geschäftserfolg zu verknüpfen. In diesem Zusammenhang rückt ein Konzept des strategischen Managements und des Innovationsmanagements zunehmend in den Fokus: das Geschäftsmodell. Dieser Beitrag geht den Ursprüngen der Verknüpfung von CSR, Nachhaltigkeit und Geschäftsmodellen nach und zeigt anhand von aktuellen Instrumenten und Fallbeispielen Möglichkeiten für die Entwicklung von Geschäftsmodellen für unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeit. Die zugrundeliegende These ist, dass die gezielte Entwicklung von Geschäftsmodellen und deren Management wesentlich zur Verstetigung von CSR- und Nachhaltigkeitsaktivitäten beitragen können.

Der Ruf nach einer unternehmerischen Verantwortung, die nicht nur den Belangen von Unternehmen, sondern auch denen der Gesellschaft und der Natur gerecht wird, unterstreicht das Paradoxon der modernen Ökonomie: Unternehmen stehen in einer scheinbaren Zwangslogik des Handelns, die zunächst und zuvörderst der Logik der Ökonomie und nicht der der Gesellschaft verpflichtet ist. Sie fordert Unternehmen auf, im Wettbewerb um knappe Güter und Ressourcen Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die das Unternehmen auf lange Sicht ertragsfähig halten. Das individuell rationale und als solches oft höchst erfolgreiche unternehmerische Handeln führt dabei auf der Ebene von Wirtschaft und Gesellschaft zu einer Spirale aus Konzentration, Beschleunigung, disruptiven Geschäftsmodellen und Ressourcenraubbau sowie zum paradoxen Phänomen der destruktiven Wohlstandsmehrung, d.h. einem Wachstum, das global gesehen zerstörerisch wirkt.Social Entrepreneurs und das Konzept der Kreislaufwirtschaft bieten eine Antwort an, wie diese zerstörerischen Kräfte des Wirtschaftens aufgefangen werden können. Dabei bleiben beide den zentralen Begriffen des ökonomischen Mantras verpflichtet: Knappheit und Wettbewerb. Sie können deshalb nur punktuelle Linderungen, nicht jedoch eine systemische Lösung für die Probleme schaffen, die durch unser heutiges Wirtschaften hervorgerufen werden.Eine systemische Lösung erfordert ein anderes mentales Modell der Ökonomie, das Modell ressourcenschöpfender Mehrwertkreisläufe. In ihm werden die Konzepte von Knappheit und Wettbewerb ersetzt durch die Vorstellungen von symbiotischen Ressourcenschöpfungs- und Befähigungskreisläufen. In der Ausgestaltung von Geschäftsmodellen, die solche Ressourcenschöpfungs- und Befähigungskreisläufe in Gang setzen, entpuppen sich Unternehmen als die zentralen Akteure einer Zivilgesellschaft, die in und mit ihren Formen des Wirtschaftens die Abwärtsspirale destruktiver Wohlstandsmehrung systematisch durchbrechen können.

Nachhaltige Geschäftsmodelle werden weltweit für ihr Potenzial gerühmt, Nachhaltigkeitsprobleme quasi „von selbst“, ohne zusätzliche staatliche Eingriffe und Finanzierung lösen zu können. Zwischen dem Potenzial und deren Verbreitung klafft jedoch eine große Lücke. Der vorliegende Beitrag zeigt auf Basis von Theorie und Empirie Möglichkeiten und Grenzen von Unternehmen als Nachhaltigkeitsakteuren. Zahlreiche Trade Offs zwischen wirtschaftlichen und Nachhaltigkeitszielen, sowie Markunvollkommenheiten, die die Gesamtsituation komplex und wenig durchschaubar und vorhersagbar machen, bilden die Grenzen dessen was Unternehmen zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen können. Auf Basis der Analyse der Trade Offs werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, mit denen Unternehmen, staatliche und zivilgesellschaftliche Akteure durch gemeinsames, sich gegenseitig verstärkendes, Handeln nachhaltige Entwicklung erreichen können. Dabei ist transparentes, konsequentes und konsistentes Handeln entscheidend.

Die Circular Economy ist mehr als der in Deutschland geläufige Begriff einer Kreislaufwirtschaft. Sie ist ein Wirtschaftssystem, welches den Wert und die Nutzung von Ressourcen und Gütern zu jedem Zeitpunkt am höchsten hält und dabei neue Konzepte wie die Sharing Economy umfasst. Dies wird erforderlich aufgrund von Ressourcenknappheit und aufgrund des rapiden Anstiegs der weltweiten Mittelschicht um ca. 2,5 Milliarden Menschen zwischen 2014 und 2030. Im selben Zeitraum ermöglicht die Circular Economy ein globales BIP-Wachstum in Höhe von 4,5 Billionen USD – angetrieben von neuen Technologien und neuen Geschäftsmodellen. Accenture Strategy hat im Rahmen eines Forschungsprojektes fünf wesentliche Geschäftsoptionen für die Circular Economy identifiziert. Bei deren Anwendung befinden sich deutsche Unternehmen häufig im Zwiespalt zwischen Transformation und Optimierung. Um diesen Zwiespalt erfolgreich zu überwinden, müssen sich Unternehmen neue Fähigkeiten und Technologien aneignen und die Circular-Economy-Geschäftsoptionen priorisieren, die die Unternehmensstrategie unterstützen.

Im deutschen Sprachraum ist die Circular Economy (Kreislaufwirtschaft) auf Abfallwirtschaft und Recycling beschränkt. International versteht sie sich jedoch als Prinzip für die Geschäftsmodelle in Wertschöpfungskreisläufen vom Produktdesign über Herstellung und Nutzung bis hin zum Recycling. In der Circular Economy werden Produkte nicht nach kurzer Zeit weggeworfen, sondern möglichst weitergenutzt, repariert, zerlegt und in Teilen weiterverwendet oder an andere Märkte weitergegeben. Das klassische Recycling, im heutigen Verständnis der deutschen Kreislaufwirtschaft, wird hier zur letzten Option, da jeder vorgeschaltete Kreislauf eine profitablere Wertschöpfung ermöglicht. Im Artikel werden zentrale Geschäftsmodelle wie Sharing, Repair/Reuse, Product as a Service, Remanufacturing und Recycling beschrieben und mit einer Vielzahl von profitablen Fallbeispielen hinterlegt.

Unsere Ressourcennutzung übersteigt in vielen Aspekten die Grenzen der Erneuerungskraft der Natur. Die Auswirkungen sind vielfach schon heute spürbar. Wie diese Auswirkungen mit der steigenden Weltbevölkerung und der Nutzung heutiger Technologien zusammenhängen, wird im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeit aufgezeigt. Es wird der Beweis erbracht, dass ein hoher Lebensstandard, wie er vielfach in der westlichen Welt gelebt wird, mit dem gegenwärtigen Wirtschaftsmodell nicht weiter zu führen sein wird. Um jedem einen höheren Lebensstandard, und das bei Einhaltung der ökologischen Grenzen, zu ermöglichen, sind weiterer technologischer Wandel und Innovation unabdingbar. Sowohl konzeptionell als auch anhand von zwei Fallbeispielen wird aufgezeigt, wie die Einbindung der Nachhaltigkeit in die operative Strategie eines Unternehmens Wettbewerbsvorteile bringt. Schließlich wird der Erweis gebracht, dass Unternehmen, die sich auf die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte ihres Geschäftsbereiches konzentrieren, auch bessere finanzielle Resultate erzielen und ihre Konkurrenz übertreffen.

Nachhaltigkeit ist auf dem Weg in den Massenmarkt – so lässt sich heute die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Wirtschaft zusammenfassen. Vor diesem Hintergrund kann es nicht verwundern, dass immer mehr etablierte Unternehmen sich darum bemühen, in diesem Markt Fuß zu fassen. Letzteres ist dabei eine strategische Entscheidung, die darauf abzielt, eine substanzielle Position in vielversprechenden Zukunftsmärkten zu sichern.Der Eintritt in den Markt für nachhaltige Geschäftsmodelle verlangt indes mehr als nur ein gutes Produkt bzw. eine gute Dienstleistung. Eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung liegt immer auch darin, dass etablierte Unternehmen über ein verantwortliches Image, d.h. eine positive CSR-Reputation verfügen. Der vorliegende Beitrag adressiert diese positive CSR-Reputation und arbeitet über das Argument der Anbieterrelevanz zunächst ihre Bedeutung für erfolgreiche Geschäftsmodelle in Nachhaltigkeitsmärkten heraus. Anschließend wird auf die Bedingungsfaktoren einer positiven CSR-Reputation eingegangen und die damit verbundenen Managementimplikationen dargestellt. Abschließend wird der Bogen zur Bedeutung der Einbindung von Mitarbeitenden gespannt, wobei insbesondere Veränderungsprozesse thematisiert werden.

Sozialunternehmen finden in der Praxis, Wissenschaft und Politik zunehmend Beachtung (vgl. Prämierungen Deutscher Gründerpreis 2015 und 2016, Publikationen von BMWi und Hochschulen). Ihr Anspruch, gesellschaftliche Probleme mit unternehmerischen Mitteln zu lösen, positioniert sie zwischen herkömmlicher Profit- und Sozialwirtschaft. Während es in den letzten Jahren zahlreiche Forschungs- und Medienberichte zu Definitionen, Erscheinungsformen, Akteuren, Potenzialen und Hemmnissen (vgl.: Herausforderungen bei der Gründung und Skalierung von Sozialunternehmen, BMWi 2016, online im Internet: http://www.bmwi.de/DE/Mediathek/publikationen,did=752216.html) im Bereich Sozialunternehmertum gab, ist die Frage nach sozialen Geschäftsmodellen wenig untersucht.

Aravind wurde 1976 als kleine Augenklinik im indischen Madurai gegründet. Heute umfasst Aravind mehrere große Augenkliniken, die jährlich über 400.000 Operationen durchführen. Obwohl das Unternehmen seinen Patienten die Wahl lässt, ob sie für die Behandlung zahlen wollen bzw. können oder nicht, arbeitet Aravind profitabel. Dieses Beispiel zeigt, wie ein „soziales Freemium“-Geschäftsmodell erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden kann, und dass wertebasierte Geschäftsmodellinnovationen in Prozessen, Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und Netzwerken möglich und sogar der Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg sein können. Das Kapitel diskutiert zudem die Rolle von Unternehmenskultur und -werten und stellt das Konzept der „wertebasierten Innovation“ als einen neuen analytischen Rahmen vor. Mithilfe dieses Rahmens werden die Geschäftsmodellinnovationen von Aravind systematisch herausgearbeitet und auf die wichtigsten Gründer-, Mitarbeiter- und Unternehmenswerte zurückgeführt.

Der Beitrag widmet sich der Öko-Pioniergeneration und zeigt Wege vom Egoismus zum Ecoismus - aber auch, dass sich die meisten „wahren“ Pioniere einen realistischen Blick bewahrt haben, der mit der Erkenntnis verbunden ist, dass es nichts Absolutes gibt und stetiges Engagement Anfänger-Geist braucht, der sich niemals mit dem bisher Erreichten zufrieden gibt. Am Beispiel der memo AG, die 2016 ihr 25-jähriges Firmenjubiläum beging, wird nachgewiesen, dass richtiges Nachhaltigkeitsmanagement sowie eine sinnvolle Neubesinnung in unserer Lebens- und Wirtschaftsweise neben Anfänger-Geist auch professionelle Nachhaltigkeitsmaßstäbe und Standards braucht.

Unternehmen benötigen ein Nachhaltigkeitsverständnis, das über die Einführung von CSR-Maßnahmen hinausgeht und das Kerngeschäft einbezieht. Anhand der GLS Bank wird dargestellt, wie ein ganzheitlich sozial-ökologisches Geschäftsmodell aufgebaut sein kann. Zudem werden Prämissen für eine ökonomische Perspektive formuliert, die für die Etablierung eines solchen Geschäftsmodells präskriptiv sind.

Impact Investing und Social Entrepreneurship kommen allmählich im Mainstream an. Was vor zwei Jahrzehnten noch Science Fiction war, ist mittlerweile Realität: Immer mehr Akteure bewegen sich hin zum Sprung in die Dimension des „Impact“ und investieren oder führen Unternehmen mit intendierter, positiver, gesellschaftlicher Wirkung. Und das müssen sie auch: Allein in Deutschland werden bis 2025 geschätzte 50 Milliarden Euro an Investitionen fehlen, um drängende Probleme wie bezahlbaren Wohnraum, Altenpflege, Zivilisationskrankheiten und Langzeitarbeitslosigkeit zu bewältigen. Doch die Tücke steckt im Detail. Viele vor allem frühphasige Social Enterprises benötigen geduldiges Kapital mit moderater Renditeerwartung, um ihre gesellschaftliche Wirkung skalieren und auf möglichst viele Begünstigten ausdehnen zu können. Die überwiegende Mehrheit der Impact Investoren aber präferiert eine marktübliche oder marktnahe, risikoadjustierte Finanzrendite. Genau dieses Auseinanderklaffen von Kapitalangebot und –nachfrage ist für die weitere Evolution des Social Finance Ökosystems so herausfordernd. Der Beitrag „Vom Brückenbau zwischen Social Entrepreneurs und Impact Investoren“ illustriert, wo bereits Aktivitäten und Ansätze für die Verbesserung der Social Finance Architektur vorhanden sind oder sich in Entwicklung befinden. Hybride Finanzierungsmodelle, Pay-For-Results Lösungen, spezielles Knowhow für soziale Unternehmer und Investoren sowie innovative Fondskonstrukte, Kooperationen und Plattformen können sehr wirkungsvolle Komponenten beim Brückenbau in der Praxis sein.

Mediziner weltweit sind auf einen Begleiter angewiesen, mit dem sie sich auf Prüfungen vorbereiten können und der ihnen auch im Berufsleben zur Seite steht. Essenziell ist ein Filter, der aus der Unmenge von Informationen nur die gewünschten Ergebnisse anzeigt. Bücher werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht. Miamed wurde 2011 mit dem Ziel gegründet, Medizinern diesen Begleiter zu bieten. Dazu wurde mit Amboss ein umfassendes Lernprogramm und Nachschlagewerk für das gesamte Medizinstudium und darüber hinaus geschaffen. Auch wurden bereits Vorstöße in die Sparten Jobsuche und Versicherung getan. Inzwischen gibt es Amboss auch als App. In naher Zukunft wird Amboss auch auf dem englischen Markt erhältlich sein. Miamed begann mit drei Gründungsmitgliedern, heute zählt die Firma 130 Angestellte.

Der Artikel zeigt am Beispiel von VAUDE, wie ein nachhaltiges Geschäftsmodell erfolgreich realisiert werden kann. Er gibt einen fundierten Überblick über das nachhaltige Geschäftsmodell von VAUDE, legt die ambitionierte Unternehmensvision dar und erläutert die Umsetzung und Steuerung des Geschäftsmodells von VAUDE von der obersten strategischen Ebene bis zur operativen Arbeitsebene. Dabei werden Erfolge und Herausforderungen hinsichtlich der ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Leistung des Unternehmens dargelegt. Durch seine strategische und ganzheitliche Herangehensweise sowie durch die klare nachhaltige Positionierung hat VAUDE es geschafft sein nachhaltiges Geschäftsmodell als Alleinstellungsmerkmal zu etablieren und über die Outdoor-Branche hinaus als proaktiver Gestalter einen positiven Beitrag zur Förderung nachhaltigen Wirtschaftens zu leisten.

Die CSR-orientierte Unternehmensführung bei Biogena, einem international anerkannten Player im Bereich „Good health and well-being“, basiert auf einer ausgeprägten Werte- und Kulturklammer. Denn beim eigentümergeführten Unternehmen aus Salzburg/Österreich ist gelebte Vertrauenskultur die Basis für unternehmerisches Handeln – von innen nach außen. Der Biogena-Beitrag skizziert grundlegend, sowohl das integrierte Biogena-Unternehmensleitbild als auch die relevanten gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Herausforderungen des CSR-affinen Unternehmens. Dabei schwingen stets der Nutzen der CSR-orientierten Unternehmensführung und die Entwicklungsstufen des CSR-Managements beim mittelständischen Unternehmen mit.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich den geänderten Marktgegebenheiten stellen und den steigenden Anforderungen an eine globale Wertschöpfungskette gerecht werden. Sie stehen in Konkurrenz mit Konzernen um Arbeitskräfte, Marktanteile und Profit. Doch mit einer Nachhaltigkeitsstrategie können sie sich differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wie das Praxisbeispiel der Nölken Hygiene Products GmbH zeigt. Dieses Kapitel liefert einen fundierten und praxisbezogenen Überblick über Instrumente, Möglichkeiten und Prozesse in der Entwicklung und Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagements. Es zeigt, wie Nachhaltigkeit im Kerngeschäft eines mittelständischen Herstellers von kosmetischen Pflegeprodukten gelebt und wirksam angewendet wird. Die Handlungsfelder der in 2011 bei Nölken umgesetzten Nachhaltigkeitsstrategie sind auf die drei Kernthemen Produkte, Umwelt und Menschen heruntergebrochen und tragen so zum Mehrwert für die Gesellschaft und das Unternehmen bei.

Die Finanz‐ und Wirtschaftskrise hat in den letzten Jahren zu einem massiven Vertrauensverlust innerhalb der Finanzbranche geführt. War der Job des Bankers für viele junge Menschen vor einiger Zeit noch ein absoluter Traumberuf, hat das Image der Branche mittlerweile stark gelitten. Lediglich drei Prozent der Deutschen zählen Bankangestellte zu den fünf Berufsgruppen, die sie am meisten schätzen, berichtet das Allensbacher Institut für Demoskopie. Zum Vergleich: Ärzte kommen auf 76 %, sogar Politiker schaffen es auf 6 % (IfD 2013, S. 1).Diese Entwicklung kommt nicht von ungefähr. Viele Bankmanager haben durch riskante Finanzwetten versucht, kurzfristig den Profit und somit ihren Bonus in die Höhe zu treiben. Damit haben sie das Wirtschaftssystem an den Rand des Ruins getrieben, so die Expertenmeinung (Walther 2011, S. 4–5). Im Vorfeld der Finanzkrise haben einige amerikanische Großbanken sogar Bilanzen manipuliert und Schulden verschleiert. Eine Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass die Investmentbank Lehman Brothers – deren Zusammenbruch als Höhepunkt der Finanzkrise und Auslöser für die schwerste Rezession der Nachkriegszeit gilt – mit Bilanztricks ihre Probleme kaschierte und so Anleger, Geschäftspartner und Aufsichtsbehörden bewusst in die Irre führte (FAZ 2010). Auch heute, mehr als acht Jahre später, befeuern laufende Prozesse und hohe Strafen für renommierte Banken noch immer die Krise der gesamten Branche.

In ihrem Beitrag erläutern die Autoren Herausforderungen von Corporate Social Responsibility (CSR) im Fußball und die damit verbundene Notwendigkeit, CSR zu implementieren. Aus Sicht der Autoren sind hierzu ein innovativer Managementansatz und eine Anpassung der bisherigen Geschäftsmodelle im Fußball notwendig. Der Beitrag beschäftigt sich daher mit der Differenzierung des Geschäftsmodells Fußball von klassischen Wirtschaftsunternehmen. Basierend auf den herausgestellten Unterschieden entwickelten die Autoren eine neue Betrachtungsweise des Themas CSR im Fußball. Diese wurde anhand spezifischer Faktoren in ein neues Modell eingearbeitet und empirisch untersucht. Anhand der Ergebnisse der Untersuchung identifizierten die Autoren Handlungsempfehlungen, die ebenfalls in dem Beitrag vorgestellt werden.

Aufgrund der, im Vergleich zu größeren Unternehmen meist höheren, Wettbewerbsintensität auf relevanten Märkten besteht gerade für KMU die Herausforderung, abzuschätzen, ob CSR mit Mehrkosten einhergeht oder im Gegenteil aus inhärent ökonomischen Gründen zur Stabilisierung und Steigerung des betriebswirtschaftlichen Erfolges dienen sollte. Ist letzteres gegeben, so spricht man vom Business Case for CSR. Die systematische Implementierung von CSR sollte die finanziellen Indikatoren eines Unternehmens positiv beeinflussen, damit sich betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Interessen verbinden lassen. Die Zusammenhänge zwischen Business Model (Geschäftsmodell), Business Strategy (Geschäftsstrategie) und Business Cases for CSR (Erfolgsmodell) werden dargestellt. Die Situation der Textil- und Bekleidungsindustrie als eine ausgesprochen heterogene und mit Blick auf die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung stark im Fokus stehende Branche wird vorgestellt. Für die Bekleidungsindustrie werden schließlich drei reale Business Cases for CSR diskutiert. Der Ausblick stellt Business Cases for CSR als Innovationstrategie vor.

Megatrends wie Digitalisierung, Elektromobilität, Urbanisierung oder Gesellschaftlicher Wandel wirken schon heute auf die Transformation von Geschäftsmodellen. Für Unternehmen ergeben sich hieraus eine Vielzahl an Chancen und Risiken, die ihr wirtschaftliches Handeln langfristig beeinflussen können. Dieser Beitrag stellt dar, wie der Sportwagenhersteller Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG hieraus resultierende Herausforderungen in sein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement, seine Geschäftstätigkeiten und sein unternehmerisches Denken integriert.

In den meisten Branchen macht die Beschaffung einen großen Teil der Wertschöpfung aus. Aus diesem Grund beginnen nachhaltige Geschäftsmodelle bereits in der Einkaufsorganisation. Wir beschreiben anhand einer Fallstudie bei AutoCom, einem weltweit führenden Automobilkonzern, wie Nachhaltigkeitsziele durch einen strukturierten Einkaufsprozess erreicht werden können. Dabei analysieren wir die Bedeutung der konkreten Formulierung und Bewertung der Ziele, die Bewertung der Lieferanten, den Verpflichtungsgrad in der Organisation und das Nachhalten der Zielerreichung. Zum Schluss diskutieren wir die kurz- und langfristigen Auswirkungen eines nachhaltigen Beschaffungsprozesses auf die Innovationsanreize der Lieferanten. Wir argumentieren, dass sich bei einem nachhaltigen Beschaffungsprozess die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen und die gleichzeitige Kostensenkung im Einkauf auf kurze und lange Sicht nicht gegenseitig ausschließen.

Schon heute treffen viele Menschen ihre Kaufentscheidungen nach Nachhaltigkeitskriterien. In Zukunft wird sich die Bedeutung umweltfreundlicher Geschäftsmodelle voraussichtlich vergrößern. Der gesellschaftliche Wertbeitrag von Unternehmen wird dann zunehmend ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Dies bedeutet jedoch nicht, dass nachhaltige Geschäftsmodelle und Produkte – wie beispielsweise die grünen Logistikangebote von Deutsche Post DHL Group – automatisch und sofort zu Selbstläufern werden. Verschiedene äußere Einflussfaktoren fördern den Umbau der Wirtschaft hin zu mehr Nachhaltigkeit, andere haben eine bremsende Wirkung. Für die Umwelt und die Gesellschaft bleibt zu hoffen, dass Erstere sich durchsetzen werden.Unternehmen, die anstreben, Unternehmensverantwortung nicht länger losgelöst vom Geschäft zu betrachten, werden in Zukunft erfolgreich bleiben. Das Ziel von Deutsche Post DHL ist es, dass Corporate Social Responsibility integraler Teil des Geschäfts und des Geschäftsmodells wird und dass das Unternehmen dies mit vielen seiner Kunden gemein haben wird.

Die Tabakindustrie versucht sich seit vielen Jahren als sozialverantwortliche Branche zu positionieren. Dies stößt allerdings auf starken Widerstand und Kritik in der Öffentlichkeit. Insbesondere Anti-Tabak-Aktivisten und die Weltgesundheitsorganisation (WHO) sehen keinerlei Vereinbarkeit von Corporate Social Responsibility und Tabakunternehmen. In diesem Artikel diskutieren die Autoren den Ursprung des Misstrauens gegenüber der Tabakindustrie und die Natur ihrer Produkte. Schlüsselaspekte von CSR, wie unternehmerische Philanthropie, Zusammenarbeit mit Stakeholdern, CSR-Reporting und Selbstregulierung in der Tabakindustrie, sind in Theorie und Praxis vielfach nicht wirksam oder sogar kontraproduktiv. In diesem Artikel unterscheiden die Autoren zwischen transaktionalen und transformativen Formen des CSR. Für Tabakunternehmen besteht aufgrund der gesundheitsschädlichen Natur von Tabakprodukten ausschließlich Spielraum auf transaktionaler Ebene. Folglich muss die Tabakindustrie einen deutlich schmaleren Ansatz als Unternehmen in anderen Branchen für Corporate Social Responsibility wählen, welcher sich insbesondere auf die Integrität entlang der Wertschöpfungskette konzentriert.

Verantwortliche in CSR und Innovations- und Nachhaltigkeitsmanagement stehen vor der Herausforderung, Beteiligte aus unterschiedlichen Wissenskulturen und mit unterschiedlichen Interessen in einen werteorientierten Gestaltungsprozess einzubinden. Hier setzen Methoden der wertebasierten Geschäftsmodellierung und Innovation an. Mehrere dieser Methoden wurden in einer Art Werkzeugkasten, dem Business Innovation Kit, so aufbereitet, dass Sie nachhaltigkeitsorientierte Gründer, Innovatoren und Studierende bei der Geschäftsmodellierung unterstützen und sie durch einen selbsterklärenden Prozess führen. Entscheidende Momente dieses Prozesses sind die Klärung handlungsleitender Wertvorstellungen, die Unterscheidung von Reifegraden sowie die Identifikation und Ausgestaltung von Treibern für nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung. Der Beitrag stellt die entsprechenden Methoden und die Ihnen zugrundeliegenden Theorien vor und beschreibt eine Reihe von erfolgreich in der Praxis erprobten Anwendungsfällen.

Wie können Geschäftsmodelle nachhaltig gestaltet werden? Diese Fragestellung ist das zentrale Thema im Zusammenhang mit dem neu entwickelten Sustainable Business Model Canvas von Maximilian Faust und Prof. Dr. Dennis Lotter der Hochschule Fresenius in Idstein. Damit greifen sie in einem Forschungsprojekt die gemeinsame Schnittmenge von Nachhaltigkeit und Geschäftsmodellen auf. Ein weitestgehend noch unangetastetes Forschungs- und Anwendungsfeld zweier Zukunftsthemen der Wirtschaft, die voraussichtlich an größerer Bedeutung gewinnen werden. In einem neuen Ansatz wurde dieses Werkzeug entwickelt, welches eine umfängliche Betrachtung eines nachhaltigen Geschäftsmodells ermöglicht und dabei die Überlegungen des Business Model Canvas aufgreift, die Gedanken des Shared-Value-Ansatzes nach Porter und Kramer (2011) integriert und die Einbeziehung aller relevanten Anspruchsgruppen sowie eines normativen Orientierungsrahmen vorsieht, so dass Unternehmen und Gemeinschaft gleichermaßen einen positiven Nutzen daraus ziehen können. Die Anwendung dieser Methode in der Praxis hat gezeigt, dass den Unternehmen damit geholfen werden kann, Geschäftsmodelle für die Diskussion visuell darzustellen, um im Anschluss konkrete Maßnahmen daraus ableiten zu können.

Start-ups werden den CSR-Diskurs in diesem Jahrzehnt nachhaltig prägen, unabhängig davon, ob diese gezielt nachhaltige Technologien auf den Markt bringen, rein gewinnorientiert sind oder die Skalierung gemeinnütziger Innovationen anstreben. Durch die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und neuer Formen der Zusammenarbeit können sie einen signifikanten Beitrag zur Erreichung globaler Nachhaltigkeitsziele leisten. Gleichzeitig ergeben sich durch die Entwicklung und das Wachstum von Start-ups aber auch neue Herausforderungen für unternehmerische Verantwortung. Der Beitrag verweist auf aktuelle Handlungsansätze im Bereich Soziales und Institutionelles Unternehmertum, thematisiert jedoch insbesondere die Spannungsfelder, auf denen ‚nachhaltige‘ Start-ups aufgebaut werden müssen. Dadurch sollen Forschung und Praxis angeregt werden, sich näher mit diesem aktuellen Thema zu beschäftigen.

In diesem Artikel stellt die HPO Research & Consulting PartG erstmals empirische Ergebnisse einer internationalen Studie vor, bei der zwölf junge CSR-Unternehmen im Hinblick auf ihre Erfolgsfaktoren untersucht wurden. Die Wirksamkeit von nachhaltigen Aktivitäten auf den Ebenen Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und überbetriebliches Engagement wird insbesondere anhand eines interessanten deutschen CSR-Unternehmens, der Mobilitätsberatung EcoLibro GmbH, betrachtet.Unter Einbezug aktueller wissenschaftlicher Forschungsergebnisse wird die Bedeutsamkeit von affektivem Commitment, Markt- und Zukunftsorientierung sowie transformationaler Führung im CSR-Kontext in Augenschein genommen. Es wird gezeigt, dass – neben all den bekannten positiven Effekten von CSR nach außen – CSR auch unternehmensinterne Vorteile mit sich bringen kann. Auf Basis dessen werden konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet, mit denen der Erfolgsfaktor CSR praktisch genutzt werden kann.

Die Wirtschaft und damit auch das Managementdenken werden zunehmend mit den großen Fragestellungen des 21sten Jahrhunderts konfrontiert. Die Forderung nach einer ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeit hinterfragt bisher bewährte Geschäftsmodelle. Dies stellt Unternehmen und insbesondere ihre Manager vor neue Herausforderungen. Ebenso wie Unternehmen sich verändern müssen, um in Zukunft erfolgreich bleiben zu können, muss dies folglich auch in der Ausbildung von Managern geschehen. Daher ist es wichtig, dass Studierende im Rahmen ihres Studiums eine alternative Managementperspektive angeboten bekommen, die über die pure Gewinnmaximierung hinausgeht. Hierfür muss sich auch das Geschäftsmodell von Business Schools verändern und den neuen Bedingungen anpassen. Jedoch stellt die konkrete Umsetzung Business Schools und andere akademische Institutionen vor große Herausforderungen. Daher beschäftigt sich dieser Artikel mit der Implementierung einer nachhaltigen Management-Ausbildung an der Cologne Business School. Er dient dazu, Ansatzpunkte oder Inspirationen für andere Institutionen zu liefern, um somit die wichtigsten Treiber von Transformationen, die Mitarbeiter, dazu zu befähigen, eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmenspraxis umzusetzen.

Wie kann Nachhaltigkeit in Unternehmen erzeugt werden? Nachhaltigkeit im Unternehmen entsteht, wenn es diesem gelingt, Systeme zu etablieren, die Bewahrung, Stabilität und natürliche Regenerationsfähigkeit von Werten zugleich mit Wachstumspotenzialen in Einklang bringen. Und eben diese Gleichzeitigkeit stellt heutige Unternehmen auf eine harte Probe. Dieser Aufsatz soll a) Managern helfen zu erkennen, wo der Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit, Mindset und Business Model besteht, b) einen Eindruck darüber vermitteln, warum kein Unternehmen es sich (bald) nicht mehr leisten kann, ohne ein nachhaltiges Mindset zu agieren – insbesondere wenn es das Recruiting und Employer Brandings betrifft – sowie c) einen Überblick über die notwendigen Prozesse und Phasen einer erfolgreichen Implementierung eines neuen Mindsets verschaffen.

Unsere Welt befindet sich im Wandel. Das zunehmend immer schnellere Innovations- und Transformationstempo wird – vor dem Hintergrund von Megatrends (z.b. Globalisierung, Digitalisierung, etc.) – zu einem Problem für alle Beteiligten, weil die wirtschaftliche Umsetzung der Trends mit dem Innovationsmuster der Disruption betrieben werden. Zunächst werden die Beschäftigten der disruptierten Branchen und die zugehörigen Sozialsysteme betroffen sein, schließlich allerdings auch die Disruptoren selbst, die dann zueinander in einem verschärften – und wahrscheinlich fruchtlosen – Wettbewerb stehen. Crowd Founding (www.crowd-founding.eu) definiert eine neue Perspektive und ein Lösungsmuster für Herausforderungen unserer Zeit. In der Logik der Kooperativen Innovation (www.cooperative-innovation.com) stellt dieser Ansatz eine praktische Umsetzung des in der Kooperativen Innovation geforderten Paradigmenwechsels dar. Der skizzierte Weg führt zu einer gesellschaftlich verträglicheren, wirtschaftlich sinnvolleren und insgesamt stabileren Transformation. Die Ausführungen zum Crowd Founding zeigen eine neue Umsetzung von Geschäftsmodellen in einem kooperativen Zeitalter und eine Weiterentwicklung der erfolgreichen Logik der sozialen Marktwirtschaft.

Die Megatrends ″Globalisierung″ und ″Digitalisierung″ sind wesentliche Treiber des Wettbewerbs sowie der Innovation und damit des wirtschaftlichen Wandels. Die Bedürfnisse der Menschen und das Konzept der Eigenverantwortung sollten in der Sozialen Marktwirtschaft Leitplanken sowohl der Innovation als auch des damit verbundenen Wandels sein. Jedoch wird (digitale) Disruption als zentrale Kraft wirtschaftlicher Veränderungen von politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Akteuren falsch verstanden. Crowdfunding liefert einen Lösungsansatz zur Weiterentwicklung der Sozialen Marktwirtschaft und einen praktischen Zugang zum Konzept der Kooperativen Innovation.