Fahrplan zur Transformation des Einkaufs

Dieses kurze Einleitungskapitel gibt sowohl einen Überblick über die Möglichkeiten zur Analyse einer Einkaufsorganisation sowie die Transformationshebel, mit denen eine Einkaufsorganisation weiterentwickelt werden kann. Um die Arbeit mit diesem Buch so einfach wie möglich zu gestalten, werden die einzelnen Themen der Analyse und Transformationshebel zu einem Gesamtkonzept (Abb. 1.1) zusammenfügt. Entsprechend diesem Gesamtkonzept folgen dann die einzelnen Kapitel dieses Buchs.

Mit einer qualitativen Einkaufsanalyse ist es möglich, durch Befragen, Interviews oder Workshops neben den Zahlen, Daten und Fakten der quantitativen Analyse ein Bild über den Zustand der Beschaffungsorganisation, deren Prozesse und die Einbindung in das Unternehmen zu bekommen. Im Folgenden werden einige Analysemöglichkeiten vorgestellt, die je nach Geschäftssituation durchgeführt werden können. Das Kapitel beginnt mit einer Beschreibung der Geschäftsbedürfnisse, gefolgt von der einfachen, aber – wenn richtig und umfassen durchgeführt – sehr aufschlussreichen SWOT-Analyse (Abschn. 2.2). Daran anschließend werden die internen Stakeholder des Einkaufs analysiert, denn diese sind von zentraler Bedeutung für die Transformation einer Einkaufsorganisation. Soll eine noch tiefergehende Einkaufsanalyse vorgenommen werden, so bietet sich ein Einkaufsaudit an, durch dessen Durchführung man eine umfassende Betrachtung zu den einzelnen Bereichen erlangt. Final endet dieses Kapitel mit einer einfachen Einkaufsprozessanalyse.

Mit der quantitativen Einkaufsanalyse wird das Ziel verfolgt, die Zahlen, Daten und Fakten der kompletten Beschaffungssituation des Unternehmens transparent darzustellen. Es handelt sich also nicht nur um die Transparenz des Beschaffungsvolumens, das vom Einkauf bearbeitet wird, sondern um die Transparenz aller vom Unternehmen getätigten externen Ausgaben. Der folgende Abschnitt beschreibt die Methodik des Spend Cubes als eine (statische) Möglichkeit, diese Transparenz zu erzeugen – also für wie viel Geld wird bei welchem Lieferanten für welche Warengruppe beschafft. Im Anschluss daran wird noch einmal auf den Themenbereich der Spezifikationstransparenz eingegangen – also was wird beschafft. Daran anschließend beschreibt die Kostenstrukturanalyse, was denn eine Ware oder Dienstleistungen kosten darf im Sinn einer Zielkostendefinition oder eines Verhandlungsbenchmarks.

Eine Beschaffung findet immer im Kontext zu der beschaffenden Organisation statt. Welchen Einfluss die Unternehmensorganisation auf die Beschaffung hat, ergibt sich einfach durch die Größe, die Rechtsform, die Geschäftsaktivitäten des eigenen Unternehmens und durch die regionale Verteilung der Standorte. Ein Einzelunternehmen mit einem Standort wird seine Beschaffung sicherlich anders organisieren als ein internationaler Konzern. Ein weiteres Beispiel könnte die Rechtsform sein. So kann es bei einem Unternehmen, das öffentlichen Vergaberichtlinien unterliegt, vollkommen den Gepflogenheiten entsprechen, alle schriftlich eingereichten Angebote an einem Submissionstermin unter der Teilnahme der Öffentlichkeit, so auch aller Anbieter, zu eröffnen. Bei einem privatwirtschaftlichen Unternehmen würde dies mehr zur Verwirrung als zur Preisfindung beitragen. Dies ist nur ein kleines Beispiel, welchen Einfluss die Unternehmensorganisation auf die Beschaffung hat.

Weder ein Unternehmen noch eine Einkaufsorganisation befindet sich in der Isolation und ist frei von seiner Industrie und den Märkten. Neben den bisher beschriebenen internen Analysen (qualitativ, quantitativ und das Unternehmen) ist das allgemeine Marktumfeld ein letzter Analyseschritt. Entsprechend Abb. 5.1 behandelt dieser Abschnitt die verschiedenen Elemente zur Analyse des Markts. Der Begriff Marktumfeld ist hierbei bewusst so unspezifisch gewählt worden, denn es wird sowohl das Makroumfeld, die das direkte Marktumfeld innerhalb des Beschaffungsmarkts betrachtet. Die Einbindung des Unternehmens in die gesamte Wertschöpfungskette hat ebenfalls einen Einfluss.

In den Analyseschritten wurde sowohl das qualitative als auch das quantitative Einkaufsumfeld betrachtet. Daran anschließend wurde das Unternehmensumfeld sowie das Marktumfeld analysiert. Diese Analysen diesen dazu, ein grundlegendes Verständnis dafür zu entwickeln, welche Potenziale sich durch den Abgleich der verschiedenen Analyseschritte durch die Transformation des Einkaufs ergeben. Auf der anderen Seite geht dieses Kapitel genauer darauf ein, wie sich ein Einkauf grundsätzlich entwickelt und was die grundsätzlichen Stellhebel zur Transformation sind. Ein wesentliches Element, um die Attraktivität einer Veränderung auch für die Geschäftsleitung darzustellen, ist ein Business Case. Der Schritt der Einkaufstransformation (Abb. 6.1) ist der Analyse zugeordnet, auch wenn dies nicht ausschließlich Analyseschritte beinhaltet. Denn auf der einen Seite ist es wichtig zu verstehen, wie eine Einkaufsorganisation reift, auf der anderen Seite ist es aber auch wichtig zu erkennen, in welcher Reifestufe sich der Einkauf aktuell befindet, damit sich daraus die Maßnahmen zur Transformation ergeben.

An dieser Stelle sind sowohl die verschiedenen internen und externen Analysen durchgeführt als auch die die Methoden zur Transformation des Einkaufs analysiert bzw. besprochen worden. Entsprechend der Vorgehensweise zum Veränderungsmanagement, wie in Abb. 6.​11 beschrieben, ist nun eine Vision und Strategie für den Einkauf und seine Transformation zu beschreiben. Dieses Kapitel beschreibt somit die Möglichkeiten der Strategieplanung für den Einkaufsbereich und wie diese in die gesamte Unternehmensplanung eingebunden werden kann. Dazu wird mit einer recht einfachen Methode begonnen, die auf der SWOT-Analyse aufbaut. Daran anschließend werden einige einfache Methoden der strategischen Unternehmensplanung vorgestellt. Den Abschluss dieses Kapitels bilden dann die Goldenen Einkaufsregeln, die angewendet werden können, falls die Organisation noch nicht die Reife für eine detaillierte Planung hat.

Das folgende Kapitel, wie in Abb. dargestellt, befasst sich als einem weiteren Element neben der Einkaufsstrategie mit der strategischen Ausrichtung des Einkaufs. Der Fokus liegt hierbei auf dem Bereich des Einkaufsmandats und der Integration des Einkaufs in die Organisation. Darunter wird verstanden, wie gut der Einkauf in die Organisation und die Prozesse integriert ist und welche Funktionen und Aufgaben eine Organisation als Aufgabe des Einkaufs wahrnimmt. Wie bereits in der Analyse dargestellt (vgl. Abb. 6.​2), können Einkaufsorganisationen sich entwickeln und somit einen höheren Reifegrad erreichen. Um eine solch höhere Reife zu erlangen, müssen verschiedene Hebel zur Transformation des Einkaufs angewendet werden; diese Zusammenhänge werden ebenfalls hier in diesem Abschnitt dargestellt. Da Outsourcing, also die Frage, ob selbst hergestellt oder besser von einem Lieferanten zugekauft wird, ganz entscheidend die Rolle und Bedeutung des Einkaufs verändert, wird diesem Thema auch ein eigener Abschnitt gewidmet. Das Thema Einkaufsmandatierung und Integration nimmt eine gewisse Sonderstellung in der Möglichkeit zur Transformation einer Einkaufsorganisation ein, denn nur wenn es (dem Einkaufsleiter mit seinem Einkaufsteam und der Geschäftsleitung bzw. dem Management) gelingt, den Einkauf als eine integrierte Unternehmensfunktion zu positionieren, ist eine wirkliche Transformation und Steigerung des Reifegrads und somit des Wertbeitrags durch den Einkauf möglich.

Dieses Kapitel macht den Auftakt zum Herzstück der Einkaufstransformation hin zu einem höheren Reifegrad: die Optimierung der Beschaffungsprozesse. Der strategische Beschaffungsprozess ist einer von drei Kernprozessen im Einkauf. Man könnte es auch so ausdrücken, dass der strategische Einkauf die Frage nach dem Was und dem Wo beantwortet, also: Was ist zu beschaffen und wo ist es zu beschaffen. Dagegen klärt der operative Einkauf die Wie-Frage, also: Wie ist etwas zu beschaffen. Im Rahmen des Lieferantenmanagements wird dann die strategische und operative Vorgehensweise in Bezug auf die Lieferanten ausgeführt.

Dieses Kapitel fasst den operativen Ausschreibungsprozess in seinen Hauptpunkten zusammen und konzentriert sich dabei auf die Ausschreibung und Vergabe. Sicherlich kann man noch weitere Facetten des operativen Beschaffungsprozesses betrachten, worauf an dieser Stelle aber verzichtet wird, um sich verstärkt auf die Möglichkeiten der Einkaufstransformation durch einen optimierten, operativen Beschaffungsprozess zu konzentrieren. Da eigentlich jede Einkaufsorganisation operative Tätigkeiten hat, kann dieser Bereich ein guter Startpunkt zur Transformation des Einkaufs sein.

Für jeden Einkauf sind die Lieferanten von einer zentralen Bedeutung. Gelingt es durch eine Professionalisierung des Lieferantenmanagements, den Wertbeitrag der Lieferanten für das eigene Unternehmen zu steigern, so ist dies ein zentraler Hebel, um den gesamten Einkauf zu transformieren. Dazu ist es jedoch notwendig, die Lieferanten entsprechend zu klassifizieren, zu bewerten und anschließend zu managen.

Nachdem in den letzten drei Kapiteln die Transformation des Einkaufs durch die Einkaufsprozesse beschrieben wurde, konzentriert sich dieses Kapitel als erstes auf die Transformationshebel, die sich im Rahmen der Plattform bzw. der Organisationsgrundlagen ergeben. Die Plattform bildet die Grundlage, also das Fundament einer Organisation und so auch des Einkaufs. Die einzelnen Themen, die dazu gehören, sind zum einen der eigentliche Aufbau der Einkaufsorganisation und Personalführung im Einkauf, aber auch das Controlling und die Leistungsmessung sowie die dazugehörigen Tools & Einkaufs-IT (E-Procurement). Mit der Beschaffungsorganisation macht dieses Kapitel, wie Abb. 12.1 darstellt, den Anfang der Plattform.

Diesem Hebel kommt in der Transformation des Einkaufs eine besondere Bedeutung zu, denn es sind ja schließlich die Mitarbeiter im Einkauf, die die Organisation weiterentwickeln und so auch die Bedeutung und den Wertbeitrag des Einkaufs weiter steigern. Zum einen wird in diesem Kapitel explizit auf die notwendigen Kompetenzfelder eingegangen, die im Einkauf vorhanden sein sollen (Büsch 2014). Dann folgt eine detaillierte Übersicht, was genau unter diesen Kompetenzen verstanden wird und welche Entwicklungsstufen je Kompetenzfeld möglich sind. Zusätzlich wird auf die Gestaltung von Trainings bzw. die kollegiale Wissensvermittlung und die Einarbeitung von neuen Einkaufsmitarbeitern eingegangen, denn vielfach wird dies nicht mit der nötigen Professionalität ausgeführt.

Neben der Tatsache, dass ein Controllingsystem sehr eng mit der strategischen Ausrichtung des Einkaufs verbunden ist, kommt der Leistungsmessung und dem Controlling eine besondere Bedeutung zur Einkaufstransformation zu, denn hiermit dokumentiert sich die Veränderung nach außen und wird auch so für die Stakeholder und Geschäftsleitung sichtbar. Auf den ersten Blick mag es sehr komfortabel sein, wenn die Einkaufsleitung nicht oder nur unzureichend gemessen wird. In der Realität verhindert dies aber eine erfolgreiche Entwicklung und Steigerung des Wertbeitrags. Somit ist es unumgänglich, die Einkaufsleistung messbar zu machen. Neben der Herausforderung einer grundsätzlichen Messbarkeit gibt es aber noch ein paar weitere Herausforderungen eines Einkaufscontrollings. So ist für den Finanzcontroller die Gewinn- und Verlustrechnung die Grundlage seiner Abweichungsanalyse; bei steigenden Rohstoffkosten kann eine Dämpfung der Steigerung ein super Einkaufserfolg sein, aber dies wird der Finanzcontroller wahrscheinlich nicht so sehen. Die folgenden Beschreibungen geben praktische Hinweise, wie eine Leistungsmessung und ein Controlling im Einkauf erfolgen können (Abb. 14.1). Sowohl bei der Definition als auch bei der Weiterentwicklung eines Messsystems und Controllings sind die verschiedenen Betrachtungsebenen, die abgedeckt werden müssen, zu beachten. Zuerst einmal muss geklärt werden, welche Art von Kennzahlen gemessen werden soll. Daran schließt sich die Frage der Betrachtungsebene an. Soll der Erfolg einer einzelnen Warengruppenstrategie gemessen werden oder soll ein Controlling für einen direkten oder indirekten Einkauf aufgebaut werden?

Durch die Einführung von entsprechenden IT-Lösungen im Einkauf ist es möglich, die Transformation des Einkaufs nicht nur in Gang zu setzen, sondern sogar zu beschleunigen. Mit den Begriffen Einkaufs-IT oder E-Procurement sind Lösungen oder Werkzeuge gemeint, die meist als eine Erweiterung des in Unternehmen verwendeten ERP-Systems zu verstehen sind. Dies können zusätzliche Lösungen sein, die bereits von ERP-Softwareanbietern realisiert werden können, oder es handelt sich um zusätzliche Programme, die u. a. eine Schnittstelle zum ERP-System besitzen können. Manche dieser IT-Lösungen zielen darauf ab, die Prozesskosten im Einkauf zu reduzieren; andere unterstützen die operativen oder strategischen Einkaufsprozesse. Weiterhin können Einkaufs-IT-Lösungen als isolierte Softwarelösungen oder aber im Rahmen einer umfassenden Einkaufs-Suite (Sourcing Suite) realisiert werden.