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29.04.2019 | Führungstools | Im Fokus | Onlineartikel

Müssen Chefs jetzt auch noch coachen können?

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Hierarchische Führung nach dem Command-and-Control-Prinzip ist aus der Mode gekommen. Chefs sollen Motivator, Visionär und Dialogpartner sein. Aber taugen sie auch zum Coach? Darüber gehen die Meinungen auseinander.


Mitarbeiter wollen sich weiterbilden und zwar am liebsten mit den Angeboten, die ihnen im Unternehmensalltag weitgehend vorenthalten werden. Unternehmen schöpfen das Potenzial ihrer Mitarbeiter längst nicht aus, beklagt auch die Studie "Wert der Weiterbildung" der Haufe Akademie. Denn besonders bei intensiveren Trainings, dazu zählen längere Qualifizierungsprogramme oder persönliche Coachings, hinken die angebotenen Maßnahmen den Wünschen der Mitarbeiter weit hinter her. So würden 79 Prozent der knapp über 1.000 von Forsa online befragten Angestellten sich gerne coachen lassen. Aber nur 21 Prozent bekommen dazu die Möglichkeit. 

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Coaching keine lapidare Angelegenheit

Ein unter Experten kontrovers diskutierter Trend ist das Vorgesetzten-Coaching. Wie überhaupt verlässliche Zahlen darüber gesucht werden müssen, ob und wie stark dieses Format im betrieblichen Alltag akzeptiert ist, gibt auch die Haufe-Studie keine Auskunft darüber, ob Mitarbeiter, die sich coachen lassen möchten, dazu den Chef konsultieren würden. Häufig aus ähnlichen Studien generierte Schlagzeilen fordern Führungskräfte etwa dazu auf, sich als Coach zu verstehen, oder sie erklären, Mitarbeiter wünschten sich den Chef als Karriere-Coach. Hier taugen sie zur weiteren Betrachtung nicht, weil sie das Beratungsformat Managerial Coaching entweder trivialisieren oder missinterpretieren und falsch kontextualisieren.  "Der Vorgesetzte im "Coachingmodus" pflegt einen partnerschaftlichen Kommunikationsstil und vertraut darauf, dass der Mitarbeiter über das Potenzial zur eigenständigen Problemlösung verfügt und lediglich Hilfe zur Selbsthilfe benötigt", beschreiben die Springer-Autorinnen Karin von Schumann und Tamaris Böttcher in die "Coachingkompetenzen von Führungskräften" (Seite 17).

Aber geht das wirklich, lassen sich Selbstverständnisse eines Chefs wie formale Führungsmacht, Unternehmensauftrag und Weisungsbefugnis in einer Situation ausblenden, die auf Augenhöhe, Ehrlichkeit, Diskretion und Neutralität angewiesen ist?  Im Coaching geht es um den Klienten, seine Ängste, Zweifel und Ziele. Es geht nicht um das Unternehmen und schon gar nicht um den Chef, seine Meinung oder seinen Lösungsvorschlag. Die coachende Führungskraft müsse flexibel zwischen den Rollen wechseln können, fordern von Schumann und Böttcher dazu.

Der Chef ist Chef und nicht Coach

In von formalen Regeln überformten Organisationen sei es geradezu unvorstellbar, dass  Mitarbeiter ihre beruflichen wie privaten Bedenken einer Führungskraft anvertrauen, die über Positionsmacht verfügt und sanktionieren kann, so argumentiert Astrid Schreyögg in ihrer Replik auf den Beitrag "Coaching durch die Führungskraft als Beratungsformat" in der Zeitschrift "Organisationsberatung, Supervision, Coaching" (Seite 119). Coaching definiert sie als eine "vertiefte psychologische Beratung, die in ihrem Selbstverständnis und in ihren Auswirkungen eine formale Managementfunktion weit überschreitet" (Seite 110). "Wenn die Führungskräfte qualitativ so gut wie professionelle Coaches ihre Mitarbeitenden beraten sollten, dann müssten sie über eine mindestens so gute Qualifikation verfügen wie Coaches. Aber dann sind sie Coach und keine Führungskraft", stimmt ihr Eric Lippmann ihr bei (Seite 111).

New Work braucht den Coaching-Prozess

Im oben angesprochenen Zeitschriftenartikel verteidigen die Autoren Wolfgang Kühl, Erich Schäfer und Andreas Lampert, das Vorgesetzten-Coaching mit dem Verweis auf New Work und den daraus entwickelten neuen Konzepten von Führung, dialogischer Orientierung und ethischer Haltung. Managerial-Coaching kann demnach funktionieren, wenn es fachlich fundiert, ethisch reflektiert und organisational umrahmt ist (Seite 101).  Von den Autoren geforderte Bedingungen sind (Seite 96/101):

  • Mitarbeiter entscheiden selbst über den Beratungsbedarf, das adäquate Setting und passende, qualifizierte Reflexionspartner/innen 
  • Sanktionsfreiheit für kreative Problemlösungen wird etabliert und durch alle Hierarchieebenen hindurch respektiert
  • Grenzen der Vertraulichkeit werden vorab deutlich gemacht
  • der Coachee darf im Beratungsprozess und durch die nachfolgende Beurteilung keinen Schaden erleiden

Den Autoren geht es letztlich darum, moderne Unternehmen zur "kontinuierlichen professionellen Selbstreflexion und Selbsterneuerung auf den Ebenen von Individuum, Team und Organisation" (Seite 104) anzuregen. Am Ende werden wohl weniger die fachliche Kompetenz des Chefs, als seine menschlichen Qualitäten und das Ansehen des Coachings im Unternehmen darüber entscheiden,  ob Mitarbeiter ihre persönlichen Beratungs- und Entwicklungsziele auf dieser Ebene ausgehandelt haben wollen - oder auch nicht.

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