Handbuch Strategisches Krankenhausmanagement

Krankenhäuser gibt es seit fast 2000 Jahren. Aufgaben und Bedeutung der Krankenhäuser wandelten sich mit der Entwicklung der Medizin und im Kontext religiöser und kultureller Vorstellungen von Gesundheit und Krankheit. Trotz der langen Geschichte und auch angesichts ihrer Bedeutung für die Entwicklung des Gesundheitssystems, als Ausbildungsbetrieb, als Ort der Entwicklung von berufsfachlichen Methoden und medizinisch-pflegerischen Verfahren, der Entwicklung und Einführung von medizintechnischen und pharmakologischen Methoden, wurde das stationäre Versorgung erst in den 1970er-Jahren in das gesetzliche Versorgungssystem integriert. Die Entwicklung wird in diesem Kapitel nachgezeichnet und abschließend ein Überblick über die Entwicklung wichtiger Indikatoren der stationären Akutversorgung gegeben.

Integriertes Management meint die Vernetzung normativer, strategischer und operativer Managementaufgaben. Normatives Management ist Gestaltung von Werten und Organisationspolitik; Gegenstand des strategischen Managements ist das Schaffen neuer bzw. das Erhalten bestehender Erfolgspotenziale wie z. B. das Rekrutieren von gut ausgebildetem Pflegepersonal oder moderne Methoden in der Krebsfrüherkennung. Und auf der operativen Ebene geht es um das Tagesgeschäft, im Krankenhausalltag also z. B. um die Betreuung und Versorgung der Patienten, um komplikationslose Operationen und um möglichst fehlerlose Verwaltung. Im Gesundheitswesen ist zusätzlich zur normativen auch die politische Ebene zu berücksichtigen. Und Controlling kann und soll das Krankenhaus-Management auf allen genannten Ebenen professionell unterstützen.

Strategische Vorhaben erfolgreich umzusetzen, ist in der Praxis erfahrungsgemäß schwierig. Allzu oft treffen Akteure mit unterschiedlichen Annahmen über die Wirklichkeit aufeinander, ohne dass dies den Akteuren bewusst wird. Der vorliegende Beitrag zeigt die Grenzen des klassisch-rationalistischen Paradigmas (Denkrahmen) auf und hebt praxisorientiert die Vorteile des verständnisorientierten Ansatzes hervor. Dabei wird die begrenzte Wirksamkeit „einsamer Entscheidungen“ und „von oben“ angeordneter Richtungsentscheidungen des klassischen Vorgehens belegt. Demgegenüber werden Sensibilität, Flexibilität und die Gestaltung sozialer Beziehungen als Bestandteil des verständnisorientierten Ansatzes betont und als wichtige Ingredienzen erfolgreichen strategischen Managements identifiziert.

Mutiert eine bisher eher als Verwalter agierende Führungskraft über Nacht vom Verwalter zum Manager? Natürlich nicht. Wenn es dieser Führungskraft nicht aus eigener Kraft und Kompetenz, unterstützt durch entsprechende Schulungen, gelingt dazuzulernen – was durchaus einige Zeit in Anspruch nehmen wird und auch darf –, dann wird aus ihm keine gute Führungskraft. Das führt in weiterer Folge weder zu Zufriedenheit am neuen Arbeitsplatz noch bringt es dem Krankenhaus Wertschöpfung. Somit wird der Krankenhausleitung früher oder später ein Personalwechsel ins Haus stehen (müssen). Wer Führungsaufgaben hat, muss Zeit dafür einplanen. Der Umfang der erforderlichen Zeit ist abhängig von der Führungsspanne. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Manager im Durchschnitt rund 15–30 min pro Woche jedem einzelnen seiner (direkt berichtenden) Mitarbeiter widmen sollte. Zusätzlich ist Zeit für zwei längere Gespräche pro Jahr vorzusehen sowie möglicherweise das ein oder andere Gespräch zwischendurch.

Klinische und rettungsdienstliche Versorgung sind untrennbar miteinander verwoben. Beide sind von steigenden Versorgungszahlen betroffen und stehen wirtschaftlich unter teilweise unter massiven Druck. Um die personellen Voraussetzungen, die zur Erfüllung der vielfältigen Aufgaben notwendig sind, steht es vielerorts eher ungünstig. Die Herausforderungen in den kommenden Jahren wird es sein, ein zwischen wirtschaftlichen Interessen und individuellen Wünschen ausgewogenes Verhältnis zu schaffen. Ein Verständnis der präklinischen Managementsituation kann helfen, in der Zusammenarbeit mit Rettungsdiensten im Vorfeld planerische Absprachen zu treffen. Das Personal im Rettungsdienst besitzt unterschiedliche Qualifikationen für verschiedenen Aufgaben, das Material ist auf die spezifischen Anforderungen der Präklinik abgestimmt. Die Schnittstelle zwischen Rettungsdienst und Krankenhaus ist von Kooperation geprägt.

Die Vorbildfunktion des Arztes für seine Patienten und im gesellschaftlichen Kontext darf nicht unterschätzt werden. Gleichzeitig sollte seine Führungsfunktion im Unternehmen Krankenhaus nicht außer Acht gelassen werden. Diese Kombination stellt für den Arzt eine besondere Herausforderung dar. Hier bedarf es sowohl der Unterstützung durch die Rahmenbedingungen des Krankenhauses – u. a. eines gut aufgestellten Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) – als auch eines professionellen Selbstmanagements des Arztes bezogen auf seine eigenen Bedürfnisse, um langfristig gesund und leistungsfähig zu bleiben. Einige Krankenhäuser zeigen mit ihren Best-Practice-Beispielen, dass BGM auch in dieser speziellen Branche gut funktioniert und gerade in der heutigen Wettbewerbssituation der Krankenhäuser für diese immer wichtiger werden wird.

Die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat bestimmen die Geschäftspolitik eines Krankenhauses maßgeblich und sind somit hauptverantwortlich für die erfolgreiche Ausrichtung einer Klinik. Nicht selten und insbesondere aufgrund von unterschiedlichen Interessenslagen treten hierbei Konflikte zwischen den beiden Unternehmensorganen auf, die bei verhärteten Fronten schlimmstenfalls zum völligen Stillstand führen können. Dies kann in einem turbulenten Krankenhausumfeld fatale Folgen für das Klinikum haben, da so betriebswirtschaftlich und medizinisch wichtige Entscheidungen nicht getroffen und folglich auch nicht umgesetzt werden können. Wichtig ist es daher, dass beide Unternehmensorgane an einem Strang ziehen und kooperativ zusammenarbeiten. Nur so kann die komplexe Aufgabe der Klinikführung gelingen.

Humankapital und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement sind keine Gegensätze. Nicht nur das ökonomische Potenzial, sondern auch das intellektuelle und kulturelle Kapital einer Belegschaft sind Erfolgsparameter für jedes Unternehmen. Insbesondere in Krankenhäusern spielen noch sowohl die medizinisch-pflegerische Qualität als auch „weiche“ Faktoren wir Empathie und Ethik eine wichtige Rolle. Strategisches Personalmanagement muss eine messbare Größe in der Wertschöpfung in diesem Fall von Expertenorganisationen sein; dies beinhaltet eine Toolbox, die Elemente der Personalentwicklung mit der Unternehmensentwicklung verbindet, mit dem Ziel den Mitarbeiter als Ressource, nicht als reiner Kostenfaktor, zu betrachten. Human Capital Management umfasst diesen integrierten Ansatz.

Für das Krankenhausmanagement wird ein ganzheitliches, nachhaltiges, systemverträgliches Gesundheits-, Leistungs-, Demografie-, Diversitäts- und Gesundheitsmanagement vorgeschlagen, im Rahmen dessen Organisations-, Personalentwicklung und Personalpflege fortlaufend vorangetrieben werden. Einige Facetten wie z. B. die Digitalisierung in der Pflege oder die Tatsache, dass die technische Entwicklung schneller als die menschliche Evolution, die sozialen Sicherungssysteme, die Rechtssysteme etc. verlaufen, bedürfen stärkerer Aufmerksamkeit. Die Perspektiven des o. g. Managements werden detaillierter beleuchtet.

Die Verantwortungsbereiche eines Chefarztes überschneiden sich zunehmend mit denen von Top-Managern anderer Branchen. Personalführung, Prozessoptimierung und betriebswirtschaftliches Denken werden weder im Medizinstudium erlernt, noch lassen sich die entsprechenden Kompetenzen ausschließlich über „Learning by Doing“ entwickeln. Top-Manager aller (anderen) Branchen bevorzugen als Instrument der persönlichen Reflexion, Entlastung und Weiterentwicklung das Einzelcoaching. Kein anderes Instrument kann derart fokussiert auf den Bedarf eines einzelnen Managers zugeschnitten werden.

Über erfolgreiches Marktagieren entscheidet nicht nur die richtige Behandlung zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Mitteln. Es basiert ebenfalls auf dem Image eines kompetenten Leistungsanbieters in Verbindung mit der Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Doch gerade im Pflegebereich steigen Arbeitskräfte eher aus dem Team aus als ein, was die Sicherstellung eines reibungslosen Arbeitsablaufes teils erheblich belastet. Der Magnetkrankenhausansatz bietet Leistungsanbietern eine konkrete Möglichkeit an, Fachkräfte gerade in Zeiten des Mangels und Patienten im Wirkungskreis an sich zu binden. Verantwortlich hierfür ist insbesondere das Zusammenspiel von strukturellem Empowerment, professioneller Praxis, Innovationen/Verbesserungen und transformationaler Führung.

Diese reale Fallstudie zeigt, wie die Pflegedirektion des Katholischen Krankenhauses Hagen zu einem gemeinsamen Führungsverständnis unter den Stationsleitungen beiträgt. Im Zuge der Digitalisierung wird ein Weiterbildungskonzept umgesetzt, das digitale und klassische Lernmethoden verbindet (blended learning). Die Teilnehmenden an dieser Blended-Learning-Weiterbildung zur Führungskräfteentwicklung sind die Stationsleitungen des Hauses. Die Fallstudie zeigt die Herausforderungen bei der Implementierung und wie diese von der Pflegedirektion und dem Anbieter des Blended-Learning-Konzepts, der Coachingbüro Sinn meets Management GmbH, konkret gelöst wurden. Sie führt außerdem die Vorteile der Kombination von digitalem und klassischem Lernen für leitendes Pflegepersonal in der konkreten Umsetzung an.

Die Bedeutung von ausreichendem und ausreichend qualifiziertem Fachpersonal bei der patientennahen Versorgung ist seit langen Jahren diskutiert worden, insbesondere als Bestandteil der Strukturqualität des Krankenhauses. Mit der Einführung der fallpauschalierten Vergütung und den damit verbundenen Kalkulationsmethoden wurde die erlösbasierte Personalbedarfsrechnung bedeutend für die interne Bestimmung von Personalbudgets. Am Beispiel der Neurologie wird dieses verdeutlicht. Der Komplexität der Anforderungen an eine qualitätsgestützte Personalausstattung wird durch eine reine Erlösorientierung nicht ausreichend begegnet. Die unterschiedlichen Instrumente der Personalbedarfsberechnung werden praxisnah eingeführt. Auch wenn verbindliche Vorgaben sinnvoll sind, bedarf es ausreichend Flexibilität für betriebliche Lösungen.

Der vorliegende Beitrag präsentiert die wichtigsten Erkenntnisse einer vom österreichischen Wissenschaftsministerium prämierten Masterarbeit zum Thema Green Controlling in Krankenanstalten. Ziel der Arbeit war es, auf Grundlage einer Case Study bei der im Bereich des ökologischen Managements führenden Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft des Landes Kärnten (KABEG) und externen Experteninterviews ein Referenzmodell für eine Green Scorecard in Krankenanstalten zu entwickeln. Insbesondere wurde untersucht, welches Set an Kennzahlen sich für die Performance-Messung und -Steuerung des ökologischen Fußabdrucks eignet.

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Ihre Gedanken und Ihre Sprache die Genesung Ihrer Patienten beeinflussen. Wenn Sie achtsam mit sich und Ihrem Gegenüber umgehen, ist Ihr Patient zufriedener und folgt Ihrer Therapie-Empfehlung eher. Durch Studien wird zudem belegt, dass Patienten sich besser betreut fühlen und tatsächlich eine schnellere Rehabilitation stattfindet. Gleichzeitig sinkt das Burnout-Risiko beim medizinischen Personal. Der Artikel beleuchtet u. a. Glaubenssätze, Übertragung und Projektion, gewaltfreie Kommunikation und Metaprogramme. Einfache Übungen und Reflexionsfragen geben Impulse, die eigene Praxis zu hinterfragen und gegebenenfalls zu optimieren.

Die Vielzahl von Reformen der letzten Zeit folgen bestimmten Paradigmen, die die Widersprüche im Gesundheitswesen und insbesondere für das System Krankenhaus eher verstärkt haben. Normen und Richtlinien als extern definierte Qualität bestimmen zunehmend das professionelle Handeln und das Verhältnis von krankem Menschen und dem professionell Handelnden. Das Was und das Wie wird durch das System der Vergütung, aber auch zunehmend durch eine dominante Methode der Ergebnisbewertung, der Evidenzbasierung, bestimmt. Wir setzen uns kritisch mit den herrschenden Denkmodellen auseinander. Anstelle aber ausgrenzendes Denken und Handeln schlagen wir ein Konzept der Theorie- und Methodenvielfalt (Heterodoxie) vor.

Flache Hierarchien, agile Strukturen und sich selbst organisierende Netzwerke brauchen Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung. Damit T.E.A.M. als Akronym für „together everybody achieves more“ und nicht für „toll, einer allein macht’s“ steht, sind viele Regeln des Teammanagements zu beachten.

Die Grenzen zwischen erlaubter, teils erwünschter Kooperation einerseits und straftrechtsbewehrter Korruption zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten andererseits sind (noch) nicht abschließend geklärt. Die Gefahr von unzulässigen Gestaltungen liegt in einer scheinbaren Win-win-Situation für das Krankenhaus und den niedergelassenen Ärzten. Das Krankenhaus bindet wichtige Zuweiser und kann die Zahl der stationären Patienten erhöhen. Dem Arzt werden vermeintliche Verdienstmöglichkeiten jenseits des GKV-Honorars geschaffen. Die Beteiligten verkennen dabei, dass die Patienten und die öffentlichen Gelder der gesetzlichen Krankenkassen nicht ihnen „gehören“ und über sie beliebig disponieren können.

Der Megatrend des demografischen Wandels bewirkt zum einen eine Steigerung der Nachfrage nach professioneller Pflege und zum anderen einen Rückgang des Arbeitskräftepotenzials, um den Bedarf nach Fachpflegekräften zu decken. Dieser Pflegefachkräftemangel wird von geringen Verweildauern im Beruf, langen Ausbildungszeiten, hohen Anforderungen in den Funktionsabteilungen und belastenden Arbeitsbedingungen verstärkt. Dies führt dazu, dass die Berufssparte unattraktiv erscheint und eine sinkende Bewerberanzahl zu verzeichnen ist, obwohl Gesundheits- und Krankenpfleger in Deutschland hohes Ansehen in der Bevölkerung genießen.

Als immaterieller Vermögenswert trägt Reputation direkt zur Wertschöpfung eines Unternehmens bei. Dieser Beitrag befasst sich mit dem Zusammenhang von Wertschöpfung durch Kommunikation in Krankenhäusern mit Fokus auf Reputation und zeigt dabei mögliche Wege für eine professionelle Umsetzung von Kommunikationsaktivitäten bei Krankenhäusern. Ausgehend von einer definitorischen Abgrenzung des Bereiches Reputation werden aktuelle und bisher teilweise unveröffentlichte Studien präsentiert, die den aktuellen Status Quo der Krankenhauskommunikation in Österreich und Deutschland wiedergeben. Der Rolle von digitalen Gesundheitsplattformen und Bewertungsportalen wird dabei besondere Beachtung geschenkt.

In den letzten zehn Jahren wurde es für das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus immer wichtiger, sich nach außen hin und werblich zu präsentieren. Dabei wird besonderes Augenmerk auf das Auftreten der Mitarbeiter, der handelnden Ärzte und der Belegschaft, sowie das Profil des Krankenhauses als Unternehmen gelegt, dem spezielle Werte, Normen und Einstellungen zugrunde liegen und als Kultur im Unternehmen gelebt werden. Durch eine definierte und formulierte Corporate-Identity-Strategie wird ein bestimmtes Profil des Krankenhauses geschaffen, das intern und extern gelebt und durch das Corporate Design in allen Aktivitäten sichtbar gemacht wird.

Das Branding funktioniert im Gesundheitswesen anders; traditionelle Kommunikationsmaßnahmen wirken nur bedingt, um ein Krankenhaus, eine Klinik oder ein Gesundheitszentrum zu promoten. Während beispielsweise Direktmarketingmaßnahmen bei einem Autohändler, dessen Services im Unternehmen kommunizieren und Kunden dazu motivieren sollten, den Händler im Bedarfsfall aufzusuchen, so ist diese Vorgehensweise im Gesundheitswesen und bei Krankenhäusern nicht oder nur bedingt umsetzbar. Das bedeutet jedoch nicht, dass Marketing und Werbung für Krankenhäuser und Kliniken nicht möglich ist; die Vorgehensweise ist aber eben anders.

Bei dem folgenden Text handelt es sich um die Niederschrift eines Interviews, das die Herausgeber mit dem „Allround“-Mediziner Jürgen Philipp führten. Er vertritt die Meinung, dass man als Arzt in der eigenen Praxis auch Manager sei und sich natürlich auch um Marketing kümmern müsse. Neben dem Achten auf ein professionelles Erscheinungsbild der Praxis zählt dazu auch systematisches internes Marketing, um den medizinischen Fachangestellten (MFA) ihren Beitrag zum Ganzen und zum Praxiserfolg verständlich zu machen. Nicht zuletzt geht es solide ärztliche bzw. Beratungs-Leistungen, die sich über Mundpropaganda – einem gleichermaßen effektiven wie kostengünstigen Marketing-Mittel – unter potenziellen Patienten herumsprechen.

Wenn wir darüber nachdenken, ob wir jemandem vertrauen sollen oder nicht, fallen uns nur rationale Argumente ein. Doch wenn es darum geht, jemandem in einer Situation tatsächlich zu vertrauen, entscheiden ganz andere Prozesse in uns. Sie verlaufen unbewusst und wir können sie nicht ergründen. Oft liegen ihnen unbewusst empfangene „Vertrauenssignale“ zugrunde, die mitunter entscheidend sind. Das Verhältnis zwischen Ärzten und Patienten ist nur dann erfolgreich, wenn ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufgebaut wird. Vor allem eine vertrauende Patientin bzw. ein vertrauender Patient ist oft entscheidend für einen Gesundungsprozess. Um das Vertrauen der Patienten zu gewinnen, sollten Ärztinnen und Ärzte danach streben, als kompetent und wohlwollend wahrgenommen zu werden. Sie sollten aber auch beachten, welche Vertrauenssignale sie ans Gefühl ihrer Patientinnen und Patienten vermitteln.

Die steigenden Herausforderungen im Krankenhaussektor führen zu dem Trend, dass die Controlling-Ausstattung in deutschen Krankenhäusern weiterhin zunehmen wird. Das Krankenhaus-Controlling wird als Beratungs- und Kommunikationsfunktion verstanden, um die ökonomischen Bedingungen mit der ethischen Berufsverantwortung in Einklang zu bringen. Insofern stellt das Krankenhaus eine besondere Herausforderung für das Controlling dar, die im verschärften Verdrängungswettbewerb in der Krankenhausbranche zum Ausdruck kommt. Die strategische Unternehmungsleitung des Krankenhauses sollte darin unterstützt werden, im Rahmen des Versorgungsauftrages die Leistungs-Markt-Kombination wettbewerbsfähig zu gestalten, um die informierte Bevölkerung zu den stationären Leistungen des eigenen Krankenhauses zu lenken.

Alle Gesundheitsbetriebe sehen sich einem erhöhten wirtschaftlichen Druck zur Eigensicherung ausgesetzt und gleichzeitig einem Anspruch aus der Bevölkerung, sowie mit der Gesetzgebung, z. B. in Form des Versorgungsauftrages konfrontiert. Die alleinige Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf die Erfüllung des gesetzlichen Versorgungsauftrages bietet jedoch nur eine vermindert tragfähige Zukunftsperspektive. Der Spagat zwischen Ökonomie und sozialer Verantwortung verlangt nach einer weitreichenden Betrachtung aller gegenwärtigen und zukünftigen Einflussfaktoren, um eine erfolgreiche – an der Unternehmensphilosophie ausgerichteten – Strategie zur Sicherung einer langfristigen Wettbewerbs- und Marktposition gewährleisten zu können. Hierzu müssen sowohl unternehmenseigene Ressourcen, als auch die – im Gesundheitswesen – hochdynamischen Variablen durch das strategische Management des Medizinbetriebes analysiert und in der Entscheidungsfindung beachtet werden. Die Synthese aus interner und externer Analyse resultiert in der Aggregation mittels SWOT und einer Visualisierung im innovativen Geschäftsfeldentwicklungsportfolio (GEP).

Die Unterstützung strategischer Entscheidungen hat sich seit der DRG-Einführung zu einem wichtigen Feld des Krankenhauscontrollings entwickelt. In diesem Beitrag werden der aktuelle Stand und Entwicklungstendenzen des strategischen Controllings in deutschen Krankenhäusern aufgezeigt. Hierbei werden verschiedene Ergebnisse einer seit 2011 jährlich von den Autoren durchgeführten Befragungsstudie zum Krankenhauscontrolling präsentiert und mit Ergebnissen anderer empirischer Erhebungen abgeglichen. Es zeigt sich, dass insbesondere in großen Krankenhäusern regelmäßig strategische Planungen und Analysen durchgeführt werden.

Eine korrekte und fehlerlose Behandlung in Krankenhäusern gehört zu den Grundelementen eines jeden Gesundheitssystems. Um diese dauerhaft gewährleisten zu können, hat in den letzten Jahren ein umfangreiches Qualitäts- und Prozessmanagement in Krankenhäusern Einzug gefunden. Dabei wurden verschiedenste Methoden, Techniken und Instrumente entwickelt, um die Patientensicherheit zu gewährleisten bzw. zu erhöhen. In diesem Beitrag werden sowohl die Entwicklungen und Maßnahmen des Prozess- und Qualitätsmanagements im Allgemeinen als auch in Bezug auf das Salzburger Landeskliniken-(SALK-)Klinikum erläutert und diskutiert.

Zeit ist Geld. Besonders heutzutage steigt das Bewusstsein gegenüber der begrenzten Ressource Zeit. Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, ihre Effizienz zu steigern und nachhaltig zu wirtschaften. Durch die Standardisierung von Geschäftsprozessen wird der Zeitaufwand auf ein Minimum reduziert. Es werden fest implementierte Strukturen eingehalten und Abläufe verschlankt. Dabei entsteht ein Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilisierung. Ein optimaler Trade-Off dieser beiden Ansätze wird im Schockraum in Krankenhäusern erzielt. Die symbiotische Verbindung ermöglicht ein sicheres und agiles Netz zur schnellen Patientenversorgung. Der vorliegende Beitrag definiert zunächst den Begriff der Standardisierung von Geschäftsprozessen und erörtert deren Vor- und Nachteile. Die praktische Anwendung wird am Beispiel Schockraum in Krankenhäusern dargestellt und durch ein Interview mit dem ärztlichen Leiter des Notarztstandortes Traunstein reflektiert.

Prozessmanagement ist schwierig und herausfordernd. Daran wird eine neue Methodik wenig ändern. Denn das Wesen des Prozessmanagements ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, Innovation und Kreativität. Folgende Erkenntnisse können aus der Vielzahl der erfolgreichen Organisationsveränderungen im Dienstleistungsbereich gezogen werden: Eine tief greifende Verbesserung der Abläufe und dadurch resultierende Kostenreduktion ist nicht durch eine zentral verordnete Optimierungen erzielt worden, sondern durch das Starten von teamorientierten Verbesserungsprogrammen, wie z. B. KVP. Je einprägsamer und einfacher Optimierungsprogramme gestaltet werden, desto nachhaltiger sind die Ergebnisse.

Fehler machen ist menschlich; daher ist Fehler- und Risikomanagement im Krankenhaus zuallererst eine Frage des Risikobewusstseins und der Nicht-Immunität von Führungskräften und Fachpersonal vor Fehlern. Menschliche Größe zeigen heißt darüber reden, Fehler zugeben und alles versuchen, damit sich Fehler nicht wiederholen – im Sinn aller Prozesspartner und aller Stakeholder, und hier allen voran Patienten und Angehörige. Das betrifft die Risikostrategie jedes Krankenhauses, die nur auf möglichst null Fehler ausgerichtet sein kann bzw. darf.

Innerhalb der Arbeitsorganisation stellt die Arbeitszeitorganisation im Krankenhaus eine zentrale Aufgabe dar. Die Anforderungen an das hausinterne Arbeitszeitregime sind in den letzten zwanzig Jahren gestiegen. Im Vordergrund steht vor allem die Organisation der Bereitschaftsdienste im Zusammenhang mit der Ruhezeitenregelung. Das Krankenhaus hat aus dem Versorgungsvertrag die Verpflichtung, einen vollkontinuierlichen Betrieb an sieben Tagen in der Woche aufrechtzuerhalten. Das Arbeitszeitregime hat Auswirkungen auf den Personalbedarf, auf das Recruiting und auf die Leistungserstellung, insbesondere im Zusammenspiel der Fachbereiche. Praxisorientiert werden die Rahmenbedingungen, die Instrumente und Wege zu einem krankenhausbezogenen Arbeitszeitregime aufgezeigt.

Längst arbeiten die Maschinen alleine vor sich hin – Arbeit findet in der gedachten Welt statt: planen, organisieren, beraten, Wissen suchen, aufbereiten, Probleme durchdenken und lösen. Da der Einzelne die Wissensflut aber nicht mehr überblicken kann, sind wir zunehmend auf das Wissen anderer angewiesen. Auf einmal wird jeder wichtig für den Gesamterfolg. Dieses neue Paradigma verändert die Verhaltensmuster im Betrieb, die Hierarchien und das Sozialverhalten. Denn produktiver Umgang mit Wissen erzwingt Zusammenarbeit in derselben Augenhöhe, Transparenz, Versöhnungsbereitschaft, Authentizität statt Statusorientierung, Kooperationsfähigkeit, langfristige Orientierung. Für Krankenhäuser bedeutet das: Nicht das Kürzen von Arbeitsstunden in der Nachtschicht rettet die Bilanz, sondern eine bessere Arbeitskultur, die die Mitarbeiter besser und produktiver arbeiten lässt, und es ihnen ermöglicht, bei weniger Stress und Arbeitszeit weit länger als heute gesund weiterzuarbeiten. Außerdem sind Krankenhäuser immer eingebettet in ihr Umfeld: Die Verhaltensmuster, das produktive oder unproduktive Tun in der umgebenden Gesellschaft bestimmt mit die Ressourcen, die einem Krankenhaus zur Verfügung stehen. Wenn man dann einen Blick auf vergangene Strukturzyklen wirft, in denen Dampfmaschine oder das Auto die Wirtschaft antrieben, wird klar: Immer waren es zu bestimmten Zeiten bestimmte Erfolgsmuster, die die Produktivität und den Wohlstand bestimmten. Auch diesmal wird es wieder ein klares Muster für Wohlstand geben. Wird die Welt vielleicht doch immer besser?

Der Gesundheitsmarkt ist im Umbruch. Die Ursachen dafür sind vielfältig.Schon jetzt verschwinden kleine inhabergeführte Praxen, besonders auf dem Land, immer mehr. Diese Aufgaben nehmen unter anderem in MVZ angestellte Ärzte in Zukunft immer stärker wahr.Dabei zeigt die Politik mit der Rechtsfigur des fachgleichen MVZ, der Erweiterung der Delegation ärztlicher Leistungen und telemedizinischer Verfahren interessante Lösungsmöglichkeiten auf.Auch Krankenhäuser sollten im eigenen Interesse eine aktive Rolle bei den Veränderungsprozessen einnehmen. Dazu könnten sie an einem von der Kommunalpolitik moderierten Prozess mitwirken, mit dem Ziel, künftig die ambulante ärztliche Versorgung durch ein von der Kommune, Ärzten, vom Krankenhaus oder gemeinsam getragenes MVZ zu gewährleisten.

Eine Betrachtung des Personalmarketingmix und der Anwendung seiner Instrumente unter Beachtung der Ansprüche von Krankenhausträger und Personal zeigt, dass Krankenhäuser eine breite Palette an Möglichkeiten haben, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Unabhängig von der Tatsache, dass eine hohe Anzahl an Vorgaben beachtet sein will, bieten sich in allen Häusern Möglichkeiten, ein individuelles Profil zu erarbeiten. Wichtig hierfür ist es, sich seiner Stärken und Potenziale als Arbeitgeber bewusst zu werden. So kann es z. B. hilfreich sein, in den Informationen für Bewerber auf eine besondere Familienfreundlichkeit hinzuweisen.

Neurovitales Training ist ein neuer Meilenstein im Gesundheitsmarkt. Das salutogenetische Konzept des Gesundheitsforschers Jürgen Woldt aus Herne arbeitet mit Bewegungs-Naturfilmclips, die in der Lage sind, oszillatorische Vorgänge unseres Körpersystems zu beeinflussen. Mit dieser Eigenschaft dienen die nur wenige Minuten dauernden Kurzfilme dazu, gestörte Oszillationsprozesse auszugleichen und verlorene selbstregulatorische Kräfte des Körpers wieder anzukurbeln. So unterstützt das videotherapeutische Neurovitale Training – eine als „Bewegung auf Rezept“ durch Krankenkassen anerkannte Präventionsleistung – mit einzigartiger Effizienz und Effektivität die Überwindung sämtlicher physischer und psychischer Dysbalancen, Stress und Krankheiten. Über Bildschirme in Krankenzimmern, Warteräumen oder Aufenthaltsbereichen von Schwestern, Pflegern, Therapeuten oder Ärzten profitieren Patienten und Personal gleichermaßen von den Eigenschaften des Filmmaterials – an jedem Ort, zu jeder Zeit, in jeder Verfassung.

Kostendruck, keine Zeit, Notfalleinsätze, zu wenig Personal – und dann soll man sich auch noch über visionäre Führung Gedanken machen? Da liegt einem doch eher der Satz von Helmut Schmidt im doppelten Wortsinn auf den Lippen: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!“ Warum es aber ausgerechnet in einem so intensiven Berufsalltag wichtig ist, sich über das Ziel seiner Arbeit im Klaren zu sein und wie Sie auf diese Weise Ihr Team effektiv und erfolgreich leiten, wird im folgenden Beitrag dargelegt.

Ärzte und Pflegekräfte innerhalb des Gesundheitssektors leiden aufgrund kritischer Einsätze (Operationen), Zeitdruck sowie nicht gelebter Fehler- und Anerkennungskultur, oder privater Ereignisse unter traumatischen Belastungen, die als eine Form der psychischen Erkrankung zur Einschränkungen sozialer Kompetenz, zu geringerer Arbeitsproduktivität sowie höheren Gesundheitskosten infolge von Fehlzeiten führen. Die EMDR-Methode ist als Teil einer Psychotherapie medizinisch und arbeitsrechtlich anerkannt. Der EMDR-Herbalux-Therapiefilm kann einzelnen Beschäftigten der Gesundheitsbranche nicht nur in einem Einzelgespräch, sondern auch in Großgruppenpräsentationen gezeigt werden. Bei der Anwendung der EMDR-Herbalux-Therapiefilm-Methode könnte die soziale Kompetenz der Beschäftigten in der Gesundheitsbranche gesteigert werden und die Krankheitskosten aufgrund verringerter Therapiezeit wesentlich gekürzt werden.

Das vival.institute ist ein Kompetenzzentrum für Gesundheitsförderung in Südtirol. Neben den Bereichen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, psychosoziale Gesundheit, Bewegung und Ernährung nimmt das Betriebliche Gesundheitsmanagement als strukturierter Prozess für die Planung und Umsetzung von gesundheitsorientierten Maßnahmen in Betrieben einen hohen Stellenwert ein. Der Beitrag beschreibt die Einführung und Weiterentwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. Neben den konkreten Umsetzungsmodalitäten wird einführend eine Übersicht über wichtige Themen der betrieblichen Gesundheitsförderung und der konzeptuelle Rahmen der „Gesundheitsfördernden Krankenhäuser“ gemäß Richtlinien der WHO vorgestellt.

Die Durchführung dieser Gefährdungsbeurteilung sollte nicht nur als Pflicht, sozusagen als notwendiges Übel, betrachtet werden. Gerade die Angestellten in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens leiden überdurchschnittlich häufig an psychischen Erkrankungen, die Verbesserung der Arbeitssituation ist dringend erforderlich. Der Beitrag befasst sich mit der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung im Krankenhaus, wobei sich weite Teile auch auf andere Organisationen im Gesundheitswesen übertragen lassen, z. B. auf Pflegeheime. Solche Gefährdungsbeurteilungen sind nach § 5 ArbSchG in Deutschland in jedem Unternehmen durchzuführen. Der Beitrag beginnt mit einer kurzen Darstellung der Entwicklung psychischer Erkrankungen in der Arbeit, danach folgt die Darstellung der gesetzlichen Grundlagen. Nach einer Klärung zentraler Begriffe wird auf spezifische Belastungen im Krankenhaus eingegangen. Dann wird ausführlich auf den Prozess und auf wesentliche Methoden der Gefährdungsbeurteilung eingegangen.

InArbeitsrecht deutschen Krankenhäusern waren 2016 insgesamt fast 1,2 Mio. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer beschäftigt, die dem nationalen und europäischen Arbeitsrecht, allerdings mit teils deutlichen Abweichungen, unterliegen. Mit den Gemeinsamkeiten und Besonderheiten der Arbeitsverhältnisse im Krankenhaus und den Pflichten der Krankenhausführung beschäftigt sich der Beitrag. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Trägerformen in Kirche, öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft werden individual- und kollektivrechtliche Themen, der z. B. Abschlussverbote, Tarifverträge und Arbeitsvertragsrichtlinien, der Inhalt von Arbeitsverträgen, die Einstellung und Kündigung von Mitarbeitern und leitenden Ärzten, die Rolle von Loyalitätspflichten und schließlich Compliance-Themen der Krankenhausführung im Überblick betrachtet.

Das Sozialrecht hat erhebliche Bedeutung für die Krankenhäuser, weil die meisten Behandlungsfälle in die Zuständigkeit eines dem öffentlich-rechtlichen Sozialrecht unterliegenden Leistungsträger fallen. In Deutschland bleibt die Zahl der privat versicherten Patienten weit hinter den gesetzlich Versicherten zurück. Die folgende Darstellung des für die Krankenhäuser wichtigen Teils des Sozialrechts beschränkt sich auf das Krankenversicherungsrecht, weil die gesetzlichen Krankenkassen die wichtigsten Kostenträger für die Krankenhäuser sind, obwohl in Randbereichen auch andere Sozialleistungsträger, etwa die Sozialhilfe oder die Träger der Unfallversicherung, die Kosten einer Behandlung im Krankenhaus übernehmen.

Das Krankenhausrechnungswesen ist bestimmt durch die rechtlichen Bedingungen, vor allem der Finanzierung, aber auch der regionalen Leistungsplanung aufgrund der öffentlichen Instrumentalfunktion zur Sicherstellung der Versorgung. Besondere Bedeutung hat die Trennung von Investitionsausgaben und Betriebskosten (duale Finanzierung), die flexible Budgetierung und schließlich die Leistungsplanung und Entwicklung. Krankenhäuser sind in diesem wirtschaftlichen Umfeld stark produktdiversifizierte Unternehmen, die zudem durch eine Reihe zeitkritischer interner Leistungsbeziehungen bestimmt werden, die durch die internen Leistungsverantwortlichen gesteuert werden. Das Krankenhausrechnungswesen dient dabei einer Reihe nach innen und außen gerichteter Aufgaben und Zwecke, der internen und externen Aushandlungen, der internen Prozess- und Leistungssteuerung und der internen wie externen Leistungstransparenz.

Die Umwelt der Krankenhäuser heute ist vor allem durch eine zunehmende Deregulierung und Marktökonomisierung, Digitalisierung, sich stetig verändernde komplexe gesetzliche Rahmenbedingungen, durch die Zunahme multimorbider Patienten sowie medizinische und medizintechnische Innovationen gekennzeichnet. Seit 2004 sorgt das Fallpauschalensystem für ein einheitliches Preissystem zur Vergütung stationärer Versorgungsleistungen. Die Geschäftsführungen der Spitäler müssen sich entscheiden, welche strategische Schwerpunkte sie setzen wollen: Grundversorgung, Regelversorgung, Schwerpunktversorgung oder Maximalversorgung. In weiterer Folge sind dann systematisches Ertrags- und Kostenmanagement sowie die Steigerung der medizinischen Qualität die entscheidenden Faktoren für nachhaltigen Erfolg.

In den deutschsprachigen Ländern sind DRG-Systeme im Einsatz, in Österreich nicht als Preissystem, sondern als Instrument der Budgetierung und Qualitätssicherung. Seit Einführung des DRG-Systems sind in Deutschland konnten damit aber wesentliche Ziele wie die Ausgabenstabilisierung und die Beschränkung der Leistungsdynamik noch nicht erreicht werden. Die Unterbewertung der pflegerischen Arbeit im System führte zur Diskussion der Finanzierung von Personalkosten außerhalb der DRG-Systematik. Dieses wird bei einem Personalkosten-Anteil von 60 bis 65 % und einem Anteil der Kosten für die patientennahen Berufe von 80 % daran dazu führen, dass mehr als die Hälfte der Krankenhausaufwendungen neben dem Leistungsbudget ermittelt werden müssten.