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19.08.2019 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Drei Erfolgsfaktoren für die Plattform-Strategie

Autor:
Andrea Amerland

Ob Apple oder Alibaba: Diese Unternehmen sind mit digitalen Plattformen unheimlich erfolgreich. Ist diese Plattform-Strategie also das Patentrezept für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen? Eine aktuelle Studie beleuchtet Chancen und Risiken des Modells.

   

Die Relevanz digitaler Plattformen steigt. Der Trend hat umwälzenden Charakter und die Erfolgsaussichten scheinen durch zahllose jüngere Beispiele wie etwa den Mobilitätsdienstleister Uber untermauert zu werden, schreiben Andreas Hein, Markus Böhm und Helmut Krcmar über digitale Plattformen. Denn das plattformbasierte Start‐up gehöre zu den sogenannten Unicorns, zu den jungen Unternehmen mit einer Bewertung von einer Milliarde US‐Dollar. Derzeit werde Uber mit 68 Mliiarden US‐Dollar sogar als erfolgreichstes Start‐up aller Zeiten bewertet. 

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Was sind Plattformunternehmen?

Doch was sind Plattformunternehmen genau und was macht sie so erfolgreich? Digitale Plattformen sind Dreh- und Angelpunkt von Partnern, Entwicklern, Kunden und anderen Interessensgruppen, definieren Hein, Böhm und Krcmar. Sie sind ein Ökosystem, so die Springer-Autoren weiter, "üblicherweise als zweiseitiger Markt organisiert, indem die Plattform Angebot und Nachfrage koordiniert." (Seite 182) 

Digitale Plattform fungierten als Marktplatz, auf der der Betreiber nicht selbst neue Produkte und Services entwickelt, sondern die Plattform das Potenzial des Ökosystems nutzt. Das ermögliche auch, rascher auf Marktveränderungen zu reagieren, betonen die Springer-Autoren.

Chancen und Risiken digitaler Plattformen

Welche Chancen und Risiken digitale Plattformen bergen, haben das Beratungsunternehmen Sopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut in einer Studie ermittelt, für die im April und Mai 2019 rund 355 Entscheider, Manager und Fachkräfte online befragt wurden. Die Teilnehmer stammen aus den Bereichen Banken, Versicherungen, Energie- und Wasserversorgung, Telekommunikation und Medien, öffentliche Verwaltung, Automotive sowie sonstiges verarbeitendes Gewerbe.

Die Mehrheit der befragten Manager sehen die Vorteile (63 Prozent) einer Plattform-Strategie. Sie erwarten, dadurch Kosten deutlich zu reduzieren, weil sie Märkte nicht selbst erschließen müssen. Jedes zweite befragte Unternehmen nutzt derzeit andere Plattformen als Vertriebs- oder Einkaufskanal, rund 30 Prozent bauen auf diesem Gebiet Know-how auf und jedes vierte Unternehmen betreibt bereits einen digitalen Marktplatz. Wie ein Blick auf einzelne Branchen zeigt, sind Banken und Versicherer besonders aktiv. 66 Prozent der Finanzdienstleister sind auf einer Plattform vertreten. Gleichzeitig fühlt sich diese Branche besonders durch andre digitale Marktplätze bedroht (83 Prozent). Branchenübergreifend sagen das nur 73 Prozent.

Allerdings fürchtet jedes dritte Unternehmen, durch Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden zu verlieren oder das diese eigene digitale Produkte wie Finanz-, Energie- und Internetdienstleistungen anbieten. Als weiteres Risiko nennen 71 Prozent der Studienteilnehmer, dass ihnen große Plattformen wie Google oder Amazon Prozesse vorgeben und sie dadurch auf deren Daten angewiesen sind. Auch einen härteren Preiskampf sieht jedes zweites Unternehmen ebenso als Gefahr, wie zum reinen Zulieferer ohne Kundenkontakt abzusteigen. 

Strategien zum Aufbau einer Plattform

Trotz dieser Bedenken darf allerdings nicht ausgeblendet werden, dass Deutschland bei den digitalen Plattformen derzeit noch ein Entwicklungsland ist. Es gilt hierzulande also noch, Strategien für den Aufbau einer Plattform zu entwickeln. Diese umfasst Aspekte wie Markteintritt, Governance und Wertschöpfungsmechanismen, schreiben Andreas Hein, Markus Böhm und Helmut Krcmar in dem bereits zitiertem Buchkapitel "Digitale Plattformen". Sie erklären diese Punkte an konkreten Beispielen.

So gelang Apple mit seinem Store nicht nur der Markteintritt, sondern auch die Durchsetzung im hart umkämpften Mobile-Sektor, weil das Unternehmen frühzeitig erkannte, dass die mobile Internetnetzung via Smartphones boomen wird. "Durch die Strategie eines signifikant besseren Produktes und die Bündelung von Features wie Fotografie, mobiles Internet und MP3‐Player ist es Apple gelungen, in den hart umkämpften Markt von Mobilfunkendgeräten einzudringen und am Ende als Gewinner zu triumphieren", schreiben die Springer-Autoren auf Seite 190.  

Welche Rolle Governance bei der Plattform-Strategie spielt, zeige nach Ansicht der Springer-Autoren das Scheitern des Atari Videospielmarktes. Dieser floppte, weil es an Steuerung und Qualitätssicherung mangelte und der Marktplatz mit Spielen schlechter Qualität geflutet wurde. Da es keine Richtlinien und Kundenbewertungen gab, konnten Nutzer nicht die Spreu vom Weizen trennen. Apple lernte daraus, lies Nutzer im Store Applikationen bewerten, führte strenge Richtlinien und Qualitätskontrollen ein und achtete auch auf Jugend- und Datenschutz. "Plattform-Governance-Mechanismen sind also ein wichtiges Instrument, um ein koordiniertes Wachstum des Ökosystems voranzutreiben", heißt es auf Seite 191. 

Besonders wichtig ist, ein Ökosystem aufzubauen, um als digitaler Marktplatz erfolgreich zu sein, urteilen die Autoren. So habe Apple zwar eigene Apps in den Store gestellt, aber auch externe Entwickler befähigt, Applikationen zu entwickeln und über den Store zu vertreiben. So wurde ein "Teil des Marktes an der Möglichkeit zur Wertschöpfung beteiligt."

Unternehmen, die eine eigene digitale Plattform etablieren möchten, müssen sich zunächst fragen, ob sie es schaffen, um ein bestehendes Produkt oder einen Service "ein Ökosystem an Interessensgruppen aufzubauen", urteilen Hein, Böhm und Krcmar.

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