Der Weg zum Digitalen Unternehmen

Die Welt der Wirtschaft erfindet sich fortlaufend neu. Das nennt man Fortschritt. Aus dem Wortteil Schritt darf man dabei keinesfalls auf etwas Stetes, Gemächliches schließen, Schritttempo etwa. Denn zurzeit laufen wir gerade durch eine Hochgeschwindigkeitsphase. So etwas gab es auch in der Vergangenheit auch immer schon mal. Laut Peter Drucker wiederholen sich solche Phasen grob alle 200 Jahre. Ausgelöst wird das durch eine fundamentale Erfindung (Beispiele: Buchdruck, Dampfmaschine), in deren Folge etwa 50 Jahre später große, ursprünglich mit der Erfindung nicht absehbare Neuerungen stattfinden, die zu einer 50 Jahre währenden Phase großer gesellschaftlicher Veränderungen führt.

Die Rolle der Politik bei der Transformation zu Digitalen Unternehmen und Organisationen ist nicht zu unterschätzen – wird sie aber noch viel zu oft. Sie muss vom Standort her die Grundlagen schaffen und in gewisser Weise für die Organisationen den Rücken frei halten – und auch das Unternehmen „Öffentlicher Dienst“ steuern. Noch 2013 sprach die Bundeskanzlerin vom Internet als „Neuland“ für die Politik. Die im Sommer 2014 verabschiedete Digitale Agenda ließ dann erkennen, dass das Thema doch so langsam auch in der Politik angekommen war, selbst wenn vieles oberflächlich blieb. Was demnach konkret angegangen werden soll, ist das Infrastrukturthema „Breitbandnetz für alle“. Bis 2018 soll es überall in Deutschland möglich sein mit mindestens 50 Megabit pro Sekunde in das Internet zu kommen und Behörden sollen digital erreichbar sein. Das ist in der Tat eine wesentliche Grundvoraussetzung für die in Deutschland breit verteilte Industrie – und insbesondere auch für den Mittelstand – bei der Digitalisierung überhaupt mitmachen zu können. Woher die dafür benötigten 20 Mrd. € kommen sollen, bleibt aber zunächst noch offen.

Die goldenen Zeiten, in denen man als IT-Leiter (CIO) jeden Tag pünktlich um 17 Uhr Feierabend machen konnte, sind wohl erst einmal vorbei. Fünf Megatrends überfluten das Informationstechnologie-Management mit zahlreichen Veränderungen, die alle in naher Zukunft umgesetzt werden wollen. Vorbei ist damit auch der einfache zu managende Fokus auf genau zwei Themen: Technologie und Kosten. Stattdessen rückt für den CIO das Informationsmanagement in den Vordergrund.

Wenn es um mehr als die Einführung eines IT-Tools geht, sondern um eine Transformation, bzw. Weiterentwicklung der Organisation, dann sind immer drei Dimensionen zu betrachten. Die Grundidee geht zurück auf mein Modell der „drei Dimensionen des Wissensmanagements“ („3D-KM“) aus dem Jahr 2003. Auch damals ging es schon nicht um die Implementierung eines IT-Werkzeugs, wie die sogenannten Wissensdatenbanken, sondern um die Einführung eines Wissensmanagements nach Peter Drucker, bei dem es immer um die ganzheitliche Produktivitätssteigerung von Wissensarbeitern ging. Damit behält das Modell auch bei einer internen Transformation zu einem Social Business seine volle Bedeutung.

Die Transformation zu einem Social Business trifft nicht alle Mitarbeiter in gleichem Maße. Mitarbeiter in regelmäßig wiederkehrenden Abläufen, etwa in der Produktion am Band, sind weniger betroffen als die Wissensarbeiter, die sich andauernd flexibel neuen Herausforderungen stellen müssen. Die zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Performance zu einem erheblichen Teil eine Frage von erfolgreichem Selbstmanagement ist und dass die Organisation – von der Arbeitsumfeldgestaltung und damit den Rahmenbedingungen abgesehen – darauf überhaupt nur geringen Einfluss hat. Deshalb ist das Thema der perfekten Selbstorganisation von Wissensarbeitern, deren Anteil an der Wertschöpfung der Unternehmen immer größer wird, von herausragender Bedeutung.

Die klassisch-hierarchische Organisationsform einer Abteilung oder eines Projekts – ein Chef und manchmal bis zu 40 oder sogar mehr Mitarbeiter, die an ihn oder sie berichten – war über viele Jahrzehnte das Normale. Warum war es so erfolgreich und warum hat es sich so lange gehalten? Der Hauptgrund liegt im Wesentlichen in den Beschränkungen der damaligen Kommunikationsmöglichkeiten – es ging gar nicht anders. Vor der Einführung von E-Mail und insbesondere auch Instant Messaging/Chat waren Kommunikationsabläufe eher behäbig. Ein Hauspostbrief zur Nachbarabteilung auf demselben Campus konnte gut drei Tage benötigen. Deshalb wurde früher Information beim Chef gebündelt und von ihm auf seiner Ebene weitergereicht, bzw. auch von der Ebene darüber abgehandelt.

Bei Tätigkeiten mit wiederkehrendem Ablauf spricht man gern von Prozessen. Wenn sie häufiger zur Anwendung kommen, macht es Sinn sich Gedanken über eine Optimierung des Ablaufs zu machen. Das ist eine Idee von Frederick Winslow Taylor und einigen seiner Zeitgenossen Ende des 19. Jahrhunderts gewesen. Peter Drucker nahm diese Ideen auf und erweiterte das Modell in Richtung Wissensarbeiter, deren Zahl nach dem Zweiten Weltkrieg deutlich zunahm. Aktuell verändern Unternehmen und Organisationen ihre Organisationsstrukturen und nutzen vermehrt partizipative Ansätze, die den Mitarbeitern mehr kreative Einbringungsmöglichkeiten eröffnen und weiterhin dafür sorgen sollen, dass die Produktivität weiter steigt und neue, innovative Ideen neue Geschäftschancen eröffnen. Auch das Steuern von Ideen ist letztlich wieder ein Prozess, in den man sogar Kunden direkt mit einbinden kann.

Was zeichnet Führungskräfte aus und wie legitimieren sie sich? In Zeiten eines von militärischen Mustern geprägten Führungsstils war es nicht selten ein aufgrund eingeschränkter Kommunikationsmöglichkeiten gegebener Wissensvorsprung. Auch in dem nach 1960 vermehrt genutzten partizipativen Führungsmethoden blieb dieser dann mehr und mehr künstlich geschaffene Wissensvorsprung ein gewünschtes Mittel der Legitimierung. Erst etwa seit 1990 haben sich die technischen Möglichkeiten der Kommunikation so weit verändert, dass Wettbewerbsvorteile ganz wesentlich von schnellen Abstimmungsprozessen abhängig sind. Damit ist das Festhalten an künstlichen Wissensvorsprüngen Einzelner für die Unternehmen nicht mehr effizient. Das führt dazu, dass sich auch die Führungsmechanismen in Unternehmen ändern.

Den meisten Unternehmen dämmert, dass sie sich auf dem Weg in die Digitalgesellschaft nicht mehr viel Zeit lassen können, scheuen aber auf der anderen Seite die Veränderungen, die oft eher als Risiko eingeschätzt denn als Chance verstanden werden. Hintergrund ist, dass die informationstechnischen Werkzeuge und damit Grundlagen zwar mittlerweile relativ bekannt sind, aber trotzdem nicht klar ist, wie man die Transformation des Unternehmens ohne allzu viele Kratzer abzubekommen umsetzt.

Auf der Welt bewegt man sich als Person, als Unternehmen oder Organisation gleichsam wie in einer Kombination aus Achter- und Geisterbahn – ein fortwährendes Auf und Ab und an jeder Ecke warten Überraschungen. Das Bild stimmt allerdings nur zum Teil, denn die Realität folgt keinen Schienen und hat keinen garantierten Ausgang, den man im Vorfeld schon kennen könnte. Das Ziel dieses Buchs war die Herausforderungen aufzuzeigen, eine Abschätzung der Einwirkungen verschiedenster Rahmenfaktoren zu ermöglichen und letztlich für sich selbst auf seinem Karrierepfad und für sein Unternehmen am Markt eine Perspektive zu gewinnen, die es ermöglicht sich wettbewerbsstark und zukunftsorientiert aufzustellen.