Virtuelle Unternehmen

Frontmatter

Führung in virtuellen Unternehmen

Überblick

• In virtuellen Unternehmen verlieren die traditionellen Arbeits- und Organisationsmuster an Bedeutung. An ihre Stelle treten Netzwerkstrukturen, die sich situations- und aufgabenbezogen formieren und flexibel miteinander interagieren. Das stellt völlig neue Anforderungen an die Unternehmens- und Personalführung. Traditionelle hierarchische Steuerungsfunktionen treten in den Hintergrund. Sie werden abgelöst von einer Vertrauenskultur, die auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet ist.
• Der folgende Beitrag zeigt diese Veränderungen auf und untersucht, welche Konsequenzen sich daraus für die Personalführung und Zusammenarbeit ergeben. Welche Anforderungen sind an Führungskräfte der verschiedenen Hierarchiestufen zu stellen? Wie führt man über Distanz? Warum ist die Vertrauenskultur so wichtig, und wie kann sie gefördert werden? Und schließlich: Wie kann in Zeiten fluider Organisationsformen ein effizientes Kompetenzmanagement sichergestellt werden?
• Im Vordergrund stehen dabei fünf Kategorien: die kompetente Nutzung der Medien, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Lernfähigkeit und Knowledge-Sharing, der Umgang mit Komplexität sowie gemeinsame Werte und Ziele.

Peter Pribilla

Strategisches Management in virtuellen Unternehmen

Besonderheiten der strategischen Planung in dynamischen Netzwerken von Unternehmen

Überblick

• In der betriebswirtschaftlichen Literatur zu virtuellen Unternehmen wird gemeinhin implizit angenommen, daß solche interorganisationalen Kooperationsnetzwerke nicht durch planerische Überlegungen zur systematischen Identifikation und Erschließung von Erfolgspotentialen i. S. der für konventionelle Unternehmen entwickelten Idee eines strategischen Managements entstehen. Vielmehr wird unterstellt, daß virtuelle Unternehmen über dezentrale Selbstorganisationsmechanismen „erzeugt“ werden.
• In der vorliegenden Arbeit wird gezeigt, daß wichtige Voraussetzungen für die Genese virtueller Unternehmen im Wege der Selbstorganisation (vollständige Information, Kompatibilität, Disponibilität, Singularität) nicht zutreffen. Folglich sind alternative Managementansätze zur Lösung des Problems zu diskutieren, wie eine planerische Konfiguration von virtuellen Unternehmen unter Beachtung von temporären Marktchancen und von Kernkompetenzen potentieller Netzwerkpartner initiiert und gegebenenfalls im Verlauf der Existenz eines solchen Unternehmens angepaßt werden kann.
• Eine derartige Möglichkeit zur Wahrnehmung strategischer Managementfunktionen für virtuelle Unternehmen ist das Auftreten eines neuen Unternehmenstyps, der hier als „Integrator“ bezeichnet wird. Integratoren bringen als unterstützende Wertaktivität in virtuellen Unternehmen ihre Fähigkeit zur Bildung und Integration von dynamischen Unternehmensnetzwerken ein, wobei sich die Art ihrer Wertbeiträge in Abhängigkeit von der Lebenszyklusphase, in der sich ein virtuelles Unternehmen gerade befindet, verändert.
• Es lassen sich drei Typen von Integratoren in virtuellen Unternehmen unterscheiden, die wir als „Unternehmer“, „Geschäftsvermittler“ und „Opportunist“ etikettieren. Die Relevanz der Integrator-Typen für einzelne Partner hängt von der Anwendungsbreite der Kernkompetenz des jeweiligen Partnerunternehmens sowie der Relevanz dieser Kompetenz für den Wettbewerbserfolg virtueller Unternehmen ab.

Torsten J. Gerpott, Stephan Böhm

Virtuelle Unternehmen — Virtuelle Staaten: Polarisierung in diesem Jahrhundert?

Überblick

• Nach einem Szenario amerikanischer Wissenschaftler könnte die Unternehmenslandschaft in diesem Jahrhundert durch die Dualität „Virtuelle Unternehmen“ und „Virtuelle Staaten“ gekennzeichnet sein. Letztere werden in mancher Hinsicht nicht nur Macht entfalten, sondern auch traditionelle Aufgaben der Nationalstaaten übernehmen.
• Geht man von dieser Polarisierungsthese aus, so geraten die Betriebe in der Mitte zwischen den Extrempositionen unter Druck, also auch der typisch deutsche Mittelbetrieb.
• Die Polarisierung hat auch einschneidende Folgen für das Wirtschafts- und Gesellschaftssystem. Insbesondere wären auf die jeweiligen Pole abgestimmte Konzepte der Regierungspolitik sowie des Steuer- und Ausbildungssystems erstrebenswert. Gleiches gilt für die Informationsverarbeitung in den Virtuellen Unternehmen und in den Virtuellen Staaten. Nachdem Virtuelle Unternehmen in den vergangenen Jahren vielfach erörtert wurden und auch im deutschsprachigen Raum eine breit gefächerte Fachliteratur vorliegt, setzen wir hier den Akzent mehr auf die Virtuellen Staaten.

Peter Mertens, Wolfgang Faisst

Regelung kooperativer Tätigkeit im virtuellen Unternehmen

Überblick

• Bei der Gestaltung von Unternehmensnetzwerken ist die Frage zu lösen, welche Form zukünftige Kooperationsbeziehungen annehmen und welche Regelungen für die kooperative Tätigkeit der Unternehmen getroffen werden müssen. Ziel solcher Regelung ist die Gestaltung stabiler organisatorischer, wirtschaftlicher, technischer, rechtlicher und sozialer Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche unternehmensübergreifende Leistungserstellung innerhalb des Unternehmensnetzwerkes. Regelungen sind erforderlich, um eine flexible Organisation arbeitsfähig zu halten. Andererseits dürfen sie die angestrebte Flexibilität und rasche Anpassungsfähigkeit nicht zu sehr einschränken.
• Im Beitrag werden die Regelung kooperativer Tätigkeit im virtuellen Unternehmen untersucht und die speziellen Anforderungen der organisatorischen Gestaltung gegenüber konventionellen Unternehmen behandelt. Darüber hinaus werden Ansätze zur Regelung der Arbeitsteilung und Koordination beschrieben, mögliche Konfigurationen virtueller Unternehmen vorgestellt und Maßnahmen zu deren Umsetzung skizziert.

Dieter Specht, Joachim Kahmann

Virtualität als Kernkompetenz in Unternehmungsnetzwerken

Überblick

• Das in der Praxis sichtbare Phänomen von Unternehmungsnetzwerken wird zunehmend zum Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung; hierbei stehen Effektivitäts- und Effizienzdimensionen im Vordergrund.
• Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, die Fähigkeiten, Managementaufgaben in Unternehmungsnetzwerken erfolgreich abzuwickeln und auf diese Weise Wettbewerbsvorteile zu erzielen, zu strukturieren und anhand von Beispielen zu illustrieren.
• Methodisch werden die Fähigkeiten — als Virtualität bezeichnet — in einem Beschreibungsmodell dargestellt und anhand von Praxisfällen erläutert.
• Die Ergebnisse zeigen dem Praktiker die Notwendigkeit aber auch den Nutzen, ein erfolgreiches Management in Unternehmungsnetzwerken zu betreiben. Theoretisch reichert der Beitrag die Effektivitäts- und Effizienzbetrachtungen in Unternehmungsnetzwerken, insbesondere solchen mit intensiver Nutzung des Internet als Informations- und Kommunikationstechnik, an.

Joachim Griese, Pascal Sieber

Wissensmanagement und kooperativer Transfer immaterieller Ressourcen in virtuellen Organisationsnetzwerken

Überblick

• Virtuelle Organisationsformen haben in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung in der Wissenschaft und Unternehmenspraxis erlangt. Diese Entwicklung wurde insbesondere durch die erhebliche Diffusion moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, wie etwa dem Internet, in der Unternehmenspraxis begünstigt. Virtuellen Organisationsformen werden besondere Wettbewerbsvorteile u.a. aufgrund der kooperativen Generierung und Nutzung immaterieller Ressourcen zuerkannt. In der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Forschung wird die Struktur- und Steuerungsproblematik von solchen Ressourcenpools in virtuellen Organisationsformen so gut wie nicht thematisiert.
• Aufbauend auf einer terminologischen Abrenzung und konzeptionellen Darstellung der Struktur und Wettbewerbsvorteile von virtuellen Organisationsformen wird die Bedeutung des Wissensmanagements als wesentliche immaterielle Ressource und als Quelle von Wettbewerbsvorteilen für diese diskutiert. Hierbei wird auf die Problematik entstehender Poolressourcen in virtuellen Netzwerken und die Transfermöglichkeiten und -grenzen immaterieller Ressourcen eingegangen.
• Der Beitrag versucht, mögliche Lösungsstrategien für ein verbessertes Management kooperativer Ressourcen in virtuellen Organisationsnetzwerken aufzuzeigen und entsprechende Gestaltungshinweise für die Unternehmenspraxis zu geben.

Bernd W. Wirtz

Nutzenpotentiale und Nutzenrealisierung in verteilten Organisationsstrukturen

Experimente, Erprobungen und Erfahrungen auf dem Weg zur virtuellen Unternehmung

Überblick

• Leitbild aktueller Reorganisationsprozesse ist vielfach die Vision der „virtuellen Unternehmung“. Organisationen überwinden traditionelle Grenzen, und neue Formen verteilter Arbeits- und Organisationsgestaltung entstehen. Doch auf dem Weg zur virtuellen Unternehmung begegnen uns Begeisterung und Unbehagen; denn verläßliche vorausschauende Erkenntnisse über das Zusammenspiel organisatorischer Virtualisierung und ökonomischer Vorteilhaftigkeit liegen kaum vor.
• Wo gesicherte Erkenntnisse fehlen, versprechen Experimente erste Einblicke. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen haben sich daher auf breiter Front auf Pilotprojekte und Modellversuche eingelassen. Sie experimentieren mit neuen Formen verteilten Arbeitens, verteilter Wertschöpfungsprozesse und verteilter Strukturen der Organisation. Die Frage nach der ökonomischen Vorteilhaftigkeit — dem Nutzen virtueller Strukturen — ist bei diesen Pilotprojekten von zentraler Bedeutung.
• Der vorliegende Beitrag richtet den Blick auf derartige Pilotprojekte als Experimentierfelder verteilter Arbeits- und Organisationsformen in Wirtschaft und Verwaltung, um aus der Verbindung theoriegeleiteter Überlegungen und explorativer Erhebungen Hinweise für ein besseres Verständnis von Nutzenpotentialen und deren Realisierung in verteilten Organisationsstrukturen gewinnen zu können.

Ralf Reichwald, Kathrin Möslein

Technologiemanagement in Produktionsnetzwerken und Virtuellen Unternehmen

Überblick

• Unternehmen stehen heute einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt gegenüber. Um über zur erfolgreichen Bewältigung dieser Situation die benötigten Kernkompetenzen verfügen zu können, treten die Interaktionen der Unternehmen mit anderen Organisationen in den Mittelpunkt sowohl des Interesses der Wissenschaft als auch der Praxis. Zudem sind die Verbände kleiner, schlagkräftiger Unternehmen(-seinheiten) häufig erfolgreicher als die traditionellen großen Unternehmen.
  Die sich aufgrund der engen Abstimmung und intensiven Interaktion in den neuen Kooperationsformen ergebende Dependenz führt jedoch dazu, daß die partizipierenden Unternehmen kein vollständig autarkes Technologiemanagement mehr erfolgreich betreiben können. Es ist deshalb notwendig, das intraorganisationale um ein interorganisationales Technologiemanagement zu erweitern.
• Ziel dieses Beitrags ist es, die Anforderungen an ein intra- und interorganisationales Technologiemanagement aus der Sicht der Produktionswirtschaft zu erarbeiten und die Aufgabenbereiche am Beispiel der für Industrieunternehmen besonders wichtigen Fertigungstechnologien, Materialflußsysteme, Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme sowie der Informations- und Kommunikationstechnologien aufzuzeigen.

Bernd Kaluza, Thorsten Blecker

Produktionstheoretische Perspektiven der Virtuellen Unternehmung

Überblick

• Virtuelle Unternehmungen und verwandte Konzepte sind als Antworten auf die Herausforderungen des Wettbewerbs in der Unternehmungspraxis entwickelt worden.
• Der Beitrag untersucht die virtuelle Unternehmung aus einer theoretischen Perspektive.
• Ziel der Abhandlung ist insbesondere eine Modellierung der Koordinationsprobleme dieser Organisationsform.
• Dabei erweist es sich als notwendig, auf prozeßorientierte Ansätze der Produktionstheorie zurückzugreifen.
• Dies ermöglicht eine Darstellung des Spannungsfeldes unterschiedlicher Interessen der Kooperationspartner.

Sven Behrens

Virtuelle Unternehmen aus spieltheoretischer Sicht

Überblick

• Die Kooperationsform „Virtuelles Unternehmen“ ist in den letzten Jahren in Theorie und Praxis diskutiert und erprobt worden. Die theoretische Fundierung beschränkt sich bislang jedoch weitgehend auf Klassifikationsversuche und organisationstheoretische Überlegungen.
• Der vorliegende Beitrag will die Fruchtbarkeit der Anwendung spieltheoretischer Methoden auf das Konzept „Virtuelles Unternehmen“ demonstrieren, um zu einer Erweiterung des Fundaments beizutragen.
  Die Identifikation von Stärken und Schwächen des Konzepts liefert Hinweise auf notwendige Modifikationen.

Marion Steven, Lars Otterpohl

Virtualisierung als Wettbewerbsstrategie für den Mittelstand? Erste Erfahrungen und ergänzende Überlegungen

Überblick

• Virtuelle Unternehmen gelten zunehmend als eine interessante Option gerade auch für kleinere und mittlere Unternehmen. Allerdings ist inzwischen offenkundig, daß die teilweise etwas unscharfen Visionen vom Beginn der 90er Jahre vor allem in der Betriebswirtschaftslehre durch fundiertere Bemühungen zu ersetzen sind, will man wissenschaftlichen Fortschritt und praktische Unterstützung realisieren.
• Aufgrund des noch immer eklatanten Wissensdefizites unternimmt der nachfolgende Beitrag vertiefende Schritte zum einen in Richtung auf eine differenzierte Konzeptionalisierung der Virtualität, zum anderen in Richtung auf einen Diskurs über in der Praxis realisierte Varianten.
• Hierzu wird ein dreidimensionales Virtualitätsmodell erstellt und mit empirischen Daten aus 102 Unternehmen angereichert. Daraus leiten sich Wettbewerbsstrategien ab, die eine erfolgversprechende Virtualisierung generell und speziell für kleine sowie mittlere Unternehmen (KMU) ermöglichen.

Christian Scholz

Organisation der Gründungs- und Betriebsphase von Unternehmensnetzwerken

Überblick

• Der Beitrag untersucht, in welcher Form und mit welchen Methoden die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in Unternehmensnetzwerken eine effiziente Organisationsform darstellt. Dabei steht die Ausschöpfung der Potentiale eines Unternehmensnetzwerkes und die Realisierung der strategischen Unternehmensziele im Vordergrund.
• In diesem Beitrag wird auf der Basis einer Delphi-Studie und von Falluntersuchungen aufgezeigt, welche Instrumente zur effizienten und wirkungsvollen Organisation von Unternehmensnetzwerken angewendet werden müssen.
• Es wird gezeigt, daß die Partnerwahl und die Netzwerkzielformulierung sowie Wissensmanagement und die Führungsorganisation mit besonderer Aufmerksamkeit zu gestalten sind.

Horst Wildemann

Planung und Optimierung von virtuellen Hub-and-Spoke-Transportnetzwerken kooperativer Logistikdienstleister im Sammelgutverkehr

Überblick

• Die Deregulierung der Transportmärkte in der EU führt zu verschärften Wettbewerbsbedingungen für die Spediteure bzw. Logistikdienstleister im Sammelgutverkehr.
• Um im Wettbewerb mithalten zu können bzw. erfolgreich zu sein, versuchen diese Akteure durch Kooperationen mit Mitbewerbern wettbewerbsfähige Preise und einen exzellenten Lieferservice zu bieten.
• Diese Kooperationen lassen sich durch sog. virtuelle Hub-and-Spoke-Transportnetzwerke realisieren, die dadurch charakterisiert sind, daß die weiterhin rechtlich unabhängigen und geographisch verteilten Logistikdienstleister ihre Kernkompetenzen einbringen, gegenüber dem Kunden aber als eine einheitliche Organisation zur Abwicklung der Transportaufträge auftreten und ihre gemeinsamen Transportbeziehungen über mindestens einen zentralen Umschlagplatz (Hub) abwickeln, wobei Informations- und Kommunikationstechnologien zur Datenintegration herangezogen warden.
• Der Artikel stellt derartige kooperative Transportnetzwerke für den Sammelgutverkehr dar und geht im besonderen auf die strategischen und operativen Planungsprobleme und deren Optimierung ein und veranschaulicht diese anhand einer Fallstudie eines Paketdienstes. Ein für kooperative Transportnetzwerke geeignetes entscheidungsunterstützendes Planungssystem für den Sammelgutverkehr wird ebenfalls entwickelt und dessen Praxisrelevanz gezeigt.

Günther Zäpfel, Michael Wasner