Mit der Digitalisierung sowie steigender Anforderungen von Investoren und anderer Stakeholder ändert sich der Arbeitsalltag von CFOs. Controlling-Experte Peter Neubacher erläutert im Gespräch die wachsenden Erwartungen an Finanzverantwortliche.
Springer Professional: Sie haben in Ihrer aktuellen Studie die Rolle des Chief Financial Officer (CFO) in Unternehmen untersucht. Welchen zentralen Aufgaben müssen sich die Führungskräfte im Finanzbereich heute stellen?
Peter Neubacher: Nach wie vor gehören das Schaffen von Transparenz, zum Beispiel über den Unternehmenserfolg, zu den zentralen Aufgaben des CFOs. M&A-Aktivitäten spielen weiterhin eine große Rolle im Aufgabenbereich der Finanzchefs. Und CFOs müssen heute auch die Transformation von Unternehmensmodellen sowie eine nachhaltige Wertsteigerung nicht nur unterstützen, sondern aktiv vorantreiben. Es liegt dabei in ihrer Verantwortung, diese Transformation messbar zu machen. Und wer Veränderung umsetzen will, muss perfekt in die Organisation vernetzt sein und die Interessen aller Stakeholder verstehen, um sie im Zuge der Transformation berücksichtigen zu können.
Allen voran sorgen Finanzentscheider noch immer für die nötige Transparenz. Doch die Methoden haben sich gewandelt, sind effizienter und beinhalten oft digitale Tools. Können Sie uns das anhand praktischer Managementprozesse erläutern?
Einerseits der Wunsch nach Transparenz anderseits auch der Mangel an gutem Personal werfen die Frage auf, wie mehr Transparenz mit weniger Aufwand verbessert wird. Immer mehr CFOs wollen schlankere Organisationen, sind offen gegenüber Shared Service Centern oder Outsourcing. Und dann macht es gleich Sinn, die Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und, wo es geht, zu vereinfachen.
Digitalisierung ist da ein großes Stichwort. Aber was steckt dahinter?
Viele Prozesse können automatisiert werden. Eingangsrechnungen sind bei der Bestellung im System und können digitalisiert geprüft, gebucht und bezahlt werden. Forecasts werden mit statistischen Algorithmen einfacher und besser erstellt. Einfache Softwarelösungen unterstützen zum Beispiel beim Aufbau eines Data-Warehouses oder der Konsolidierung im Rechnungswesen und können in drei Monaten stehen. Eine Prozessanalyse sowie Ideen-Workshops können da meistens Potenzial freilegen.
Wenn wir von höheren Anforderungen sprechen, sind damit häufig diejenigen gemeint, die Investoren an CFOs stellen. Was hat sich hier in den vergangenen Jahren geändert und warum?
Die Stakeholder-Landschaft hat sich in den letzten 20 Jahren stark verändert. Aufsichtsräte stellen höhere Anforderungen an die Transparenz und die Unternehmensführung, nicht nur weil sie selbst mehr im Risiko stehen. Private Equity hat die Messlatte für Erfolg und Unternehmenswert erhöht und erwartet vom Management, die notwendigen Veränderungen umzusetzen. Und alle wollen Zahlen. Da ist der CFO mittendrin im Geschehen, weil er diese Zahlen liefert und sicherstellen sollte, dass die Transformation wirklich umgesetzt wird und nicht nur auf schönen Bildern nach außen dokumentiert ist.
Dass Finanzentscheider immer mehr aus dem Schatten des CEO treten, insbesondere im Hinblick auf Investoren, wirkt sich auch auf die CFO-Kommunikation aus. Können Sie uns das an einem praktischen Beispiel erläutern?
Die Kernfrage an das Management ist doch: Ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg, seinen Wert in einem dynamischen Umfeld deutlich zu steigern? Für dieses Ziel gibt es oftmals Ideen, aber meist keinen ausgearbeiteten Plan. Dieser Plan kann Investitionen in neue Geschäftsfelder oder Länder beinhalten, eine Kostensenkung im Einkauf und der Verwaltung: Wie sieht dabei der Umsetzungs- und Zeitplan aus? Was sind die Meilensteine? Welchen Status haben die einzelnen Projekte, welchen Wertbeitrag? Die CFO-Kommunikation ist gut beraten, den Gesamtprojektplan zu liefern, Struktur und Transparenz vorzugeben, das Umsetzungsteam zu koordinieren und Fortschritte jederzeit zu hinterfragen.
Bedeutet das neue Rollenbild der Finanzchefs auch einen anderen Umgang mit dem eigenen Team oder mit dem Vorstandskollegen?
Ein CFO muss die Übersicht behalten - gerade in Zeiten eines dynamischen Umfeldes. Wenn Verbesserungen ausgesteuert werden müssen, betrifft das jeden Einzelnen in einem Unternehmen. Es bedarf einer 'Spinne im Netz', die zu allen Punkten in der Organisation eine Verbindung hat und Erwartungen der Eigentümer nicht nur voraussieht, sondern auch berücksichtigt. Wir haben in unsere Studie die Bedeutung von Empathie herausgestellt. Die Kollegen und Kolleginnen zu verstehen, Sorgen zu erkennen und alle Beteiligten bei der Transformation mitzunehmen sind die Erfolgsfaktoren für den CFO.
Die Werdegänge von Finanzvorständen sind aufgrund der Veränderungen heute deutlich weniger geradlinig als noch vor 15 oder 20 Jahren. Welche Fähigkeiten sind für einen CFO heute unerlässlich?
Ich bin mir persönlich nicht sicher, ob sich tatsächlich so viel in der CFO-Welt verändert hat. Gerade einmal zehn Prozent der CFOs sind weiblich. Wobei das funktionstypische BWL-Studium seit über 20 Jahren sehr gleichmäßig bei Männern und Frauen beliebt ist. Ich bin davon überzeugt, dass sich das in den nächsten Jahren verändern wird. Mehr weibliche CFOs und eine buntere Mischung aus Berufs- und Studienerfahrungen werden zu einer diversifizierteren Kohorte führen. Mehr Empathie und die Fähigkeit, integrativ Transformation zu steuern, werden unseres Erachtens wesentliche Eigenschaften zukünftiger CFOs sein. Auch das hat unsere aktuelle CFO-Studie gezeigt.
Kurz zum Schluss: Was macht einen guten CFO aus Ihrer Sicht aus?
Hier gibt es vor allem drei Aspekte:
- Der CFO muss in der Lage sein, eine Kultur der Transparenz und Empathie zu schaffen. Alles andere wirkt bei den Stakeholdern 'unkooperativ'.
- Die Bereitschaft und Intelligenz, Veränderung zu steuern und die Klammer für das Thema Transformation zu setzen.
- Ein CFO wird zum Co-Piloten des CEO. Nicht um diesen zu verdrängen, sondern um diesen bei der Transformation zu unterstützen und sicherzustellen, dass der CFO-Stempel drauf ist: "Die Zahlen stimmen".