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05.08.2019 | Krisenmanagement | Interview | Onlineartikel

"Gute Krisenkommunikation stärkt das Vertrauen"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurde:
Jana Meißner

ist Juristin und selbstständige Beraterin, spezialisiert auf die Integration der Kommunikation in die Management-Systeme.

Kann die Unternehmenskommunikation ihre Querschnitts- und Managementfunktion wahrnehmen, leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Steuerung von Risiken. Doch leider sitzen die Kommunikationsexperten in Unternehmen viel zu oft am Katzentisch, so Jana Meißner im Interview. 

Springer Professional: Welche Rolle spielt derzeit die Krisenkommunikation im Risikomanagement von Unternehmen?

Jana Meißner: In meiner Beratertätigkeit treffe ich auf unterschiedlichste Ausgestaltungen. Es gibt Unternehmen, da ist das Bewusstsein, dass die Kommunikation im Integralen Risikomanagement überhaupt eine Rolle spielen könnte, gar nicht vorhanden. Mitunter schon deshalb nicht, weil ein solches System weder bekannt noch implementiert ist. Hier agieren die Beteiligten in ihren eigenen Silos. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen. Sie verbinden das klassische Risikomanagement, das Notfall- und Krisenmanagement, das Business Continuity Management und das Interne Kontrollsystem miteinander. 

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Hier hat die Unternehmenskommunikation eine Querschnitts- und Managementfunktion: Sie bringt im Rahmen des klassischen Risikomanagements nicht nur ihre eigenverantworteten Risiken in den Prozess ein, sondern leistet auch einen wesentlichen Beitrag zur Risikosteuerung abteilungsfremder Risiken. Auch im Rahmen des Notfall- und Krisenmanagements ist die Kommunikation in den ganzheitlich agierenden Unternehmen als Erfolgsfaktor anerkannt, denn keine Krise geht mehr ungeachtet an der Öffentlichkeit vorbei. Diese Unternehmen wissen, dass gute Krisenkommunikation das Vertrauen in eine Organisation sogar stärken kann. Zwischen diesen divergierenden Ausgestaltungen gibt es zahlreiche Nuancen.   

Und wie sieht es mit dem Reifegrad der Krisenkommunikation und der Einbindung in das Krisenmanagement im Unternehmen aus?

Auch hier treffen wir auf sehr unterschiedliche Professionalisierungsgrade. Gerät ein Unternehmen in die Krise, sitzt die Unternehmenskommunikation auch heute viel zu oft nur am Katzentisch. Die Kolleginnen und Kollegen sind dann schlicht für das Verfassen und Versenden des Unternehmensstatements zuständig, sofern das Management nicht sogar den Versuch unternimmt, Ereignisse einfach weg zu schweigen. Bei einem hohen Professionalisierungsgrad sitzt die Unternehmenskommunikation dagegen bildlich gesprochen ganz vorne mit am Tisch des Krisenstabs, die Kommunikation ist in den Führungsrhythmus des Krisenmanagements integriert, die Stabsmitglieder wissen um die Mechanismen medialer Eskalation und die Kommunikation hat Vorkehrungen getroffen, die den Stakeholder-Erwartungen nach Offenheit, Ehrlichkeit und Schnelligkeit Rechnung tragen. Diese Unternehmen wissen: "Wer schweigt, verliert!" Krisenkommunikation genießt hier einen hohen Stellenwert. Sie ist ein Erfolgsfaktor.   

Welche kommunikationsspezifischen Risiken müssen Unternehmen in der heutigen Zeit unbedingt im Blick haben?

Ob Desinformation, digitale Angriffe via Social Bots, Trollen & Co. oder fehlende Akzeptanz: Diese kommunikationsspezifischen Risiken bedürfen in der Regel einer interdisziplinären Bearbeitung. Das Risiko 'Desinformation' ist beispielsweise laut der Studie "#Desinformation" der Allianz für Sicherheit in der Wirtschaft e.V. eine der "zentralen Bedrohungen des 21. Jahrhunderts für deutsche Unternehmen". Desinformationen, zu denen unter anderem falsche Verknüpfungen, irreführende Inhalte, falsche Kontexte, manipulierte oder erfundene Inhalte zählen, verbreiten sich sechsmal schneller als korrekte Informationen. Das hat das Science Magazin im März 2018 in der Studie "The spread of true and false news online" veröffentlicht. Zudem werden Online-Attacken mithilfe von Bots durch die technologischen Entwicklungen immer einfacher, raffinierter und kostengünstiger. Sind falsche Informationen erst einmal im Umlauf, steht ein Vertrauensverlust und ein daraus entstehender wirtschaftlicher Schaden für ein Unternehmen zu befürchten.  

Welches Problem verbirgt sich hinter fehlender Akzeptanz?

Akzeptanz ist das bewusste Hinnehmen, das Tolerieren von Prozessen, Fakten und Zuständen, die von einem Unternehmen ausgelöst werden. In Zeiten kollektiver Empörung und aufschaukelnder Erregung sind die Fragen nach technischer Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit und rechtlicher Absicherung von großen Vorhaben, die öffentliche Belange tangieren, längst nicht mehr allein entscheidend. Bestes Beispiel: Stuttgart 21. Vorhaben werden nur dann erfolgreich sein können, wenn sie von der Mehrheit der betroffenen Stakeholder nachvollzogen und akzeptiert werden. Ein ernsthaftes und kontinuierliches Bemühen um Akzeptanz entscheidet also mitunter über den Projekterfolg.

Auf welche Tools kommt es im Krisenfall besonders an?

Sollte sich ein Risiko trotz aller Maßnahmen in einem Schaden manifestieren, greifen Unternehmen bestenfalls auf Richtlinien, Krisenmanagement- und Krisenkommunikationshandbücher und Methodiken zurück, die eine schnelle, strukturierte und zielführende Stabsarbeit ermöglichen. Eine der empfehlenswerten Methodiken zur strukturierten Entscheidungsfindung ist der sogenannte "Führungsrhythmus". Die Regelkreis-Methodik ist ein Anker für die Stabsmitglieder und die Protokollierung lässt im Nachgang nachvollziehen, wie es zu einer Entscheidung gekommen ist. Ein relevanter Punkt, mit Blick auf das Organisationsverschulden, die Revisions- und Gerichtsfestigkeit.  

Welche Funktion hat das Management in Krisenzeiten? 

In einer Krise kommt es darauf an, dass die Kommunikation hoch professionell erfolgt und Unternehmenslenker, Krisenmanager sowie Kommunikatoren interdisziplinär und Hand in Hand arbeiten. Die Rolle des Managements ist dabei nicht unerheblich. Es entscheidet nicht nur über die herausgearbeiteten Optionen des Krisenstabs, sondern jede Krise hat auch ein Gesicht und wenn das nicht überzeugt, schädigen Manager nicht nur nachhaltig ihr eigenes Image, sondern auch das des Unternehmens. Erfolgsfaktoren für den Vertrauenserhalt in Krisenzeiten sind Autorität, Empathie, Authentizität, Kongruenz, Konsistenz und die Fähigkeit, sich angemessen zu entschuldigen. Potenzielle Gesichter der Krise sind mitunter Naturtalente. In der Regel aber sind sie gecoacht – und Coachings und Medientrainings brauchen Zeit. Doch mit der Bereitschaft, an sich zu arbeiten, leisten Manager einen wertvollen Beitrag.      

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