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2021 | Buch

Projektmanagement im Gesundheitswesen Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Projektmanagement im Gesundheitswesen

Ein praxisorientierter Leitfaden

verfasst von: Prof. Dr. Susanne Böhlich

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Dieses Buch gibt praktische, fundierte und systematische Hilfestellungen für das Projektmanagement speziell im Gesundheitswesen. Es beschreibt die wesentlichen Werkzeuge und Techniken die erforderlich sind, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen.Das Gesundheitswesen steht vor großen Herausforderungen. Nur ein tiefgreifender Wandel und neue Rahmenbedingungen werden es zukunftssicher machen. Dabei geht es um sehr unterschiedliche Themen – von der Implementierung neuer Technologien, Kostenreduzierungen über den Fachkräftemangel bis zur Qualitätssicherung – und daraus folgenden Projekten.Das Buch hilft Fachleuten aber auch Studierenden im Gesundheitswesen, Projekte erfolgreich zu führen und begrenzte Ressourcen besser zu nutzen. Damit kann die höchstmögliche Qualität der Versorgung gewährleistet und die Erwartungen der Interessengruppen erfüllt oder übertroffen werden.

Das Buch richtet sich an Beschäftigte im Gesundheitswesen - sowohl medizinisches Personal als auch in der Verwaltung von u.a. Kliniken, Rehaeinrichtungen, Seniorenheimen und Gesundheitsämtern, an Arbeitnehmer und Führungskräfte von Unternehmen, die im medizinischen Umfeld tätig sind und an Dozierende und Studierende im Bereich Gesundheitsmanagement, Gesundheitswesen, Health Care

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Projektmanagement im Gesundheitswesen
Zusammenfassung
Ein Projekt hat typischerweise ein klar definiertes Projektziel, ist zeitlich befristet und einmalig. Durch die Komplexität der Aufgabe ist ein Team und ein Projektmanager erforderlich, letzterer ist für das Projektmanagement verantwortlich – der Planung, Organisation und Kontrolle. Projektmanagement im Gesundheitswesen ist dabei besonders herausfordernd, da es sich in einigen wesentlichen Punkten von anderen Industrien unterscheidet.
Susanne Böhlich
Kapitel 2. Projektdefinition
Zusammenfassung
Es gibt verschiedene Gründe ein Projekt zu starten – beispielsweise Kostenreduktion, neue Regulierungen, der zunehmende Wettbewerb oder steigende Qualitätsanforderungen. Wichtig ist ein klar definiertes Projektziel zu haben, das mit allen relevanten Akteuren abgestimmt ist. Basierend auf dem Ziel kann dann eine ausführliche Projektstrukturplanung erfolgen, in der das Projekt ausdetailliert und in kleinere Aufgaben zerlegt wird. Der Projektstrukturplan ist auch die Grundlage um Zeit, Ressourcen und Kosten zu planen.
Susanne Böhlich
Kapitel 3. Analyse Techniken
Zusammenfassung
Um Projekte erfolgreich durchführen zu können ist ein klares Verständnis über das zugrundeliegende Problem sehr wichtig. Das „Why-Statement“ hilft zu erkennen, warum ein Projekt gemacht werden sollte, der Hypothesenbaum und der Diagnosebaum unterstützen die Strukturierung des Projektes und Brainstorming und Mindmapping helfen dabei, Lösungen zu finden. Wenn aus verschiedenen Optionen die beste Option gefunden werden soll, können verschiedene Priorisierungstechniken das Projektteam unterstützen.
Susanne Böhlich
Kapitel 4. Projektplanung
Zusammenfassung
.Das Rückgrat eines Projektes ist eine gute Projektplanung. Dabei müssen die benötigte Zeit, die Ressourcen und die Kosten geschätzt werden. Ein Netzplan hilft dabei, die Reihenfolge der einzelnen, im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete abzubilden und damit die gesamte Projektdauer zu planen und Abhängigkeiten zu erkennen. Bei der Ressourcenplanung müssen neben der Verfügbarkeit auch Aspekte wie Motivation und Fähigkeit der Projektteammitglieder berücksichtigt werden. Die Kostenplanung kann „top down“ vorgegeben sein oder „bottom up“ geplant werden.
Susanne Böhlich
Kapitel 5. Projektcontrolling
Zusammenfassung
Das Projektcontrolling ist die Kontroll- und Steuerungsfunktion. Es startet dann, wenn die Planung abgeschlossen und mit der Projektdurchführung begonnen wurde sowie erste Arbeitsergebnisse vorliegen. Die Werte aus der Planung für die Zeit, den Personaleinsatz/die Ressourcen und die Kosten werden mit den Ist-Werten abgeglichen. Ein wichtiges Instrument ist der Projektstatusbericht, der dem Projektmanager, aber auch externen Stakeholdern, eine aktuelle Übersicht über den Stand des Projektes gibt.
Susanne Böhlich
Kapitel 6. Projektorganisation
Zusammenfassung
Eine Projektorganisation ist eine Organisationsstruktur, die explizit für das Projekt und alle daran Beteiligten geschaffen wird. Typische Organisationsformen sind die reine Projektorganisation, die Matrix-Projektorganisation und die Projektkoordination. Das Projektteam besteht aus dem Projektmanager und den Projektteammitgliedern. Das Projektteam berichtet an ein übergeordnetes Gremium, dem auch der Projektauftraggeber angehört.
Susanne Böhlich
Kapitel 7. Stakeholder Management
Zusammenfassung
Stakeholder können einzelne Personen oder eine Gruppe von Personen sein, die ein berechtigtes Interesse am Ergebnis des Projekts haben. Sie können innerhalb oder außerhalb der Organisation sein. Gleich zu Beginn des Projekts sollte eine gründliche Stakeholder-Analyse gemacht werden, um relevante Stakeholder zu identifizieren und die weitere Vorgehensweise mit ihnen festzulegen. Das Stakeholder-Management sollte auch im Laufe des Projekts wiederholt werden, da sich die Einstellung und das Engagement der Stakeholder im Verlauf des Projekts ändern können..
Susanne Böhlich
Kapitel 8. Risiko Management
Zusammenfassung
Ein Projektrisiko ist jeder Einflussfaktor, der eine negative Auswirkung auf den erfolgreichen Abschluss des Projekts hat. Risikomanagement ist der systematische Prozess Projektrisiken zu identifizieren und qualitativ und quantitativ zu bewerten, um dann die Risiken effektiv zu reduzieren oder zu eliminieren. Im Laufe des Projektes werden die Risiken weiter einem Monitoring-Prozess unterzogen, um neue Risiken zu identifizieren und Änderungen in der Risikobewertung aufzunehmen.
Susanne Böhlich
Kapitel 9. Change-Management
Zusammenfassung
Es gibt zwei Arten von Change in Projekten: Veränderungen im Projekt – etwas wird gegenüber der ursprünglichen Projektplanung verändert – und Veränderungen durch das Projekt – was durch das Projekt erreicht werden soll. Veränderungen im Projekt müssen durch ein genau definiertes Change Request Managements bearbeitet werden, damit Änderungen nicht unkontrolliert in das Projekt einfließen. Bei den Veränderungen durch das Projekt sollte das Projektmanagement immer mit Change Management verbunden werden – und umgekehrt Change Management mit Projektmanagement.
Susanne Böhlich
Kapitel 10. Kommunikation
Zusammenfassung
Gute Kommunikation kann maßgeblich dazu beitragen, dass ein Projekt erfolgreich ist und deshalb ist die Fähigkeit, gut zu kommunizieren, eine wichtige Kernkompetenz für alle, die in Projekten arbeiten. Kommunikation im Projekt kann formell oder informell, schriftlich oder mündlich erfolgen. Eine gute Strukturierung der schriftlichen Kommunikation trägt ebenso zum Projekterfolg bei, wie eine gute Vor- und Nachbereitung der mündlichen Kommunikation und hilft, Kommunikationsprobleme zu vermeiden.
Susanne Böhlich
Kapitel 11. Führung
Zusammenfassung
Die Führung in einem Projekt unterscheidet sich deutlich von einer Führungsaufgabe in der Linienfunktion einer Fachabteilung. Deshalb ist es für den Projektmanager besonders wichtig, die entsprechende Führungskompetenz zu haben und einen passenden Führungsstil zu wählen. Es geht aber nicht nur darum, Projektteammitglieder zu führen, sondern auch zu verstehen, was Menschen antreibt in Projekten zu arbeiten – die Motivation. Eng verbunden mit der Motivation ist auch das Feedback und die Leistungsbeurteilung.
Susanne Böhlich
Kapitel 12. Macht, Politik und Einfluss
Zusammenfassung
Ein Projektmanager verfügt über weniger Macht als eine Führungskraft in der Linienorganisation, da ihm meistens die disziplinarische Weisungsbefugnis fehlt. Dennoch sollte er seine Machtbasen kennen und einsetzen. Zusätzlich muss er oft interne Politik nutzen, um einen nachhaltigen Einfluss in der Organisation zu bekommen und seine projektbezogenen Ziele besser verfolgen zu können. Zudem muss ein Projektmanager andere so beeinflussen, dass sie die notwendigen Entscheidungen im Projekt unterstützen und umsetzen.
Susanne Böhlich
Kapitel 13. Zusammenarbeit
Zusammenfassung
Sobald der Projektmanager mit seiner Aufgabe betraut wurde, ist neben der Projektplanung seine wichtigste Aufgabe, das Team zusammenzustellen. Bei der Rekrutierung spielt die Anzahl der benötigten Mitarbeiter genauso eine Rolle, wie ihre Qualifikation, ihre Verfügbarkeit und ihre Motivation in dem Projekt zu arbeiten. Wenn Teams eher heterogen sind, können sie besonders erfolgreich sein – der Projektmanager muss dann aber berücksichtigen, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder auch zu unterschiedlichen Verhaltensweisen und Konflikten führen können.
Susanne Böhlich
Kapitel 14. Projektabschluss und -bewertung
Zusammenfassung
In der Regel ist das Projekt beendet, wenn es erfolgreich abgeschlossen und an die Fachseite übergeben wird. Wenn ein Projekt am Ende der geplanten Laufzeit noch nicht fertig ist, kann es dennoch abgeschlossen werden, weil eine Fortführung nicht mehr sinnvoll erscheint, oder es wird über die ursprünglich geplante Laufzeit hinaus verlängert. In der Projektabschlussphase werden die Arbeitspakete übergeben, die künftigen Nutzer unterwiesen und die finalen Ergebnisse präsentiert und dokumentiert.
Susanne Böhlich
Metadaten
Titel
Projektmanagement im Gesundheitswesen
verfasst von
Prof. Dr. Susanne Böhlich
Copyright-Jahr
2021
Electronic ISBN
978-3-658-34867-0
Print ISBN
978-3-658-34866-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34867-0

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