Herausforderung Kundenbindung

Die Bedeutung der Kundenbindung hat im Rahmen des Relationship Marketings seit den 80er Jahren in der Wissenschaft und Praxis zugenommen.¹ Nach einer begrifflichen Definition erläutert dieser Abschnitt zunächst die Faktoren, die zur Kundenbindung führen, ihren Nutzen und ihre Kosten sowie das Konzept des Kundenlebenszyklus. Abschließend werden die Faktoren beleuchtet, die zu einer erfolgreichen Implementierung eines Kundenbindungsprogramms führen.

Die Begriffe Kundenwert, Customer Equity oder auch Customer Lifetime Value fassen den Kunden als immateriellen Vermögensteil eines Unternehmens auf — ähnlich dem Wert von Patenten oder Marken. Die Kundenbeziehung wird als Investitionsprojekt betrachtet, dessen Bewertung sich auf die gesamte voraussichtliche Dauer der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden beziehen muss. Aus dieser Perspektive erscheinen gängige Bewertungsansätze der Praxis, beispielsweise die Bewertung von Kunden(-gruppen) nach Umsatzgesichtspunkten oder nach dem Absatzvolumen, höchst fragwürdig. Diese Verfahren sind ausschließlich retrospektiv ausgerichtet und vernachlässigen zudem Kosten und Investitionsvolumen. Kundenwert sollte vielmehr als der individuelle direkte und indirekte Beitrag eines Kunden zur Zielerreichung eines Unternehmens definiert werden. Der Begriff Kunde umfasst dabei im engeren Sinn alle tatsächlichen, im weiteren Sinn sind auch alle potenziellen Kunden von Unternehmensleistungen.

Die individuelle werbliche Ansprache des Kunden gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Kundengewinnung und Kundenbindung. Dabei nehmen neben der Haustür-Werbung und Brief-Werbung als klassische Formen der Individualwerbung insbesondere die Telefon-, Telefax- und E-Mail-Werbung an Bedeutung zu. Allerdings gibt es hier ein „kleines“ rechtliches Problem: Das Wettbewerbsrecht verbietet „Wettbewerbshandlungen“, die „unlauter“ sind. Jede Individualwerbung ist eine Wettbewerbshandlung. Damit stellt sich im Hinblick auf das mit jeder Werbung mehr oder weniger verbundene „Belästigungspotential“ grundsätzlich für alle Formen der Individualwerbung die wettbewerbsrechtliche Frage ihrer Lauterkeit bzw. Unlauterkeit.

Kunden sind selbstbewusst geworden: Sie entwickeln klare Vorstellungen von akzeptablen Preisen und einzuhaltenden Qualitätsstandards und sind darüber hinaus bereit, diese Vorstellungen vehement von den Produzenten von Waren und Dienstleistungen einzufordern. Im Laufe des letzten Jahrzehnts hat sich daher in unterschiedlichsten Organisationen aus nahezu allen Branchen ein deutlicher Wandel des Qualitätsverständnisses eingestellt. Während zuvor die Qualität der Arbeit vor allem an der Erfüllung interner Kriterien gemessen wurde, wird heute verstärkt auf die Erwartungen der Abnehmer der eigenen Leistungen geachtet. Dies gilt gleichermaßen für so unterschiedliche Branchen wie die Automobilproduktion oder das Gesundheitswesen, in denen zumindest schrittweise die Erkenntnis Einzug hält, dass der Bau eines technisch perfekten Autos oder die korrekte Diagnose und Therapie einer Krankheit nicht alleiniger Maßstab für die Qualität der beruflichen Arbeit sein kann.

Als wichtige Triebkraft für die steigende Bedeutung von Marktsegmentierungsstrategien ist ein Paradigmenwechsel anzuführen, der sich auf eine veränderte Sichtweise von Anbietern bezieht. Customer Relationship Management (CRM) gewinnt daher immer mehr an Bedeutung. Zielsetzung dieses kundenorientierten Beziehungsmanagements ist die Erhöhung der Kundenloyalität zur Steigerung der Kundenprofitabilität.⁸⁵ Mittels moderner CRM-Systeme lässt sich jeder Geschäftsvorgang zur Gewinnung zusätzlicher Kundeninformationen nutzen,⁸⁶ u. a. zur Identifizierung von Kaufverhaltensmustern.⁸⁷ Marktsegmentierungen liefern in diesem Zusammenhang zusätzliche und detaillierte Informationen über Märkte und Käufer und ermöglichen so auch eine leichtere Identifizierung von Kundenbedürfnissen. Dementsprechend bilden Segmentierungsanalysen und aus ihnen ermittelte Kundenprofile die Grundlage für ein erfolgreiches CRM.⁸⁸

Vor der Liberalisierung des Strommarktes 1998 war die deutsche Elektrizitätswirtschaft durch monopolistische Versorgungsstrukturen gekennzeichnet. Energieversorgungsunternehmen hatten für vertraglich abgegrenzte Versorgungsgebiete das alleinige Recht, aber auch die Pflicht einer sicheren und möglichst kostengünstigen Versorgung. Es wurde zwischen den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union immer wieder diskutiert, den Energiemarkt für den Wettbewerb zu öffnen. Im Dezember 1996 konnte dann durch die Richtlinie „betreffend gemeinsame Vorschriften für den Elektrizitätsbinnenmarkt“ Einigung erzielt werden. Sie wurde in Deutschland am 29.April 1998 durch eine Neufassung des Energiewirtschaftsgesetzes umgesetzt. Ziel dieser Richtlinie war die Einführung weitreichender Wettbewerbselemente. So konnten beispielsweise Stromkunden von nun an den Anbieter frei wählen.¹⁷⁷ Durch die Liberalisierung werden Fragen zu Kundenbindung und Kundenzufriedenheit auch für Energieversorger relevant.

Steigender Wettbewerbsdruck, Sättigungserscheinungen des Marktes und ein hohes Anspruchsniveau der Kunden stellen für viele Unternehmen aktuelle Herausforderungen dar. „Der Wettbewerb in Handel, Gastronomie und Dienstleistung ist gnadenlos. Viele Produkte sind weitgehend standardisiert, die Kunden immer schwerer zu fassen“.¹⁹² Der Aufbau und die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden sind zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Die Qualität von Service und Dienstleistung steht meist unter besonderer Beobachtung und kann daher einen direkt wahrnehmbaren und ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bedeuten. Das Produktangebot allein reicht nicht mehr aus, um Kunden an das Unternehmen zu binden; Fokus ist vielmehr das Denken in Kundenproblemen und die optimale Befriedigung sämtlicher Kundenbedürfnisse.¹⁹³ Da eine Differenzierung der Angebote für den Kunden kaum noch erkennbar ist, kommt der Servicequalität am Point of Sales eine erhebliche Bedeutung zu. Der Kunde erwartet nicht nur ein bedarfsgerechtes Leistungsangebot, sondern auch zuvorkommende und qualitativ hochwertige Bedienung und Beratung. Diese persönlichen Kontaktpunkte oder „moments of truth“ spielen eine entscheidende Rolle.¹⁹⁴ Wenn es nun darum geht, Zufriedenheit und Präferenzen von Kunden zu erforschen, bietet die klassische Marktforschung mit Kundenbefragungen, Fokusgruppen etc. ideale Methoden an. Soll allerdings die Qualität des Kundenkontakts selbst, also die Qualität der Beratung, Betreuung und die am Point of Sales gelebte Kundenorientierung erfasst werden, helfen diese Methoden nicht weiter.

Die Analyse der Kundenzufriedenheit gilt bereits seit vielen Jahren als wichtige Fragestellung der marketingorientierten Konsumentenforschung. In vielen Ländern haben sich Instrumente zur regelmäßigen Erfassung der Kundenzufriedenheit etabliert; Kundenzufriedenheit gilt gemeinhin als ein zentraler Bestandteil des kundenorientierten Marketingmanagements. Mit Beginn der Liberalisierung des Strommarktes in Deutschland spielte naturgemäß auch für neue und etablierte Anbieter das Thema Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle. Aus Branchenstudien ist bekannt, dass die höchsten Zufriedenheitswerte v.a. bei der Versorgungssicherheit erreicht werden.²¹⁹ Vergleichsweise niedrige Werte erreichen Stromversorger z. B. in den Bereichen Problembearbeitung, Umweltberatung und Umweltschutz.²²⁰ Bedeutet ein besonders gutes Ergebnis beim Leistungsattribut „Zuverlässigkeit“, dass der Kunde ein höchst motivierter, treuer Kunde ist? Lohnt es sich (zu) niedrige Zufriedenheitswerte über spezielle Maßnahmen bewusst anzugehen? Gibt es Unterschiede zwischen gewechselten und nicht-gewechselten Kunden? Diesen und ähnlichen Fragen widmet sich der vorliegende Beitrag. Insbesondere gilt es zu ermitteln, welche Zufriedenheit stiftenden Merkmale besonders geeignet sind, im Rahmen von Kunden bezogenen Maßnahmen beeinflusst zu werden.

Im Gegensatz zu der Euphorie, die nach dem 1.1.1998 auf dem deutschen Telekommunikationsmarkt herrschte und dem damit einhergehenden Boom von Call-by-Call-Produkten, zeigen sich private Haushalte in Deutschland beim Wechsel ihres Stromversorgers trotz aufwendiger Werbemaßnahmen und offensichtlicher Preisvorteile noch sehr zurückhaltend. Im Rahmen einer von den Autoren durchgeführten Marktstudie nannten 80% der befragten Privathaushalte²³⁰ den Preis als ausschlaggebend für einen möglichen Wechsel — dennoch gaben trotz zahlreicher Billiganbieter auf dem Markt nur 5,2 % der Interviewten an, tatsächlich bereits den Anbieter gewechselt zu haben. Das Ergebnis zeigt, dass neben möglichen Einsparpotentialen im Privatkundenmarkt noch weitere Kriterien für einen Wechsel maßgeblich sind; unsere Untersuchung stellt neben dem Aspekt des „Preisbewusstseins“ so auch die Faktoren „Bedeutung von Kundenservice“ und „Fortschrittlichkeit“ als potenzielle kaufrelevante Kriterien in den Mittelpunkt.

Auf Grund der Homogenität und Komplexität ist der Strommarkt im Bereich der Privatkunden bislang von nur geringen Wechselaktivitäten geprägt. Kunden befinden sich zumeist in Unklarheit über Möglichkeiten und Risiken eines Wechsels. Neuere Erkenntnisse deuten aber daraufhin, dass jüngere Zielgruppen diese Unklarheiten verstärkt durch Informationssuche reduzieren. Um nun derart wechselaffine Kunden möglichst effizient in der Marketing- und Kommunikationsarbeit zu adressieren, ist das Wissen um das Informationsverhalten dieser Zielgruppe unerlässlich. Neben einer allgemeinen Analyse der Informationsquellen an Hand zweier empirischer Studien werden deshalb häufige Informationspfade mit Hilfe einer Sequenzanalyse extrahiert.

Seit über sechs Jahren ist der deutsche Strommarkt vollständig liberalisiert; Stromkunden können seither ihren Anbieter frei wählen, machen jedoch von dieser Möglichkeit nur selten Gebrauch — je nach EVU ist in Deutschland von einer Wechselquote im Bereich zwischen 2% und 5% auszugehen.²⁴⁸ Empirische Studien zeigen, dass Stromkunden sich nicht für einen Anbieterwechsel interessieren und entsprechend auch nur unzureichend über die Materie informiert sind.²⁴⁹ Eine mögliche Erklärung dafür ist darin zu sehen, dass sich das Gros der Kunden in angestammten Versorgerbeziehungen befindet, die noch aus der Zeit vor der Marktöffnung stammen — die Versorgung mit Strom ist für die meisten Kunden vollkommen erlebensfern.²⁵⁰ Dies wird dadurch verstärkt, dass die einst gesetzlich geregelten Gebietsmonopole den Kunden über lange Jahre von einer Beschäftigung mit dem Thema Anbieterwechsel abgehalten haben. Daran konnte auch die Marktöffnung nur kurzfristig etwas ändern.²⁵¹ So haben empirische Untersuchungen gezeigt, dass die niedrige Wechselquote in Deutschland weniger auf die Überzeugungskraft der Angebote als vielmehr auf das nach wie vor dominierende Desinteresse der Kunden zurückgeht.²⁵²

Customer Relationship Management (CRM) ist ein Instrument, das dazu dient, die Bindung der Kunden an das Unternehmen zu verstärken.²⁶² Nach einer begrifflichen Definition werden seine Ziele und Aufgabenbereiche erläutert. Abschließend wird auf die Wettbewerbsvorteile eines CRM-Systems und seiner Erfolgsfaktoren näher eingegangen.

Eine der entscheidenden Gründe für das Scheitern vieler CRM-Konzepte ist mangelnde Datenqualität. Inkorrekte, redundante, unvollständige und veraltete Daten werden erfasst und in den Datenbanken gespeichert. Darüber hinaus entstehen Fehler in der Datenübertragung und -integration. Zusätzlich erfolgt häufig eine mangelnde Datenpflege. Die inkorrekte Kundenansprache durch falsche Daten erhöht dann das Risiko von Kundenabwanderungen. Weiterhin werden Analysen durchgeführt, die auf mangelhaften Datenwerten basieren, was zu Fehlentscheidungen im Unternehmen bezüglich des Produktportfolios, der Preis-, der Kommunikations- oder der Distributionspolitik führen kann. Dies alles kann direkt oder indirekt zur Beeinträchtigung des Unternehmensabsatzes und -Umsatzes beitragen. Datenqualität gilt deshalb neben Systemarchitektur, Prozessen und organisatorischer Einbettung als wesentlicher Erfolgsfaktor für eine umfassende Lösung der CRM-Herausforderung in Unternehmen.

Auf Grund der oft zitierten Dynamisierung und Globalisierung der Märkte, wodurch auf Unternehmensseite einerseits ein höherer Wettbewerbsdruck zu verzeichnen ist³⁵⁰ und andererseits auf Kundenseite eine zunehmende Reizüberflutung bis hin zum Information Overload einsetzt³⁵¹, stellt heutzutage die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen eine der wesentlichen Herausforderungen an Unternehmen dar.³⁵² Eine konzeptionelle Folge dieser kundenzentrierten Strategie ist im Customer Relationship Management (CRM) zu sehen.

Der In vielen Branchen festzustellende Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten sowie die zunehmende Homogenisierung der Produkte und Leistungen lassen die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen zu einer der zentralen Herausforderungen an Unternehmen werden.³⁹⁴ Gleichzeitig werden die Kunden —speziell auf Endverbrauchermärkten — einer zunehmenden Reizüberflutung bis hin zum Information Overload ausgesetzt,³⁹⁵ wodurch Massenkommunikation erschwert wird bzw. Streuverluste stark ansteigen. Diese Problemfelder gelten insbesondere für die Hersteller von Gebrauchsgütern, da ihre finale Zielgruppe zumeist aus End?verbrauchern besteht und die Informationssuche in diesen Märkten nur im Fall eines Kaufbedürfnisses beginnt. Dadurch ist es gerade in diesen Märkten von extremer Bedeutung, direkte Kommunikationskanäle zu erschließen, die einen effizienteren Dialog mit dem Kunden ermöglichen. Die vorliegende Studie wird dies am Beispiel des Automobilmarktes untersuchen, da dieser als geradezu idealtypisch für die beschriebenen Probleme gelten darf.

Die Verwerfungen an den Internationalen Finanzmärkten haben sich bei den Banken, die ihre Strategie stark auf das Investmentbanking ausgerichtet hatten, deutlich negativ auf die Rentabilität ausgewirkt. Das Privatkundengeschäft, darunter v.a. das Geschäft mit individuellen Dienstleistungen für vermögende Privatkunden, ist stärker in den Blickwinkel der Vorstände gerückt. Aber auch im Retail-Banking mit Standardprodukten und -dienstleistungen für Nicht-Firmenkunden mit seiner beachtlichen Bedeutung für die Erfolgsrechnung der Banken werden wieder vermehrt Chancen gesucht.

Um die aktuellen Trends beim Thema Kundenbindung im Bankensektor zu erfassen, haben die Autoren von Mai bis August 2004 1936 deutsche Kreditinstitute telefonisch zu diesem Themenkomplex befragt. Ansprechpartner waren jeweils die Marketingverantwortlichen. Die Rücklaufquote betrug 5,2%.

Angesichts eines ständig steigenden Wettbewerbs- und Kostendrucks, stagnierender Märkte sowie der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen gewinnt die Kundenbindung immer mehr an Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens.⁴³⁶ Gerade für Medienunternehmen ist es unerlässlich, ein tieferes Kundenverständnis zu entwickeln. Denn die gesamte Medienbranche steht vor gewaltigen Veränderungen, die unter anderem auf den Wertewandel auf der Konsumentenseite hin zur Individualisierung zurückzuführen sind. Zudem ist eine Machtverschiebung innerhalb der Wertschöpfungskette von den Produzenten der Inhalte zu den Endkunden, den Zuschauern, zu beobachten. Für die Programmplanung wird es somit zunehmend wichtiger, die Programme inhaltlich so zu konzipieren und zu gestalten, dass sie „mit den Präferenzen der Zuschauer kompatibel sind und von den Zuschauern derart positiv bewertet werden, dass sie die Programmauswahl leiten.“⁴³⁷

Relationship Marketing, das anstelle der Einzeltransaktion die Geschäftsbeziehung zum Kunden bzw. die Kundenbindung in den Mittelpunkt des Interesses rückt, wird vielfach als Paradigmenwechsel im Marketing proklamiert. Das Grundanliegen kommunikationspolitischer Aktivitäten im Rahmen des Relationship Marketing besteht darin, eine Vielzahl an Kanälen zum gegenseitigen Informationsaustausch zu schaffen. Kommunikationspolitische Maßnahmen zur Kundenbindung haben u. a. den Aufbau sozialer und psychischer Wechselbarrieren zum Ziel. Dabei sollte sich das kommunizierende Unternehmen am einzelnen Kunden und seinen Bedürfnissen orientieren, denn nur wenn ein Kunde sich tatsächlich als Individuum angesprochen und behandelt fühlt, entsteht bei ihm das Gefühl eines persönlichen Kontakts - und nur dann kann es auch einem Unternehmen gelingen, eine dauerhafte Beziehung zu diesem Kunden aufzubauen. Die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde trägt somit zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und letztlich zur übergeordneten Zielsetzung, der Erreichung von Kundenbindung, bei.⁴⁶⁸

Couponing als Instrument erfolgreicher Verkaufsförderung wird seit Jahrzehnten in den USA eingesetzt und absorbiert in dortigen Unternehmen einen großen Anteil der Marketingausgaben. In Deutschland hingegeben ist Couponing erst seit dem Fall des Zugabe- und Rabattgesetz im Jahre 2001 erlaubt. Marktseitig treiben vier Trends den Einsatz der einstigen Rabattmarken: die Abnahme der Markenbindung, die Zunahme von Handelsmarken, die steigende Akzeptanz der Discounter und das Markenbewusstsein der Discountkäufer. Dem „neuen“ Marketinginstrument wird deshalb eine viel versprechende Zukunft in punkto Verkaufsförderung und Kundengewinnung sowie Kundenbindung prognostiziert. Darüber hinaus dient es als Unterstützung unterschiedlicher Marketingstrategien, wenn es in das bestehende Marketing des Unternehmens integriert wird. Es ist allerdings festzustellen, dass die Unternehmen dem „Couponing“ immer noch zurückhaltend gegenüberstehen, da große Responsequoten bislang ausblieben.

Hohe Kundenanforderungen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sowie die momentan angespannte gesamtwirtschaftliche Lage zwingen Unternehmen zu einer immer besseren Marktbearbeitung. Hierbei steht nicht mehr das Produkt im Mittelpunkt erfolgsorientierter Hersteller, sondern die Beziehung zwischen Industrie und Handel.⁵³⁰ Demnach sollte der Hersteller den Händler nicht als Helfer in seinem Warenverteilungssystem betrachten, sondern als eigenständig entscheidenden Kunden, der wiederum für eine noch größere Gruppe von Kunden handelt.⁵³¹

Das Unternehmen Lekkerland GmbH & Co. KG wurde erstmals im Jahre 1955 In den Niederlanden namentlich erwähnt. In Anlehnung an das niederländische Wort „lekker“, das mit „lecker, süß, genüsslich und appetitlich“ übersetzt wird, schlossen sich damals mehrere Süßwarengroßhändler zusammen. 1960 folgte dann die Gründung von Lekkerland Deutschland. In den darauf folgenden Jahren kam es zu zahlreichen strategischen Zusammenschlüssen und Fusionen, u. a. mit der Tobaccoland GmbH & Co. KG, bis sich schließlich die heutige Lekkerland GmbH & Co. KG (im Folgenden: Lekkerland), mit Unternehmenszentrale in Frechen bei Köln, formierte. Von der Unternehmenszentrale in Frechen aus werden alle operationalen und strategischen Ziele festgelegt und an die 20 Niederlassung im Inland und die 8 Ländergesellschaften (Spanien, Niederlande, Belgien, Schweiz, Österreich, Tschechien, Slowakei, Ungarn) kommuniziert. Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2004 belief sich der Umsatz auf mehr als 8 Mrd. EUR. Lekkerland beschäftigt in seinen 20 Inlandsniederlassungen, der Zentrale in Frechen bei Köln und den 8 Auslandsgesellschaften 6500 Mitarbeiter, davon 4300 im Inland (174 Auszubildende). Des Weiteren stehen 1036 Fahrzeuge zur Verfügung, die aus 41 strategisch vorteilhaft platzierten Lagern die Klienten von Lekkerland kundennah bedienen können. Der Schwerpunkt der Geschäftsaktivitäten liegt dabei auf folgenden Produkten und Dienstleistungen:

In Zeiten eines immer härteren Wettbewerbs durch erhöhte Produktvielfalt und gleichzeitig steigende Produktkongruenz steht im Fokus marketingpolitischer Handlungen neben der Gewinnung neuer, vor allem die Bindung der bisherigen Kunden. Als einer der wichtigsten Indikatoren für erfolgreiche Kundenbindungsaktivitäten gilt heutzutage für die meisten Unternehmen die Kundenzufriedenheit: „Zufriedene Kunden sind auch treue Kunden.“⁵⁸⁷