Unternehmen, die Stärken ihrer Mitarbeitenden konsequent ausbauen, sind krisenfester und erzielen höhere Gewinne. Wie sich dieser Leistungsvorsprung herstellen und halten lässt, zeigt eine Analyse von McKinsey.
Regelmäßige Weiterbildung von Mitarbeitenden steigert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und macht sie robust.
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Die Summe des Einkommens einer Karriere – das sogenannte Lebenseinkommen – macht durchschnittlich zwei Drittel des Vermögens von Berufstätigen aus. Dabei, so rechnete im vergangenen Sommer die Unternehmensberatung McKinsey in ihrer Studie "Human capital at work: The value of experience" vor, wird die eine Hälfte dieses Lebenseinkommens in Deutschland durch Berufserfahrung erzielt, die andere Hälfte durch formale Ausbildung. Jetzt legten die Berater nach und zeigten mit der Studie "Performance through people: Transforming human capital into competitive advantage", wie sich die Entwicklung von Talenten auf organisatorische Ergebnisse auswirkt.
Mitarbeiterentwicklung zahlt sich aus
Für die Erhebung wurden 1.800 Großunternehmen aus unterschiedlichen Branchen und 15 Ländern mit Jahresumsätzen von mehr als 100 Millionen US-Dollar analysiert. Die Unternehmen wurden in verschiedene Kategorien eingeteilt. Ausschlaggebende Kriterien waren, wie stark sie sich auf die Entwicklung des Humankapitals ihrer Mitarbeitenden konzentrieren und ob sie dadurch finanziell besser abschneiden, als ihre Branchenkollegen. Die Studienautoren identifizierten die vier Gruppen Performance-Driven Companies, People-Focused Companies, People + Performance (P+P) Winners und Typical Performers.
Während für letztere keine herausstechenden Muster beobachtet werden konnten, zeichneten sich die P+P Winner durch ihren Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung aus. Die Organisationsform lebt eine positive und integrative Arbeitsumgebung, in der Mitarbeitende befähigt und für ihre Leistungen mit Aufstiegsmöglichkeiten belohnt werden. Der Führungsstil ist beratend und herausfordernd. Zusammenarbeit und Innovation finden von unten nach oben statt.
Mehr Wachstum durch Personalentwicklung
Im Unterschied dazu vernachlässigen die leistungsorientierten Unternehmen die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zugunsten der finanziellen Ergebnisse. Ausschließlich auf Mitarbeiter orientierte Unternehmen konnten aus ihren Investitionen in das Humankapital keine Gewinne generieren. Die Berechnungsgrundlage lieferten Kennzahlen über die innere Mobilität, die Anzahl der Schulungsstunden und die organisatorische Gesundheit. Mit besseren Ergebnissen auf den meisten Ebenen konnten sich die P + P Winners von den anderen Unternehmen absetzen:
- Nur 54 Prozent von ihnen mussten von 2019 bis 2020 einen Rückgang der Rendite auf das investierte Kapital um mehr als 0,5 Prozentpunkte hinnehmen (65 Prozent der leistungsorientierten Unternehmen) und
- 36 Prozent verzeichneten einen Anstieg von mehr als 0,5 Prozentpunkten (29 Prozent der leistungsorientierten Unternehmen).
- Von 2019 bis 2021 konnten sie ihren Umsatz doppelt so schnell steigern wie leistungsorientierte Unternehmen (acht Prozent gegenüber vier Prozent).
- Ihre Fluktuationsrate ist um fast fünf Prozentpunkte niedriger ist als die der leistungsorientierten Unternehmen.
- Ihre Mitarbeitenden haben eine 1,3-mal höhere Wahrscheinlichkeit, in eine höhere Einkommensgruppe auf Lebenszeit aufzusteigen als Mitarbeitende leistungsorientierter Unternehmen.
- P+P Winner erzielen für jeden Dollar, den sie in Personal- und Organisationskapital investieren, ein rund 30 Prozent höheres Umsatzwachstum als leistungsorientierte und mitarbeiterorientierte Unternehmen.
Die Untersuchung zeigt, dass Investitionen in die Entwicklung von Mitarbeitenden sich dann auszahlen, wenn sie Hand in Hand gehen mit fördernden Managementpraktiken und einer wertschätzenden Unternehmenskultur. Auch wenn nicht jedes Unternehmen seinen Fokus von den finanziellen Ergebnissen hin zur Mitarbeiterentwicklung bewegen möchte, gibt es für jene Unternehmen, die sich dafür entscheiden, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, nach Ansicht der Studienautoren viel zu gewinnen: "In addition to boosting financial returns, they can improve their consistency, resilience, talent retention, employee loyalty, and reputation—and these are the hallmarks of companies that thrive over the long term."
Performancemessung von Humankapital
Investitionen in Mitarbeitende und der daraus resultierende Wert sind für Unternehmen in der Regel nicht zuverlässig ermittelbar, schreiben Ralf Ewert, Alfred Wagenhofer und Anna Rohlfing-Bastian. Problematisch an Kennzahlen und Performancemessung von Humankapital oder intellektuellem Kapital sei, "dass sich der Wert oft nur im Verbund mit anderem Vermögen ergibt und es keine selbstständige Verwertbarkeit hat oder dass das Unternehmen vielfach keine Kontrolle darüber besitzt" (Seite 512). Eine negative Anreizwirkung auf Manager und Unterinvestitionen sind dann die Folge, wenn zwar die Kosten, nicht aber der Nutzen quantifizierbar sind.
Die sieben Kapitalien im International Framework des International Integrated Reporting Council (Seite 513)
- Financial capital: Für das Unternehmen verfügbare Finanzierung
- Manufactured capital: Sachanlagen, Infrastruktur
- Intellectual capital: Intellektuelles Eigentum (Patente, Rechte, Lizenzen), organisatorisches Kapital (implizites Wissen über Systeme oder Prozesse)
- Human capital: Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrung der Mitarbeiter
- Social and relationship capital: Geteilte Normen und gemeinsame Werte, Beziehungen zu Stakeholders, Licence to operate
- Natural capital: Erneuerbare und nicht erneuerbare Umweltressourcen.
Bei der Messung immaterieller Werte, wie dem Humankapital, ist also zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen zu unterscheiden. Warum sich das empfiehlt, argumentieren die Springer-Autoren so: "Finanzielle Kennzahlen erfassen bei langfristigen Entscheidungen eher die Ergebnisse von Entscheidungen früherer Perioden.
Daher können sie durch nichtfinanzielle Kennzahlen ergänzt oder gar ersetzt werden, die stärker auf die Ursachen als auf die Wirkungen strategischer Entscheidungen eingehen oder erste Wirkungen rascher erfassen. Nichtfinanzielle Kennzahlen sind aber nicht direkt aggregierbar." (Seite 521) Um das auszugleichen, können sie bei der Kosten-Leistungsrechnung ergänzt werden durch Produktivitäts-, Qualitäts- und zeitbasierte Kennzahlen.