Digital Customer Experience

Alles bleibt anders. Die Digitalisierung verändert Märkte – zum Teil disruptiv. Allerdings gilt heute noch mehr als früher: es kommt nicht auf ein Produkt an, sondern auf den Wert, den man dem Kunden bietet. So zumindest proklamiert es der Ansatz der Service Dominant Logic. Und hier bietet genau die Digitalisierung und ihr Einsatz in kundenorientierten Diensten verschiedene Möglichkeiten, die aus Produkten ganze Problemlösungen für den Kunden machen und damit ihren Wert deutlich steigern: ob durch Individualisierung, durch bessere Unterstützung oder durch raffinierte Zusatzleistungen. Es lohnt sich, an verschiedenen Stellen einen anderen Blick auf die Attraktivität des eigenen Angebots zu werfen. Hierzu stellt der vorliegende Beitrag die wesentlichen Grundlagen der Service Dominant Logic vor. In 7 Schritten entwickelt er darauf aufbauend Denkanstöße in Regelform für eine Servitization und Digitalisierung der eigenen Produktpalette.

Smart Services ermöglichen es Anbietern, neue Kunden zu gewinnen und die Beziehungen zu bestehenden Kunden zu stärken. Etablierte Unternehmen erkennen, dass neben ihrem derzeitigen Portfolio auch intelligente Dienstleistungen angeboten werden sollten, um am Markt bestehen zu können. Um Smart Services erfolgreich anbieten zu können, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Es werden kritische Erfolgsfaktoren identifiziert, die von Unternehmen genutzt werden können, die in Zukunft intelligente Dienstleistungen anbieten und potenzielle Kunden und deren Bedürfnisse fokussieren wollen. Die Implementierung von Smart Services in bestehenden Geschäftsumgebungen, mit dem Ziel, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, ist eine Herausforderung. Mittels einer systematischen Literaturrecherche werden kritische Erfolgsfaktoren für die Einführung von Smart Services aus der wissenschaftlichen Literatur extrahiert, mit dem Ziel einer Einführung im Interesse der Kunden. Experten aus der Praxis bewerteten und ergänzten die Erfolgsfaktoren. Sowohl eine theoretische als auch eine praktische Perspektive werden eingenommen.

Die Nutzung mobiler Technologien ist heutzutage selbstverständlich, gleichermaßen im privaten wie im beruflichen Bereich. Auch Geschäftskunden erwarten vermehrt ein Einkaufs- und Serviceerlebnis wie aus dem Privaten bekannt, daher müssen Business-to-Business (B2B)-Anbieter neue Lösungen erarbeiten. Omni-Channel Management ist ein Trend, der immer mehr Anreiz gewinnt. In diesem Kontext fehlt ein grundlegendes Verständnis der Einflussfaktoren für Sales & Service im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Die Telekommunikationsindustrie ist von immenser Wichtigkeit und dient in diesem Forschungsvorhaben als Zieldomäne für die Entwicklung eines Omni-Channel-Frameworks für Sales & Service von KMU. Durch die Kooperation mit einem der drei größten deutschen Telekommunikationsanbieter konnten 22 Interviews geführt werden, welche als Datengrundlage für die Analyse dienen.

Die digitale Transformation drängt Unternehmen dazu, zunehmend Technologien zu implementieren, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Der Omni-Channel-Ansatz ist ein neuer Trend, der es z. B. von Händlern erfordert, die Kundenperspektive einzunehmen, um ein konsistentes Erlebnis für den Kunden über alle Kanäle und Berührungspunkte hinweg zu bieten. Obwohl diese Weiterentwicklung zwangsläufig IT für die Umsetzung erfordert, liegt der Schwerpunkt der bisherigen Forschung im Bereich Marketing. In diesem Artikel wird ein Entity-Relationship-Modell und ein Verknüpfungskonzept entwickelt, welches aus Sicht der Information Systems-Disziplin die Kommunikation zwischen Marketing und IT unterstützt.

Organisationen wollen Produkte mit guter User Experience herstellen. Durch die Evaluation der organisationalen UX-Gestaltungskompetenz können Organisationen erkennen, wie stark ihre momentane UX-Gestaltungskompetenz ausgeprägt ist und wie die Kompetenz gezielt gesteigert werden kann. Für die Abbildung der aktuellen Kompetenz werden ein Fragebogen zur theoretischen Kompetenz und ein Fragebogen für die Produktevaluation kombiniert. Durch diese Kombination wird die Kompetenz der Organisation aus der Handlungs- und der Ergebnisperspektive betrachtet.

Für die Erarbeitung von Handlungsfeldern zur Verbesserung der Kompetenz werden qualitative Interviews durchgeführt und mit den Ergebnissen der quantitativen Erhebungen verknüpft. Durch einen anschließenden Ergebnisworkshop erarbeiten sich die Mitglieder der Organisation einen effizienten Weg zur Steigerung der organisationalen UX-Kompetenz.

Die Gestaltung und das erfolgreiche Management einer ganzheitlichen Digital Customer Experience wird für Unternehmen zunehmend wertvoller. Die bekannten Technologieführer, aber insbesondere auch Valve als Betreiber der Videospieleplattform Steam, sind besonders dafür bekannt, digitale Interaktionen zwischen Nutzern, Drittanbietern und weiteren Akteuren erfolgreich zu organisieren.

In diesem Beitrag wird die Plattform Steam mit der Fallstudienmethode untersucht. Basierend auf der Analyse werden Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Digital Customer Experience abgeleitet, die für Unternehmen in traditionellen Branchen anwendbar sind. Schwerpunkte der Untersuchung bilden (1) die Orientierung von Services und Serviceportfolio an Kundenbedürfnissen, (2) das Management von Konsumententechnologie und (3) die Entwicklung von Vertrauen und Loyalität durch die Verankerung von Werten und Normen auf einer digitalen Plattform. Die Handlungsempfehlungen werden anschließend in der Automobilbranche, bei TV-Streaming-Anbietern und anhand einer Plattform für Autoreparaturen beispielhaft illustriert.

In Online Shops steht Käufern eine Vielzahl an Produkten mit unterschiedlichen Produkteigenschaften zur Verfügung. Dieses große Informationsangebot kann eine Informationsüberlastung (Information Overload) bewirken, was zu Unzufriedenheit bei den Käufern und zu niedrigeren Abschlussraten führen kann. Abhilfe schaffen Interaktive Informationsmanagement-Tools (IIMT), die es den Käufern ermöglichen, durch Filtern, Sortieren oder Vergleichen das Informationsangebot selbst steuern zu können. IIMT unterstützen dabei verschiedene Entscheidungsstrategien, die Käufer beim Produktkauf in Online Shops anwenden. Zum Beispiel eliminiert ein Käufer, der die Elimination-by-Aspects-Strategie anwendet, Produkte, die gewünschte Grenzwerte beim wichtigsten Attribut nicht erreichen. Sind nach diesem Schritt noch mehrere Produkte in der Auswahl verblieben, wird mit dem zweitwichtigsten Attribut fortgefahren, und zwar solange, bis ein Produkt übrig bleibt. Ein Online Shop mit Filter würde die Anwendung dieser Strategie unterstützen.

Wir analysierten die in den 100 umsatzstärksten Online Shops in Nordamerika vorhandenen IIMT. Die Studienergebnisse zeigen, dass Online Shops Entscheidungsstrategien unterstützen, die von Käufern auch häufig angewendet werden. Diese Strategien werden durch einige wenige Tools (Funktionen zum Filtern, Funktionen zum Sortieren, Produktvergleichsmatrizen) unterstützt. Die Ergebnisse zeigen weiter, dass vor allem bei der Gestaltung der Tools noch Potenziale zur Verbesserung bestehen.

Interaktive Einkaufserlebnisse können positiv zur Wahrnehmung des Einzelhandels aus Sicht der Kunden beitragen und bei konsequentem Management durch Händler deren Wettbewerbsposition gegenüber dem Online-Handel stärken. Das in der Forschung etablierte Konstrukt „Einkaufserlebnis“ im Einzelhandel umfasst verschiedene Determinanten und Moderatoren, vernachlässigt in seiner aktuellen Form jedoch das Transformationspotenzial digitaler und mobiler Technologien, welche neuartige personalisierte und kontextbezogene Dienstleistungen ermöglichen. Dieser Artikel diskutiert Aspekte der bestehenden Einkaufserlebnistheorie vor dem Hintergrund der digitalen Transformation der Kundenschnittstelle und trägt zur Konzeptualisierung digitaler Einkaufserlebnisse bei. Darauf aufbauend werden acht Gestaltungsprinzipien für IT-Artefakte abgeleitet, welche die Ko-Kreation digitaler Einkaufserlebnisse im innerstädtischen Einzelhandel ermöglichen können.

Während Online-Shopping die Customer Experience beispielsweise mit Recommendersystemen weiter optimiert, stecken digitale und interaktive Ansätze für den stationären Handel noch in den Kinderschuhen – verbunden mit entsprechenden Problemen, mit Internethändlern mitzuhalten und Mehrwerte durch den physischen Einkauf ins Feld zu führen. Eigene Mobilgeräte der Nutzer wie Smartphones sowie Public Displays bieten für Läden neue Möglichkeiten, das Einkaufserlebnis auch im stationären Handel mit personalisierten Angeboten digital und medial zu unterstützen. Die Individualisierung erfordert dabei passende persönliche Daten der Nutzer, die sowohl akquiriert als auch geschützt werden müssen. Zudem sind ein Mehrwert und eine hohe Nutzungsrate nur durch einfache und direkt zu erfassende Benutzungsschnittstellen möglich, die für interaktive Systeme – wie Public Displays – und integrierte Nutzung von mehreren Geräten – wie Smartphone und stationäres Touch-Display – in Ladengeschäften erst entwickelt werden müssen.

Mit einer Befragung werden Aspekte des Datenschutzes für persönliche Daten und Anforderungen aus der Situation im Ladengeschäft erhoben. Ein Konzept und Prototyp für die Nutzung von persönlichen Mobilgeräten und Public Displays zeigt neue Interaktionsmöglichkeiten bei Kontrolle von sensiblen Informationen für eine digitale und interaktive Customer Experience. Beispielsweise kann die Integration von Mobilgeräten mit interaktiven Displays oder die Erkennung von Kleidungsstücken gestisch eingesetzt werden, d. h. indem Mobilgeräte oder Kleidungsstücke an das Display gehalten, aufgelegt oder anderweitig per Geste in Beziehung gesetzt werden. Eine qualitative Studie zeigt Nutzerfeedback und Praxistauglichkeit sowie Herausforderungen und Möglichkeiten für zukünftige Systeme.

Der stationäre Einzelhandel verliert zunehmend Marktanteile und Umsätze an den Onlinehandel, sowohl durch Etablierung von Pure-Playern (z. B. Amazon) aber auch im Zuge von Multi-Channel Strategien von Händlern. Eine Ursache dafür ist, dass Kunden gerne und oft im Internet Waren einkaufen und deutlich weniger loyal gegenüber Händlern sind. Dies führt zu Einbußen im Umsatz und im schlimmsten Fall zu Händlersterben in den Städten. Eine mögliche Lösung ist eine klug implementierte Multi-Channel Strategie, bei der Kunden durch die Nutzung von mobilen Anwendungen der Händler in stationäre Ladengeschäfte umgeleitet werden. Um die Verbreitung und Verwendung einer solchen Anwendung zu steigern, ist die Implementierung von Gamification ein möglicher Ansatz. Auf Basis des Technologieakzeptanzmodells wurde eine Online-Umfrage durchgeführt, mit dessen Hilfe die Technologieakzeptanz gegenüber einer App mit gamifizierten Inhalten eines fiktiven Händlers getestet wurde. In dieser App erhält der Nutzer nach dem Erledigen kleiner Aufgaben eine Belohnung (Service, geldwerter Vorteil, Rabatt, Geschenk), dessen Einlösung nur im stationären Ladengeschäft möglich ist. Die Ergebnisse der Online-Umfrage haben keine eindeutige Präferenz einer bestimmten Belohnungsform gezeigt, jedoch einen leichten Trend in Richtung Geschenk. In einem anschließenden Laborexperiment wurden die Belohnungsformen Geschenk und Rabatt bevorzugt.

Angesichts der zunehmenden Konkurrenz durch Online Shops ist die Schaffung eines ganzheitlichen Kundenerlebnisses (engl. Customer Experience) für stationäre Einzelhandelsunternehmen von besonderer Bedeutung. Hierbei geht es darum, eine positive Wahrnehmung einzelner Einkaufserlebnisse beim Kunden zu erzielen – über die Produkte, den Service und die Atmosphäre im Ladengeschäft. Um dieses Ziel zu erreichen setzen Einzelhandelsunternehmen verstärkt auf innovative Konzepte zur Schaffung eines einzigartigen Kundenerlebnisses. Unklar ist jedoch, wie diese Maßnahmen beim Kunden ankommen und ob sie tatsächlich zu einem positiven Einkaufserlebnis beitragen. Während sich das Kundenverhalten aufgrund einer Vielzahl digitaler Spuren in Online Stores relativ leicht erfassen und analysieren lässt, ist man im stationären Einzelhandel noch immer auf klassische Methoden, wie zum Beispiel Kundenbefragungen im Ladengeschäft, angewiesen. Diese sind jedoch einerseits zeit- und ressourcenintensiv und werden andererseits von Kunden häufig als Belästigung wahrgenommen.

Dieser Beitrag stellt ein innovatives Konzept mit unterschiedlichen Design-Optionen zur Messung der Customer Experience basierend auf Location-based Crowdsourcing in Verbindung mit Geofencing vor, der die genannten Herausforderungen adressiert. Am Fallbeispiel von Streetspotr werden erste Erfahrungen mit den unterschiedlichen Designs erläutert und Handlungsempfehlungen aufgezeigt.

Das Aufrechterhalten der lokalen Versorgungsinfrastruktur gestaltet sich, insbesondere für die Kommunen im ländlichen Raum, zunehmend schwerer. Durch den Bevölkerungsrückgang in ländlichen, oftmals strukturschwachen Regionen geraten diese in eine Abwärtsspirale: Die Rentabilität privatwirtschaftlicher Angebote wie beispielsweise Dorfläden sinkt durch die abnehmende Kaufkraft, die mit einer rückläufigen Bevölkerungszahl einhergeht. Dadurch folgt oft die Aufgabe der Dorfläden. Es ist festzustellen, dass der alleinige Fokus auf die Versorgung mit Gütern des alltäglichen Bedarfs nicht mehr ausreicht, um ein attraktives Angebot und nachhaltiges Geschäftsmodell sicherzustellen, und weitere Produkte und Dienstleistungen angeboten werden müssen. Die Digitalisierung eröffnet Chancen, diese Erweiterungen des Angebots voranzutreiben. In diesem Beitrag wird ein Dorfladenkonzept vorgestellt, indem der Dorfladen als Versorgungs- und Gesellschaftszentrum fungiert. Die partizipativ entwickelten Artefakte werden im Rahmen einer multi-methodischen Fallstudie in einer Gemeinde in Westniedersachsen im Kontext des vom BMBF-geförderten Demografieprojekts „Dorfgemeinschaft 2.0“ veranschaulicht erprobt.

Die Akzeptanz und Gebrauchstauglichkeit Smart-Glasses-basierter Systeme sind essenziell für die erfolgreiche Bereitstellung darauf aufbauender Self-Services. Im Rahmen eines Experiments wurden Gestaltungsprinzipien für die nutzerfreundliche Gestaltung und die damit einhergehende Sicherung der Nutzerakzeptanz eines entsprechenden Systems hergeleitet. Die Untersuchung baut auf den Modellen der Unified Theory of Acceptance and Use of Technology und der System Usability Scale auf. Die Ergebnisse erweitern die Wissensbasis im Bereich von Self-Service-Technologien durch die Umsetzung von Self-Services auf Smart Glasses anhand der Entwicklung und Evaluation eines Prototyps. Darüber hinaus wird ein praktischer Beitrag in der Ableitung konkreter Design-Prinzipien zur Gestaltung eines positiven Nutzungserlebnisses für Smart-Glasses-basierte Self-Service-Systeme geleistet. Eine Bewertung des Einsatzpotenzials erfolgt vor dem Hintergrund verschiedener Anwendungen in der Supply Chain.

Augmented Documentation (AD) bedeutet im Kontext dieses Beitrags die Anwendung von Augmented Reality (AR) im Bereich der Technischen Dokumentation (TD). TD ist ein spezieller Bereich der Informationsaufbereitung und -Begleitung im Business-to-Business Produktmanagement. Die aktuellen Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung und ein zunehmender Innovationsdruck der TD, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu erweitern, fördern die Auseinandersetzung mit zeitgemäßen Technologien wie AR. In diesem Beitrag wird die spezielle Anwendung der AR-Technologie auf den Bereich der TD erläutert und diskutiert. Weiterhin wird ein dezidiertes Innovationsprojekt bezüglich der Implementierung von AD vorgestellt, das anhand von Action Design Research durchgeführt und in dem die darauf aufbauenden Erkenntnisse implementiert wurden. Das AD-Innovationsprojekt ist ein exemplarisches Vorgehen, das wertvolle Erkenntnisse für Wissenschaft und Praxis liefert, die am Ende dieses Beitrags erläutert werden.

Virtual Reality (VR) steigert die Teilhabe und Autonomie des Kunden im Kaufprozess von ortsgebundenen und beratungsintensiven Gütern und Dienstleistungen. Im Rahmen einer Case Study wird der Nutzen von Virtual-Reality-Technologien im Garten- und Landschaftsbau untersucht, um zu zeigen, dass mit diesen immersiven Szenarien die Planung eines Projektes unterstützt wird und eine Verbesserung gegenüber konventionellen Präsentationsmedien in der Entscheidungsfindung besteht. Die Anforderungsanalyse, prototypische Implementierung und Evaluation (N = 61) eines VR-Systems, welches die Entscheidungsbasis des Kunden fundamental erweitert, tragen zur Wissensbasis bei. Ein praktischer Beitrag entsteht durch einen unternehmensspezifischen Prototyp, der sowohl branchenintern, als auch -übergreifend einfach auf andere Unternehmen adaptiert werden kann.

Der digitale Kundenkontakt in den sozialen Medien ist für viele Organisationen ein zentraler Bestandteil der digitalen Markenführung und ein wichtiger Baustein der Digital Customer Experience. Gerade kleine und mittelgroße Organisationen blicken allerdings nach wie vor zum Teil mit großer Skepsis auf die Nutzungsmöglichkeiten von Social Media. Der vorliegende Beitrag beschreibt ein Vorgehensmodell zur Entwicklung einer markenkonformen Social-Media-Strategie, speziell für kleine und mittelgroße Organisationen. Ansätze und Methoden der klassischen Strategieentwicklung sowie dem Marken- und Medienmanagement werden zu einem Baukasten kombiniert, mit dem ausgehend von der Marke der Organisation systematisch eine dazu passende Social-Media-Strategie entwickelt und umgesetzt werden kann. Klarer Nutzen, Ressourceneffizienz und einfache Handhabung sind dabei wesentliche Kriterien der Methodenauswahl. Die Anwendung des Modells wird anhand des praktischen Einsatzes bei Viva con Agua de Sankt Pauli e.V. dargestellt, einer Non-Profit-Organisation, die sich für den weltweiten Zugang zu sauberem Trinkwasser einsetzt.

Crowdsourcing ermöglicht Unternehmen, die Intelligenz, Problemlösungsfähigkeit und Kreativität großer, weltweit verteilter Menschengruppen zu nutzen. Viele Organisationen nutzen diese Möglichkeiten seit längerem. Insbesondere aufgrund der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung hat sich ein breit gefächertes, ausdifferenziertes Crowdsourcing-Angebot etabliert, das von Unternehmen einfach genutzt werden kann. Während Crowdsourcing sich gut für die Entwicklung neuer Produkt- oder Serviceideen eignet, stoßen die bisherigen Methoden an Grenzen, wenn die Entwicklung der organisatorischen Kernbereiche wie das Geschäftsmodell, die Strategie oder die Kultur des Unternehmens im Fokus der Entwicklung steht. Für die Unterstützung der Unternehmensentwicklung eignen sich länger angelegte, iterative und durch Coaching begleitete Prozesse. Am Beispiel einer innovativen Crowdsourcing-Methode wird ein iteratives Verfahren vorgestellt und mit konventionellen Ansätzen verglichen.

Die digitale Transformation verändert gegenwärtig die Art und Weise, wie Arbeit erbracht und organisiert wird. Zwei Trends sind dabei besonders signifikant: Die „Plattform-Ökonomie“, mit Crowdworking-Plattformen als einer ‚Spielart‘, und die „Sharing-Economy“. In diesem Beitrag zeigen wir am Beispiel der Crowdworking-Plattform Mila und ihres Kunden und 51-prozentigen Eigentümers Swisscom AG, wie Unternehmen die Crowd für Wertschöpfung einsetzen, ihren Kundensupport ausbauen und damit Vorteile für alle Beteiligten generieren können. Die Plattform Mila verbindet in einem neuartigen Ansatz das Paradigma der Crowd, insbesondere die Nutzung einer Vielzahl von Leistungserbringern, mit den Prinzipien der Sharing-Economy, vor allem dem Einbezug der Kunden als Produzenten von Dienstleistungen. Basierend auf Experten-Tiefen-Interviews mit Verantwortlichen von Mila und Swisscom analysieren wir in diesem Beitrag dieses neuartige Arbeitssystem und leiten Handlungsempfehlungen für Unternehmen ab.

In diesem Beitrag wird mittels einer multimethodischen Analyse untersucht, ob und inwieweit die Sharing Economy ein geeignetes Konzept zur Reduzierung der Umweltauswirkungen des Konsums mobiler Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) darstellen kann. Hierzu wird zunächst anhand einer systematischen Literaturanalyse eruiert, durch welche Mechanismen die gemeinschaftliche Nutzung von Gebrauchsgütern zur Reduzierung der Umweltbelastung beiträgt. Die Bereitschaft der Konsumenten zur gemeinschaftlichen Nutzung mobiler IKT wird durch eine quantitative Erhebung (n = 329) ermittelt, während die Marktpotenziale Sharing Economy basierter Geschäftsmodelle durch Expertenbefragung erhoben werden. Der Beitrag kommt zu dem Schluss, dass sich Sharing-Economy-Geschäftsmodelle insbesondere für hochpreisige, kurzzeitig genutzte mobile IKT eignen.