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13.04.2018 | Change Management | Im Fokus | Onlineartikel

Agile Führung zur Stärkung der Veränderungsintelligenz

Autor:
Antje Freyth

Braucht Agilität überhaupt noch Führung? Oder sind Führung und Agilität nicht ein Widerspruch in sich? Wie das Konzept der Veränderungsintelligenz zeigt, hängt die Antwort vom jeweiligen Agilitätskontext ab, so Gastautorin Antje Freyth.

Das Konzept der Veränderungsintelligenz unterscheidet drei Ausprägungen von Agilität: Ganzheitliche Agilität, Projektagilität und Alltagsagilität. Diese Ausprägungen von Agilität führen zu einem jeweils unterschiedlichen Rollenverständnis von Führung. 

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Ganzheitliche Agilität und Führung

Ganzheitliche Agilität bezieht sich auf Agilitätskonzepte, die konsequent eine ganzheitlich agile Organisation anstreben. Ein Beispiel dafür ist das Konzept der Holokratie, in der Agilität am radikalsten gelebt wird, da die Dezentralisierung, Selbstorganisation und Abschaffung der Hierarchie das ganze Unternehmen umfasst. Im Kontext der ganzheitlichen Agilität ändert sich das Führungsverständnis am grundlegendsten. Hier werden klassische hierarchische Positionen zugunsten konsequenter Dezentralisierung und Selbstorganisation abgeschafft. Führungsaufgaben können sich auf mehrere Rollen verteilen und diese Führungsrollen sind dann dynamisch besetzt, das heißt, ein Mensch füllt eine Führungsrolle gegebenfalls nur temporär aus.

Projektagilität und Führung

In agilen Projekten (beispielsweise in der agilen Software-Entwicklung) wird Agilität ebenso konsequent mit einem definierten, agilen Vorgehensmodells gelebt (zum Beispiel Srum). Im Unterschied zur ganzheitlichen Agilität findet dieses agile Framework aber nur auf der Ebene der Selbstorganisation einzelner Projektteams Anwendung. Im Kontext der Projektagilität gelten innerhalb des selbstorganisierten Teams die gleichen Ausführungen wie zur ganzheitlichen Agilität. Allerdings bleibt die umgebende Organisation mit ihren klassischen Führungskräften unverändert. In diesem Fall entsteht ein unternehmensinternes Agilitätsgefälle zwischen der hohen Selbstorganisation im agilen Projekt und den klassischen Führungsmechanismen in den traditionell organisierten Einheiten. Dies führt wiederum zu eigenen Führungsherausforderungen. 

Alltagsagilität und Führung

Hier findet das Arbeiten in den nach wie vor vorhandenen traditionellen Strukturen des Unternehmens statt und das Ziel ist, dass die Organisation agiler wird – ohne aber gleich zu einer holokratischen Organisation zu werden. Im Mittelpunkt steht es, agile Gestaltungselemente zu adaptieren, die im Alltag hilfreich sind, um sich in der VUCA-Welt erfolgreicher zu bewegen. So kann es beispielsweise agilitätsförderlich sein, bestimmte Reflexionsroutinen aus Scrum zu übernehmen, ohne Scrum gleich vollumfänglich einzuführen. Oder die Unternehmenskultur in Richtung einer agilen, innovationsfördernden Kultur weiterzuentwickeln, ohne gleich alle Hierarchien im Unternehmen aufzulösen. 

Auch als Führungskraft in der klassischen Linie den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu übertragen, ohne gleich vollständige Selbstorganisation einzuführen, kann ein erster Schritt sein. Dementsprechend gibt es  bei der Alltagsagilität nach wie vor Führungspositionen in der Linienorganisation – allerdings mit einem veränderten Führungsverständnis und erweitertem Führungs-Know-how. 

Während sich ganzheitliche Agilitätsformen vor allem im Bereich der jungen Wachstumsunternehmen und digitalen Geschäftskonzepte finden, beschäftigen sich etablierte Unternehmen aktuell zumeist mit der Projekt- und Alltagsagilität. Dabei stehen die Führungskräfte vor der Herausforderung, agile Elemente intelligent in das bestehende System zu integrieren und das bestehende System kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

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